Взаимоотношения сфер менеджмента (операционного, финансового, логистического) в управлении закупками

В линейно-функциональных организационных структурах менеджмента компаний управление закупками должно учитывать приоритеты и взаимодействие таких подразделений как отделы финансовый, производства, закупок, маркетинга, продаж и логистики.

Для финансового менеджмента критериями, определяющими политику, являются: минимальные затраты на закупку; минимальные потребности в дополнительных инвестициях; минимальные финансовые риски; максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР.

Для производственного менеджмента – полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, высокое качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках.

Задачами логистики снабжения при осуществлении закупочной деятельности являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков и оптимальный выбор поставщиков.

 

24.Централизованная форма организации снабжения: содержание, преимущества и недостатки

Службы закупок в компании могут быть построены централизо­ванно и децентрализованно.

При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

 

Централизованная форма организации снабжения

Преимущества централизованных закупок:

1.простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

2.отсутствие административного дублирования;

3.возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

4.лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

5.развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

6.координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

7.наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

8.концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Полная централизация управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM.

 

25.Децентрализованная форма организации снабжения: содержание, преимущества и недостатки

Службы закупок в компании могут быть построены централизо­ванно и децентрализованно.

Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

 

Децентрализованная форма организации снабжения

Преимущества:

1.пользователь лучше знает потреб­ность отдела, чем кто-либо другой;

2.возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки:

1.решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2.недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3.ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.