ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 6
1.1 Сущность, содержание и система перспективных планов. 6
1.2 Этапы перспективного планирования на предприятии. 11
1.3 Концепции разработки рациональной производственной структуры
сельскохозяйственного предприятия. 14
2 ОБОСНОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 17
2.1 Анализ внутренней среды предприятия. 17
2.2 Выбор модели организационно-экономического устройства. 25
2.3 Производственная программа предприятия ипо лучшему варианту
сочетания отраслей. 43
2.4 Основные балансы и экономическая оценка производства. 46
3 ОФОРМЛЕНИЕ И ЗАЩИТА КУРСОВОГО ПРОЕКТА.. 53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 56
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 58
ВВЕДЕНИЕ
Неудачи в реформировании сельского хозяйства объясняются не только современным состоянием экономики, но и являются результатом бездумного переноса чужого опыта на не подготовленную почву. Исторический опыт показывает, что каждая страна, преобразуя своё сельское хозяйство, учитывала специфические особенности присущие только ей.
Чтобы понять сложившееся положение, уяснить трудности, с которыми мы сталкиваемся, объяснить причины неудач реформирования не только в советский, но и в современный периоды, надо рассмотреть собственный опыт и попытаться найти общие корни неудач, чтобы не копировать их в будущей деятельности.
История аграрных отношений в России показывает, что земельные реформы начинали разрабатываться и внедряться в жизнь только при совпадении нескольких факторов, оказывающих негативное влияние на поступательное развитие сельского хозяйства. Определяющими из них являются: невосприимчивость к новым методам производства, несоответствие характера производственных отношений уровню развития производственных сил, несправедливость распределительных механизмов. Анализ показывает, что внешние причины всегда были весомее для экономического развития предприятия, чем внутренние. До тех пор пока внешние факторы и, прежде всего, политика государства по отношению к сельскому хозяйству не изменится, нереально ожидать повышения эффективности производства.
Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сделать вывод, что экономические условия аграрной реформы в предприятиях различных организационно-правовых форм должны быть обеспечены за счёт целенаправленной инвестиционной политики государства, рациональной специализации сельскохозяйственных зон, формирования рынка земельных отношений, эффективного регулирования агропромышленного комплекса и аграрного рынка со стороны государства, совершенствования экономических отношений сельского хозяйства с партнёрами по агропромышленному комплексу, формирования рыночной инфраструктуры АПК и действенной социальной политики на селе. Инвестиционная политика государства должна предусмотреть повышение капитальных вложений в АПК, совершенствование их производственной и технологической структуры, концентрацию материальных, финансовых и трудовых ресурсов, прежде всего на техническом перевооружении производства и реконструкции действующих предприятий, создание инфраструктуры. Ежегодно для этих целей требуется не менее 15% национального дохода. Это позволит увеличить производство продукции растениеводства и животноводства не менее чем на 30-35%, основная доля которого может быть достигнута за счёт сокращения потерь, допускаемых в ходе уборки урожая, хранения, транспортировки и переработки продукции.
Одним из важных направлений повышения производительности труда является совершенствование производственной структуры сельскохозяйственных предприятий.
В странах Западной Европы, США и Канаде получили широкое распространение специализированные фермы. Например, в США 96% товарных ферм относятся к предприятиям с одной главной отраслью, получающих более 50% денежной выручки от реализации одного вида продукции. В России во многих крупных многоотраслевых предприятиях на основе хозрасчётных и коммерческих отношений создаются специализированные внутрихозяйственные подразделения, связанные между собой производственным кооперированием первичных трудовых коллективов.
Все эти вопросы должны найти отражение в перспективном плане сельскохозяйственного предприятия.
В Российской Федерации утвержден план перспективного развития до 2020 года в целом по федерации, и её субъектам. Основные направления реализации этого плана являются базой для развития агропромышленного комплекса, отдельных его подкомплексов и предприятий.
Составной частью перспективного плана является план организационно-хозяйственного устройства, который является документом, определяющим направления развития сельскохозяйственного предприятия.
Учитывая важность рассматриваемой проблемы, нами поставлена цель – научить студентов методике разработки плана организационно-хозяйственного устройства предприятия. В соответствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:
ü изучить теоретические и методологические вопросы перспективного планирования предприятия;
ü проанализировать современное состояние организации производства в отдельных отраслях;
ü выявить технологические и организационные связи между отдельными отраслями предприятия;
ü выявить технологические и организационные связи между отдельными отраслями предприятия;
ü разработать нормативы затрат труда и средств на производство отдельных видов продукции;
ü обосновать производственный тип предприятия соответствующий производственному направлению предприятия.
