Існуючі тенденції у області аутсорсингу бізнес-процесів

Підприємство може досягти реальних успіхів на ринку за умови правильної постановки цілей функціонування та орієнтації діяльності на безпосереднє їх виконання з мінімальними втратами та помилками. Успішним можна вважати підприємство, яке постійно збільшує свою гнучкість, цілеспрямовано перерозподіляє ресурси на користь удоскона-лення, стратегії та ключових навичок [5]. Високоефективна підприємницька діяльність визначається такими положеннями.

а) Підприємство має бачення та настанову визначення найбільш важливих механізмів, що забезпечують збільшення існуючої і майбутньої своєї цінності у межах галузі. Воно прогнозує та швидко реагує на значні зміни у середовищі споживання.

б) Підприємство розробляє адаптовані й виконувані стратегії, за допомогою яких можливо уникнути стагнації й банкрутства в умовах еко-номічної невизначеності. Підприємство – це гнучка і самонавчаюча структура.

в) Підприємство набуває здатності виділяти основні професійні на-вички, які мають найбільше значення для створення цінності, очікуваної споживачем. Воно постійно удосконалює такі навички та на їх основі до-сить ефективно конкурує з іншими підприємствами. Цінність виробника складає його здатність чітко визначити як і коли можливо удосконалити такі навички шляхом партнерством як у сфері стратегічних знань та умінь, так і у області допоміжних процесів.

г) Для підприємства важливим є розуміння того, що його ефектив-ний взаємозв’язок із споживачем – це фактор, що забезпечує створення цінності. Свої ідеї та знання виробник має використовувати для форму-вання постійного, задоволеного якістю продукції та відповідного обслуго-вування споживача, який приносить значний економічний прибуток.

Підприємству необхідно мати чітке уявлення про цілі, досягнення яких забезпечить йому найбільшу продуктивність використання всіх ресурсів, тобто здатність забезпечити собі конкурентні переваги у певних часових і просторових параметрах середовища його функціонування. При цьому визначається необхідність альтернативності цілей, оцінюючи чим необхідно пожертвувати. Це означає, що значимість та складність формування системи логістичного менеджменту підприємства має визначатися, насамперед, відповідним рівнем професіоналізму його вищого керівництва, спроможністю виявити та задіяти ті прогресивні теорії і ефективний досвід організації і менеджменту, що дозволяють найбільш оптимально адаптувати свої внутрішні можливості до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища. Цінність підприємства-виробника сьогодні визначається тим, наскільки воно спроможне встановити як і коли можливо удосконалити набуті професійні навички і досвід з метою найбільш ефективної реалізації як основних, так і допоміжних бізнес-процесів на основі продуктивного партнерства.

Сьогодні більшість підприємців піклуються питанням "Як фірмі стати конкурентоспроможною і зберегти конкурентоспроможність у всіх бізнес-процесах?" очевидно саме таке явище у підприємницькій діяльності як аутсорсинг може допомогти вирішити цю проблему, але він має надати діяльності підприємства принципово іншої форми, відмінної від існуючої.

Чим більше компанія зосереджується на таких видах діяльності, які, за її думкою забезпечують відмінну перевагу, тим більше вона вимушена покладатися на інших. З ростом цієї зовнішньої залежності життєво важливим стає зміна природи відносин. конкурентні взаємовідносини між незалежними учасниками угоди повинні перетворитися у партнерські. Джерело: М. Кристофер. Маркетинговая логистика / М. Кристофер, Х. Пэк, - М.: Технология, 2005. – 200 с.

 

А утсорсинг (від англ. Outsorcing – використання зовнішніх джерел чи засобів) – це передача певних бізнес-функцій чи бізнес-процесів під-приємства та всіх пов’язаних з ними активів сторонній організації-підрядчику (аутсорсеру), яка здатна збільшити їх цінність, що зазви-чай недосяжне підприємству-замовнику.

 

Основними причинами, що викликають потребу переходу до аут-сорсингу є такі:

нестача власних ресурсів;

потреба у скороченні витрат;

необхідність зосередитися на основних видах діяльності;

бажання отримати конкурентні переваги.

