Одним з основних компонентів, що складають зміст управл, є ф-ії управляння. Це конкретний вид управл діяльності, що здійснюється спеціал прийомами і способами, а також відповідна організація робіт. Таким чином, для виконання тієї чи інший відносно простої роботи необхідно заздалегідь визначити, що потрібно в підсумку одержати, як організувати справу, мотивувати і проконтролювати його виконання. Це і є фу-ції управління. Основні управл ф-ції залишилися порівняно незмінними: планування; організація; мотивація; контроль. Ці ф-ції водночас є складовими процесу управл. Планування – це сис-ма методів, засобів, дій М, що забезпечують спрямованість зусиль усього колективу на досягн спільної мети. Процес план-ня в управл діяльн є безперервним. 1, тому, що життя фірми не припиняється з досягненням поставленої мети. Виникають нові цілі, для яких розробляються нові плани. 2, фірма має справу з непередбач-ми обставинами. Тому плани потрібно постійно переглядати. Організація – це процес координації завдань підпр і дій працівників. Організація має два аспекти: створення структури підпр, яка б відповідала меті його діяльності, розподіл ресурсів за підрозділами; узгодження повноважень. Для з’ясування суті організації звернімося до найпростішої організаційної структури – лінійної.
Орган-ія поділ на підрозділи, які очолюються керівниками(к) А та В. Найчастіше це – виробн-ий підрозділ та збутовий підрозділ. Кожний з (к) підрозділів наділяється відповідним повноваженнями і лінійно (безпосередньо) підпорядковується (к) М. (К) підрозділів наділяють повноваж-ми виконавців А1, А2, А3, В1, В2, В3. Безпосередні виконавці (робітники А1, А2, А3 та збутові агенти В1, В2, В3) підпорядковуються (к) своїх підрозділів. Лінійна орг-структура найбільше підходить для невеликих підпр з простою технологією. В ній і розпорядження (к) легко досягають безпосеред виконавців, і діяльність вищого (к) з координації дій підлеглих є простою. На кожного (к) підрозділу покладається значна кількість функц-них обов’язків. Функціональна структура передбачає розмежування ф-цій управління вироб-ом, персоналом, фінансами, збутом, інвестиц, науково – досл розробками.
В кожному підрозділі, що відповідає за виконан певної ф-ції визначається свій (к). Схематично це виглядає так: при функц-ній організації формуються підрозділи, кожний з яких очолюється фу-ними (к) - Х1, Х2 та Х3. такими (к) можуть бути: головний технолог, інженер, і тд. У великих корпорац – це, як правило віце – президенти, або заст директора. Безпосередні підлеглі А1, А2, А3, А4 підпорядк-ся функц-им (к), що, як видно, збільшує і ускладнює зв’язки в організації. Лінійно-функ-ний тип – тип орг-ної структури, при якому на лінійну орг.структуру накладається функц-на орг.структура, при цьому лін підрозділи ((к) Л1) безпосередньо пов’язані з виконавцями (В1, В2, В3) і мають право віддавати обов’язкові для виконання накази. Роль функц-их (к) (Ф1, Ф2) полягає у забезп-ні кваліфікованої допомоги у роботі лінійного керівництва, не мають права віддавати накази виконавцям.
 |
Ускладнення вироб проц викликало зміни в організац структурах. З’явились їх нові типи – матричні, програмно – цільові, дивізіональні. Особливістю матричних структур є подвійна підпорядкованість виконавців. Вони підпорядковуються начальникам підрозділів і (к) конкретн програми Матрична структура організації: крім лінійно – функц-них (к) Х1, Х2, в організац є (к) проектів Р1 і Р2. в їхньому розпорядженні перебуває певний обсяг матеріалів, фінансових і трудових рес, необхідних для вик-ня заданого проекту. Виконавці В1, В2, В3, В4 мають подвійне підпоряд-ня. З одного боку вони підпорядкованої (к) тих підрозділів, де вони працюють (Х1, Х2), з іншого – (к) проекту (Р1, Р2). Після заверш одного проекту вони повертаються до виконання своїх функц-них обов’язків в іншому проекті. В обох випадках зберігається постійне робоче місце. Програмно – цільові структури - методом роботи тут є створення спец-их груп, куди входять різні працівники, котрі займаються реалізацією певної цілі. Цільова група, члени якої працюють в основному за тимчасовими угодами, створюється на термін розробки проблеми і розпускається після її розв’язання. Мотивація – це процес спонукання себе або інших до діяльності заради досягнення спільної мети організації. Менеджер повинен зацікавити кожного виконавця у плідній праці. Щоб мотивувати плідну працю людей, слід впливати на: 1)їх потреби 2)на сприйняття та очікування. Відповідно до цього мотивацію поділяють на змістовну та процесуальну. Контроль – це зіставлення поперд визнач мети та факт досягнутого результ. Він полягає у встановленні певних стандартів вимірювання факт досягнутих результатів і коригуванні, якщо резул істотно відрізняються від встановл стандартів. Контроль може існувати у трьох формах: попередній, повторний і завершальний.
