Виды производственных структур управления, принципы их создания.

В зависимости от формы специализации основных цехов различают три вида производственной структуры предприятия: технологическую, предметную и смешанную.

При технологической структуре каждый основной цех предприятия специализируется на выполнении определенной части (стадии) общего технологического процесса, осуществляя ее по всем видам основной продукции, выпускаемым предприятием. При технологической структуре цехи и участки создаются по принципу технологической однородности выполняемых работ или производственных процессов по изготовлению различных изделий. Например, на машинострои-тельных заводах организовались литейный, кузнечный, механический цехи, а внутри, например, механического цеха — токарный, фрезерный участки. На текстильных фабриках организуются прядильные, ткацкие, отделочные производства.

При предметной структуре основные цехи специализируются на изготовлении какого-либо изделия, или группы однородных изделий, узлов, деталей с применением самых разнообразных технологических процессов. В цехах предметной специализации по возможности осуществляется замкнутый цикл производства, поэтому их часто называют предметно-замкнутыми. Так, на заводе измерительных приборов имеются цехи по изготовлению круглых и плоских калибров, микрометров и др.; на обувной фабрике — цехи мужских ботинок, женской модельной обуви и др. Предметная форма построения производственной структуры характерна в основном для предприятий крупносерийного и массового производства. Однако в ряде случаев предметная структура может иметь место в среднесерийном и мелкосерийном производстве, где на основе широкой унификации деталей и узлов различных изделий создаются условия для их производства в значительных масштабах.

Наибольшее распространение на практике получила смешанная (предметно-технологическая) структура, при которой часть основных цехов построена по технологическому принципу, а часть – по предметному. Так, на машиностроительных заводах заготовительные производства и цехи строятся по технологическому принципу (кузнечно-прессовый, литейный серого чугуна, сталелитейный), а обрабатывающие и выпускающие объединяются в предметно-замкнутые звенья. Эта структура особенно характерна для машиностроительных заводов с массо-вым и серийным типом производства.

В зависимости от подразделения, которое берется в основу построения производственной структуры, она может быть: цеховой; бесцеховой; корпусной; комбинатской.

11.Матричная структура управления: характеристика, преимущества, недостатки.

При матричной организационной структуре управления рядом с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления формируют еще и временные предметно-специальзированные звенья – проектные группы.

Проектные группы формируют из специалистов постоянных функциональных отделов и только временно подчиняются руководителю проекта. Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя относительно специалистов проектной группы. В то же время он является функциональным руководителем относительно производственных подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию проекта. После завершения работы над проектом группы распускаются, а специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения.

Главная особенность матричных организационных структур – это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала, рост количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними. Использование матричной информационной структуры управление оправдано на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции.

13.Линейно-функциональная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на разделение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали.

Она дает возможность организовать управление по линейной схеме (директор - начальник цеха – мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия только помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, благоприятствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с установленным ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако при условии частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений).

14.Функциональная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Основой функциональной организационной структуры управления является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления.

Каждое производственное подразделение получает распоряжение одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура управления обеспечивает компетентное руководство относительно каждой управленческой функции. Однако этот тип оргструктуры имеет определенные недостатки: возможны спорные распоряжения, трудности координационной деятельности управленческих служб, торможение оперативной работы органов управления.

15.Дивизионнальная структура управления: характеристики, преимущества, недостатки.

Дивизиональная организационная структура управления (рис. 4) базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, которые осуществляются производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.д.) функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях администрации интегрированных структур предприятия.

Таким образом, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование. Стратегические же функции управления выполняются централизованно на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления выделение видов деятельности субъектов хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа выделения производственных подразделений:

· продуктовый (изготовление определенного продукта);

· по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

· по месту нахождения (расположение в определенном географическом районе).

Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения в окружающей среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.