До цього слід додати ще дві причини.

а) Керівництво підприємства не знає, що робити далі:

не відслідковується подальша перспектива розвитку даного на-прямку діяльності;

підприємство у цілому втрачає ринкову привабливість.

б) Керівництво підприємства не здатне чітко сформулювати, який існує вихід з існуючого стану справ.

Аутсорсинг ефективний за умов:

є достатньо відпрацьованим процесом з багатою історією вдалих контрактів;

дозволяє отримати покращення, які неможливо досягти з допомо-гою звичайного підрозділу;

покращує діяльність підприємства і виділений процес;

пропонує контроль над витратами, який не можливий силами внут-рішнього підрозділу;

виключає непередбачені витрати;

покращує якість сервісу;

дозволяє залишатися конкурентоспроможним;

дозволяє зосередитися на основному виді діяльності і джерелі при-бутку;

є дієвим способом зміни корпоративної культури;

передбачає якість, яка не досяжна внутрішнім підрозділам;

передбачає гнучкий підхід до кількості штату працівників;

відкриває доступ до знань і досвіду спеціалістів.

У червні 1995 р. у журналі " Harvard Business Review " з’явилася стаття, у якій начальник підрозділу по розробці і впровадженню інформаційних технологій компанії BP Exploration стверджував, що передав майже всі функції по розробці і впровадженню інформаційних технологій компаніям, які спеціалізуються у даній сфері. При цьому його організація отримала значні конкурентні переваги. Серед них – підвищення якості обслуговування, зниження витрат на 30-40 %, а також упевненість у тому, що у майбутньому компанія доб’ється ще більшого підвищення якості обслуговування і зниження витрат. Пізніше фінансовий директор BP Exploration у одному з інтерв’ю заявив, що недавно закінчився термін дії чотирьохрічного контракту про аутсорсинг його фінансового підрозділу, і він відразу ж підписав ще один п’ятирічний контракт з тим же аутсорсеру. За його словами, за ці дев’ять років доходи BP Exploration зростуть удвоє, а витрати знизяться на 50 %, до того ж тепер компанії будуть надавати послуги, якість яких значно вище.

Після рішення компанії Eastman Kodak про передачу більшої частини своїх операцій по розро­бці і впровадженню інформаційних технологій стороннім організаціям, прийнятого в 1989 р., стали з’являтися статті і прес-релізи, які вказували на те, що з допомогою аутсорсингу можна досягти такого підвищення якості обслуговування і зниження витрат, якого дуже важко досягти у рамках внутрішнього підрозділу фірми. Додали переконливості таким аргументам і статті компанії BP Exploration, згідно з якими, деякі організації-замовники цілком можуть досягти постійного підвищення якості обслугову-вання. Після виходу першої з цих статей, більшість менеджерів, які стверджували, що аутсорсинг такого підрозділу, як інформаційних технологій, – це визнання поразки підприємства, змінили свою думку.

Досить часто аутсорсинг стає предметом довгострокового, 5 – 10-літнього контракту, тому необхідно пам'ятати, що рішення повинне носити стратегічний, а не оперативний характер. Пропозиція зобов'язана бути чітко позначеною, надійною у фінансовому змісті, повинна припускати привабливий прибуток на інвестований капітал з урахуванням можливих ризиків. Як і будь-яка корпоративна угода, висновок угоди про аутсорсинг супроводжується складним переговірним процесом, а це у свою чергу вимагає використання знань юристів, фінансистів і психологів.

