Unit 1. Article 1.
Важить не те, що ти знаєш
Часто кажуть, що твою особистісну цінність складає не те, що ти знаєш, а те, кого ти знаєш. Це мотивує недавніх випускників, які хочуть налагодити систему своїх особистих зв’язків. Але багато з нас гадають, що ми і так маємо досить багато друзів та контактів, проте основний виклик полягає якраз у тому, щоб скористатися ними найбільш ефективно.
Статистичні дані підтримують цей аргумент. Якщо ви ведете бізнес понад 20 років, то скоріше за все ви маєте більш ніж 150 близьких знайомих – людей, які вам подобаються і яких ви поважаєте. Якщо ви додасте це до цієї цифри всіх людей, які перебувають з ними у тісних зв’язках, то загальна сума перевищуватиме 20,000 цікавих та приємних людей.
Знайти інші способи розширення системи зв’язків не становить ніякої проблеми. Ми всі маємо шухляду, переповнену візитками, також цілу купу інтернет-контактів. Дилема полягає в тому, як ефективно скористатися цими контактами й при цьому не видатися людям хитрим та корисливим.
Найважливіше, що можна почерпнути від людей з міцною системою зв’яків, це те, що їхня діяльність зі встановлення зв’язків має слабке відношення до якоїсь бізнес-цілі. Вони просто концентрують свою увагу на людях, з якими у них виникає взаємна симпатія.
Все, що потрібно для ефективного залучення контактів, навіть найсором'язливішим людям, це скласти список людей, компанія яких їм подобається та запросити їх до закритої вечері з єдиною метою — насолодитися гарною компанією.
Інструменти, які можуть знадобитись для отримання взаємнокорисного результату таких соціальних подій добре описані Енді Лопатою, одним із провідних Європейських стратегів у сфері особистісних зв’язків. Його вебсайт пояснює, що простого встановлення зв’язів недостатньо; необхідно зясувати наскільки добре ваші контакти розуміють те, чим ви займаєтесь і те, наскільки вони прагнуть рекомендувати вас.
Лопата проводить тренінги по встановленню і підтримці особистих зв’язків, і його завжди вражає, що лише невелика частка компаній розробили ефективну реферальну стратегію. У одного інвестиційного банка була система, за якою в кінці кожної зустрічі вимагалися дві рекомендації, незалежно від того чи встановили вони довіру з клієнтом чи ні. Лопата стверджує, що шанси отримати рекомендацію прямо залежать від того, чим ви займаєтесь і які проблеми вирішуєте, наскільки вам довіряють та розуміють, як ви можете стати в нагоді людям. Також, у вас є кращi шанси отримати рекомендацію, якщо у вас є більш широка мета в вашому робочому житті, аніж самий прибуток.
Лопата рекомендує проводити детальну оцінку ваших найближчих контактів, людей яких вони знають, їх бажання порекомендувати вас і те, як ви можете надихнути їх робити це без участі фінансових заохочень. У той час як деякі люди пропонують безпосередню фінансову винагороду за рекомендації, досвідчені встановлювачі зв’язків зазвичай знайомлять людей, виходячи з принципу, за яким вигоду отримують усі, включно із самими рефералами.
Незважаючи на те, що нетворкінг найвищого рівня — це в першу чергу спілкування наживо, все ж Лопата погоджується, що онлайн інструменти прискорюють цей процес.
Експерти в сфері нетворкінгу працюють за принципом, згідно з яким, якщо ви звертаєтесь до людини з взаємовигідною пропозицією, то фінансовий приток буде значно вищий. Ефективне встановлення зв’язків має бути не егоїстичним, а альтруїстичним, надавайте рекомендації не задумуючись над такою простою послугою, та отримуйте їх, не забуваючи такого доброго жесту.
Unit 2. Article 1
Творче руйнування
Можете називати це легендою молота. У 1985 році Qingdao Refrigerator Factory, невелике підприємство, що є об'єктом спільної власності у китайській провінції Шаньдун, потерпало скруту: об’єм продаж зменшувався, кількість скарг клієнтів невпинно збільшувалася.