Результати досліджень зарубіжних дослідників свідчать про ефективність діяльності надавачів логістичних послуг. Так, понад 60% опитаних в Європі фірм вважають послуги з аутсорсингу успішними, водночас третина з респондентів залишається або незадоволеною отриманими логістичними послугами, або не в стані їх оцінити. Незважаючи на істотні відмінності у розвитку ринку логістичних послуг, такі тенденції спостерігаються, хоча не так виразно, у країнах Центрально-Східної Європи, зокрема, в Україні та Росії. Значним ускладненням при прийнятті рішення про аутсорсинг є відсутність операторів, які пропонують повний потрібний спектр логістичних послуг в усіх регіонах України. Окрім того, часто спостерігається недотримання прийнятих зобов'язань щодо рівня обслуговування; відсутність управлінського персоналу стратегічного бачення; складність у досягненні зниження витрат; зростання цін після встановлення співпраці; зниження можливості впливу та контролю над функціями, переданими надавачу послуг. Істотною проблемою є менший досвід логістичних операторів і у зв'язку з цим гірше розуміння процесів, характерних для даної галузі, у порівнянні з операторами, які діють у Західній Європі. Це має більше значення у випадку делегування назовні більш широкого діапазону операцій, а не тільки транспортування, а також складування, комплектації, логістичного консультування тощо. Як наслідок, по мірі розвитку ринку логістичних послуг популярність аутсорсингу на вітчизняному ринку буде також зростати.

Як показало дослідження, проведене у 2004 р. в Німеччині консалтинговою фірмою Miebach Logistik [90] у співпраці з Deutsche Logistik Zeitung, аутсорсинг логістичних послуг, домінуючий тренд 90-тих років, явно виражений і у новому тисячолітті. Зокрема, серед анкетованих найбільших фірм, присутніх на німецькому ринку, приблизно 2/3 логістичних операторів у 2004 р. (70% у 2002 р.) і 60% фірм, які прийняли рішення про аутсорсинг у 2004 р. (50% у 2002 р.) вважають, що у майбутньому тенденції до передавання логістичного обслуговування зовнішнім фірмам буде надалі розвиватись.

 

Аутсорсинг спрацьовує не завжди, але потенційні вигоди такі, що не розглядати можливість аутсорсингу – це серйозне упущення керівника. Підприємству необхідно мати чітке уявлення про цілі, досягнення яких забезпечить йому найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто забезпечити собі конкурентну перевагу у певних часових і просто-рових параметрах середовища функціонування. При цьому визначається необхідність альтернативності цілей, оцінюючи чим необхідно пожерт-вувати. Це означає, що значимість та складність формування системи логістичного управління підприємства визначається, насамперед, відповід-ним рівнем професіоналізму його вищого керівництва, спроможністю виявити та задіяти ті прогресивні теорії і ефективний досвід організації і менеджменту, що дозволяють найбільш оптимально адаптувати свої внутрішні можливості до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища. Цінність виробника визначається тим, наскільки він здатний чітко встановити як і коли можливо удосконалити набуті професійні навички і досвід з метою найбільш ефективного реалізації як основних, так і допоміжних процесів на основі продуктивного партнерства.

Тобто, передача другорядної функції організації, яка спеціалізуєть-ся у відповідній сфері діяльності (аутсорсинг-обслуговування) може розглядатися цілком логічним – адже немає цензу тримати у своїй структурі підрозділ, який не створює цінності.

Досить часто поняття аутсорсинг, як правило, використовують у контексті вирішення дилеми "виробляти чи купувати". Хоча сучасне розуміння аутсорсингу виходить з більш широкого його значення – як форми ведення підприємницької діяльності за якою виконання другорядних функцій (у окремих випадках можуть передаватися і ресурси) підприємства передається зовнішній організації. Така організація здатна ефективно виконувати ці функції та використовувати наданні їй ресурси у інтересах замовника.

На прийняття рішення купувати чи не купувати аутсорсингові послуги можуть впливати такі фактори:

існує необхідність у гарантованому наданні аутсорсинг-послуг, тобто у забезпеченні високої надійності обслуговування;

об’єм послуг, які на думку керівництва можна було б передати аут-сорсинг, настільки малий, що ніхто з логістичних провайдерів не зацікав-лений у їх наданні;

вимоги до рівня якості аутсорсинг-послуг настільки жорстко виз-начені чи нестандартні, що потребують наявності у аутсорсер особливих методів виробництва, які на той час відсутні;

обов’язкове збереження комерційної таємниці;

наявність потреби у забезпеченні завантаження власних виробни-чих потужностей;

необхідність знизити залежність від будь-якого джерела поставок послуг і т. ін. [43].

Існуючий досвід показує, що використання аутсорсингу може бути найбільш привабливим у таких випадках:

існує потреба у значних матеріальних та трудових ресурсах;

сфери діяльності підприємства мало пов’язані між собою;

виконання робіт передбачає використання спеціальних професій-них знань та досвіду;

діяльність підприємства піддається різким коливанням ринку, що призводить до великих витрат на найм, навчання та збереження пер-соналу;

досить швидко змінюється технологія, що відповідно вимагає вели-ких інвестицій.

За будь-яких умов прийняття рішення щодо переходу на аутсорсинг визначається такими аргументами на його користь.

1. Аутсорсинг – це успіх у діяльності підприємства, якщо:

підприємству пропонується добре підлагоджений процес надання аутсорсинг-послуг, який підкріплюється позитивними відгуками інших замовників;

реалізація процесу надання аутсорсинг-послуг забезпечить під-приємству відчутні покращення його підприємницької діяльності у довгостроковій перспективі, що не можна досягти власними силами;

передбачається ефективний контроль витрат на виконання проце-су, можливість уникнення непередбачених витрат;

дозволяє отримати стійкі конкурентні переваги з рахунок покращен-ня рівня якості сервісного забезпечення виробленої кінцевої готової продукції;

дозволяє підприємству зосередитися на виконанні основного виду діяльності та джерелі основного прибутку;

підвищує рівень корпоративної культури, у тому числі переорієнта-ція персоналу підприємства на задоволення потреб і вимог споживачів;

пропонує більш гнучкий підхід до встановлення необхідної кількості персоналу, відкриває йому доступ до сучасних знань та досвіду спеціалістів, що працюють у даній сфері.

2. Аутсорсинг – це відомий та добре налагоджений процес.

Майже 50 останніх років фірми передають у аутсорсинг рекламу, юридичні послуги, транспорт, будівництво і виробництво. Ідея аутсор-сингу не нова. Аутсорсинг – це нова назва для старих методів. Сервісні центри, підготовка контрактів чи управління проектами давно перетвори-лися у аутсорсинг. Навіть аутсорсинг інформаційних технологій у цілому не нове явище. У автомобілебудівній промисловості вже є традиційним передача виготовлення запасних частин, окремих видів комплектації під-рядникам (малим та середнім підприємствам), оскільки вони гарантують високу якість виконання замовлень складального підприємства.

За тим, що аутсорсинг є досить старою ідеєю, сьогодні його успіх визначається наявністю на ринку бізнес-послуг сторонньої організації (сервіс-провайдера / аутсорсера), яка за рахунок високого рівня професіоналізму свого персоналу (як правило вузької спеціалізації) здатна збільшити цінність другорядній функції, що зазвичай є недосяжним для підприємства-виробника.

3. Аутсорсинг – це покращення діяльності підприємства, яке не може бути досягнуте у звичайних умовах.

За тим, що внутрішній підрозділ підприємства може лише деклару-вати своє намагання збільшити всій внесок у формування цінності, сервіс-провайдер реально володіє знаннями та можливостями, достатніми для внесення суттєвих та необхідних змін культуру бізнесу підприємства.

Тобто, виникає дещо незвичайна ситуація, коли у керівництва підприємства виникає по відношенню до сервіс-провайдера більше довіри, а ніж до власного підрозділу. З іншого боку досвідчений сервіс-провай-дер не згодиться на укладення угоди, якщо у керівництва немає такого переконання.

4. Аутсорсинг – це безперечне покращення бізнес-процесів підпри-ємства.