Новий керівник, Чжан Жуймiнь, 36-річний економіст, призначений з міського управління, вирішив змінити ситуацію. Вистроївши в ряд 76 бракованих холодильників, він розгатив один з них за допомогою кувалди і наказав шокованим робітникам знищити ті, що залишилися.
Можливо, з часом ця історія була прикрашена новими деталями, проте це все одно говорить багато про цілеспрямованість містера Чжан. Через чверть століття, керівник та виконавчий директор перетворив найбільшу компанію з виробництва холодильників провінції Шаньдун у найбільше підприємство такого типу у світі. Більше того, з часом він розширив свою лінію товарів: зараз Haier продає більше пристроїв домашнього вжитку, аніж будь-яка інша компанія у 19 категоріях продуктів в Китаї, також компанія посідає 4 місце у рейтингу світових виробників великої побутової техніки у світі за об’ємом продажу.
Unit 2. Article 2
Навчання лідерів зв’язувати ланки одного ланцюгу
Компанії, що функціонують в умовах буремного ринку, стикаються з багатьма складнощами. Проте питання, що бентежить найбільше, полягає у віднайденні такого способу тренування керівнивного складу, який би забезпечив їх успіх в умовах постіно змінного ринку, що таїть в собі як загрози, так і перспективні можливості. І як надати таку бізнес-освіту, щоб використати час і гроші з максимальною ефективністю. Співвласники китайської компанії Haier з виробництва домашніх приладів ледь не довели себе до банкрутства 25 років тому, проте змогли підняти свій бізнес до статусу однієї з найуспішніших компаній Китаю. Управлінський персонал компанії має чим похвалитися, наприклад, вони налагодили ефективну систему офіційної бізнес-освіти для керівників, метою якої є забезпечити компанію такими генеральними менеджерами, які б успішно справлялися як з перспективними можливостями, так і з ринковими загрозами.
Коли я відвідав головний офіс Haier декілька років тому у Циндао, я взяв інтерв’ю у співробітників їхнього тренінгового центру та у тих, хто вже проходив програми компанії. Уранці щосуботи представники найвищої керівної ланки Haier, які працюють на території Китаю (таких нараховується більше 70) відвідують тижневе тренінгове заняття. Ви можете запитати, яке тренування стоїть того, щоб 70 старших керівників Haier витрачали на нього півдня щотижня?
Керівництво розглядає нагальні проблеми та перспективи на цих заняттях, працюють у групах по 6-8 людей, щоб обговорити виклики, з якими стикається кожен з них, віднайти можливі вирішення питань та найефективніші шляхи впровадження запропонованих заходів. Керівництво змішує виконавчий склад, який працює у різних напрямках, як і підрозділи компанії та області аби домогтися різноманіття поглядів, а також перебудовує бізнес-команди з метою їх оновлення. На протязі тижня менеджери експериментують із запропонованими шляхами вирішення питань та звітуються перед учасниками своєї команди на наступному занятті, обговорюють вдалі та невдалі аспекти та намагаються віднайти методи їх покращення. Такий підхід до навчання виконавчого персоналу надає багато переваг. По-перше, він покращує розуміння механізмів взаємодії між різними частинами організації та вчить бачити нові можливості ефективної співпраці. По-друге, розглядаючи проблеми, що виникають в інших частинах бізнесу, менеджери навчаються бачити ланки одного ланцюга та розуміти ринкову позицію Haier в цілому, аніж бачити її лише з окремого боку. По-третє, цей підхід сприяє покращенню володіння загальними навичками менеджменту, допомагаючи виконавчому персоналу вдосконалювати свої навички з вирішення різноманітних питань.
Ці курси важко назвати "академічними" у зниженому розумінні цього слова, як "такі, що відірвані від практики". Тренери персоналу надають існтрументи та професійне тренування, що тісно пов’язане з нагальними викликами та перспективами. Вони також допомагають менеджерам вдосконалити свій план дій, створити практичні шляхи оцінки успішності та вносити поточні зміни. Зниження ділової активності надає ідеальну змогу компаніям переоцінити шляхи, у які вони можуть найефективніше використати свій вклад у підготовку управлінських кадрів.
Unit 3.