Аутсорсинг вимагає більш жорстких підходів до управління бізнес-процесами, що впливає на підприємницьку діяльність підприємства у ці-лому. Персонал сервіс-провайдера якісно підготовлює документацію та звітність, що обґрунтують необхідні витрати на управління бізнес-проце-сами, забезпечить розробку бюджету та належного контролю витрат, створять належні умови для ефективного управління змінами бізнес-процесів. Ефективно працюючий сервіс-провайдер переносить свій пози-тивний досвід на інші проекти, пропонує особливі методи управління, які-сні процеси обслуговування замовника.

5. Аутсорсинг – це кращий контроль витрат.

Реалізація аутсорсингу забезпечує:

більш жорсткий контроль витрат у цілому (сервіс-провайдер як пра-вило більш принципово відноситься до контролю витрат, а ніж внутрішній підрозділ підприємства);

більша прозорість реальних витрат на управління бізнес-процесом (виділення та контроль сервіс-провайдером прихованих витрат);

сервіс-провайдер залучає свій персонал до реалізації проекту за мірою потреби, більш гнучко використовує професійний досвід та знання своїх спеціалістів (платити працівникам лише тоді, коли є потреба у них);

співпраця підприємства з сервіс-провайдером забезпечує економію витрат на використання інфраструктури, інструментів і т. ін.

6. Аутсорсинг – це якісний сервіс.

Динаміка розвитку зовнішнього середовища підприємства, де функціонує сервіс-провайдер, значно відрізняється від його внутрішнього середовища. Сервіс-провайдер, як самостійна організація працює у жорстко конкурентному оточенні, тому його невдалі проекти можуть у значній мірі змінити його ринкове положення. За таких умов сервіс-провайдер намагається забезпечити якість виконання проекту у таких областях:

встановлення й підтримки високої якості внутрішніх взаємовідносин (тісна плідна співпраця вищого керівництва з персоналом, який має відношення до виконуваного проекту);

забезпечення високої якості свого кінцевого продукту (розширення меж його споживання, вимог та контролю за змінами у функціонуванні бізнес-процесів);

впливу на якість планування і складання свого бюджету (форму-вання тісних комерційних відносин між підприємством та сервіс-провай-дером вимагає якісного контролю планування та складання бюджету на більш вищому рівні, а ніж це існує на підприємстві).

7. Аутсорсинг – це нові можливості підприємства у конкурентній боротьбі.

Сервіс-провайдер здатний надати підприємству свої унікальні ресурси, що дозволяє останньому створити нові бізнес-системи, швидше і більш якісно, ніж конкурентами. Значне покращення якості управління ос-нованими та допоміжними процесами, якості кінцевої готової продукції розглядається як складова конкурентних переваг підприємства. Ефек-тивно працюючий сервіс-провайдер буде оплачувати сучасне устатку-вання та прогресивні процеси, які гарантують безперечне виконання ним укладеної угоди на аутсорсинг-обслуговування.

Але аутсорсинг – це лише одне з багатьох рішень проблеми конку-рентоспроможності. Будь-яка оцінка ефективності аутсорсингу повинна ґрунтуватися на його порівнянні з іншими методами, які вже використо-вуються чи можуть використовуватися організацією. Більшість з них має свої переваги, хоча вони не завжди у однаковій мірі можуть бути застосовані до організацій різного розміру і структури.

Прийняття підприємством рішення щодо прийняття стратегії ло-гістичного аутсорсингу визначають:

здатність реалізувати належне сервісне забезпечення продукції за умов наявності необхідних ресурсів та прийнятності відповідних сукупних витрат;

надійність, гнучкість процесу сервісного забезпечення продукції;

діловий імідж підприємства, який підтверджується сприйняттям споживачем декларованих підприємством даних про його компетенції.

За таких умов, очевидними є основні причини, що викликають по­требу переходу до аутсорсингу:

нестача власних ресурсів;

потреба у скорочені витрат;

необхідність зосередитись на основних видах діяльності; бажання отримати конкурентні переваги.

Для усвідомлення сутності та змісту аутсорсингу необхідно відскувати весь його логічний ланцюжок, починаючи з головних цілей діяльності, конкретно поставлених завдань, критичних факторів успіху, критеріїв відбору постачальника аутсорсинг-послуг і закінчуючи укладенням угоди, яка повинна розв'язати існуючі на підприємстві проблеми.

Аутсорсинг ефективний за умов, якщо він:

є достатньо відпрацьованим процесом з багатою історією вдалих контрактів;

дозволяє отримати покращення, які неможливо досягти з допомо­гою звичайного підрозділу;

покращує діяльність підприємства і виділений процес;

пропонує контроль над витратами, який неможливий силами внут-рішнього підрозділу;

виключає непередбачені витрати;

покращує якість сервісу;

дозволяє залишатися конкурентоспроможним;

дозволяє зосередитися на основному виді діяльності і джерелі прибутку;

є дієвим способом зміни корпоративної культури;

передбачає якість, яка недосяжна внутрішнім підрозділам;

передбачає гнучкий підхід до кількості штату працівників;

відкриває доступ до знань і досвіду спеціалістів.

На стратегічному рівні аутсорсинг дозволяє сфокусувати увагу на основному бізнесі, оскільки надавачі послуг пропонують підприємству не тільки виробництво ідентичного бізнес-процесу, але і супроводжують свою діяльність послугами з обслуговування клієнта. У стратегічному плані аутсорсинг дає змогу гнучко реагувати на ринкові зміни (кризи, де-фолти) і зміни в межах самого підприємства. Переваги аутсорсингу полягають у наступному:

підприємство дотримує свого ліміту штатних одиниць, при цьому зберігаючи або збільшуючи свої трудові ресурси;

підприємство не позбавляється навчених співробітників, зберігаючи свій штат в аутсорсинговій формі;

можливість роботи за гнучким графіком;

економія на офісному просторі і зв'язаних з ним витратах;

концентрація на основному виді діяльності;

зменшення невигідних витрат, пов'язаних з вартістю робочих місць, навчанням співробітників, інформаційною підтримкою і ін.

За допомогою аутсорсингу фіксовані витрати можна перетворити на змінні. Аутсорсинг, в деякому роді, дозволяє частково перерозпо-діляти інвестиційний капітал в стратегічно більш важливі для підприємства сфери діяльності. При цьому підприємство може відмовитись від інвестування в інфраструктуру, оплачуючи послуги тільки аутсорсеру.

Фактори привабливості аутсорсингу:

1) Фінансовий контроль і доступність інформації. Компанії, що воло-діють системами, процесами й інфраструктурою з розподіленими функціями й параметрами, у стані використати однакові, чітко певні кращі практичні наробітки, що пропонують більший ступінь прозорості інформації й посилений контроль над здійснюваними процесами. Цей аспект має важливе значення, тому що компанії перебувають у пошуку нових робочих моделей ведення бізнесу для посилення конкурентного потенціалу.

2) Швидкість. Компанії, зацікавлені в створенні нових бізнес-мож-ливостей, у розширенні своєї географічної присутності на ринку або в перетворенні внутрішніх систем і процесів для забезпечення функціону-вання нових бізнес-систем, можуть використати й досліджувати послуги для збільшення швидкості одержання комерційних переваг.

3) Конкурентні можливості. Провайдери послуг по аутсорсингу можуть усталити позицію компанії на ринку з погляду її конкуренто-здатності.

4) Економія операційних витрат. Кожна компанія зацікавлена в зниженні операційних витрат за рахунок підвищення ефективності, зниження заробітної плати або використання технологій, націлених на більше повну автоматизацію й удосконалювання процесів прийняття рішень. У багатьох випадках вони можуть досягти гарних результатів набагато швидше й з мінімальним ризиком, використовуючи професійні якості зовнішніх консультантів, інтелектуальну власність, активи й мережі Центрів по наданню послуг.

5) Зниження витрат на фінансові й казначейські операції. Кон-тракти повинні допомагати компаніям скорочувати витрати, пов'язані з обліком робочого капіталу, усувати витрати по безнадійних боргах, підвищувати ефективність оподатковування й знижувати витрати фінан-сування.

 

АУТСОРСИНГ: РЕОРГАНІЗАЦІЯ