Результаты освоения методики студент должен представить в виде курсового проекта выполненного на примере конкретного предприятия. В настоящем пособии расчетная часть представлена на примере ЗАО им. Мичурина Смоленского района.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Сущность, содержание и система перспективных планов
Большинство экономистов считают, что, разрабатывая план развития сельскохозяйственного предприятия, следует учитывать тот факт, что в сельском хозяйстве всех стран наблюдается процесс концентрации производства. Опыт работы сельскохозяйственных предприятий Российской Федерации, США, ФРГ, Франции, Швеции и других стран Европы свидетельствует о более высокой эффективности крупного производства. Тенденции к увеличению размеров сельскохозяйственных предприятий вызваны в основном экономическими преимуществами. Крупные товаропроизводители более устойчивы в конкурентной борьбе. Однако без регулирующей роли государства даже крупные производители не могут вести успешно своё производство. Государственное регулирование должно быть направлено, прежде всего, на систему ценообразования, финансирования, кредитования, налогообложения, отслеживание экономических и социальных последствий хозяйственной деятельности, регулирование спроса и предложения. Для этого необходим механизм, регулирующий продовольственные товаропотоки, которые должны учитывать поставки в центральные фонды для обеспечения нужд государства и межрегионального обмена. Основной формой механизма формирования рынка продовольствия должна стать контрактная система заготовок сельскохозяйственной продукции и свободная торговля. Контрактная система позволяет государству с достаточной эффективностью регулировать рынок сельскохозяйственного сырья[1][2].
Учитывая возрастающую зависимость сельского хозяйства от ресурсообеспечивающих отраслей, главное место в системе государственного регулирования агропромышленного производства начинает занимать обеспечение ценового паритета между сельским хозяйством и промышленностью, поддержание доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей на уровне, обеспечивающем условия для расширенного воспроизводства.
Устойчивое функционирование сельскохозяйственных предприятий на рынке может быть обеспечено при соблюдении следующих принципов[3][4]:
- на рынке действуют самостоятельные производители, которые сами определяют, какие хозяйственные функции и на каком уровне целесообразно выполнять;
- самостоятельные производители должны строить свои отношения с партнёрами на договорной основе, предусматривающей меры экономической и юридической ответственности сторон за нарушение обязательств;
- обеспечение равных условий для функционирования всех организационно-правовых форм хозяйствования;
- недопущение вмешательства органов государственного управления сельским хозяйством в производственную деятельность товаропроизводителей и хозяйственных органов управления;
- свободные товаропроизводители сами создают органы управления на данной территории для обслуживания их потребностей, делегируют этим формированием часть своих функций.
При этом государство должно взять на себя обязательства, прежде всего по защите интересов и поддержке доходности сельскохозяйственных предприятий, как основных товаропроизводителей. Пока они носят характер кратковременных решений, принимаемых в качестве вынужденных мер. Поэтому они, как правило, запаздывают, бывают малоэффективными. Основным источником расширенного воспроизводства в сельском хозяйстве должны выступать финансовые ресурсы товаропроизводителей, полученные за счёт реализации продукции.
В настоящее время в сельском хозяйстве Российской Федерации сохраняется монопольное положение перерабатывающих предприятий. Для ограничения их монопольного положения следует активно привлекать сельхозтоваропроизводителей к системе управления ими. Важно, чтобы на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности контрольный пакет акций был у сельскохозяйственных товаропроизводителей или у государства[5].
На современном этапе экономического и социального развития руководители сельскохозяйственных предприятий должны определить стратегию развития собственного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды и владеть методологией перспективного планирования, которая позволит им принимать обоснованные и взвешенные решения.
Планирование как управленческий процесс предусматривает выбор целей и путей их достижения. По длительности решения поставленных целей планирование может быть текущим и стратегическим. Если текущее планирование ставит своей целью решение краткосрочных задач, которые согласуются со стратегическими целями, являются составной частью их и направлено на их реализацию в предстоящий год, то стратегическое планирование представляет собой систему долгосрочных целей предприятия, процесс их выработки и определения механизма достижения поставленных целей. Стратегическое планирование является основой определяющей возможности успешного функционирования предприятия на рынке[6].
Процесс, стратегического планирования, как единая система может быть представлен в виде схемы (рисунок 1).
Рисунок 1 – Схема процесса стратегического планирования предприятия
Рассмотрим каждый этап процесса стратегического планирования в последовательности, которая показана на схеме.
Первым шагом в разработке стратегического плана предприятия является определение миссии (то есть предназначения) предприятия. Мы считаем, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Прибыль надо рассматривать как чисто внутреннюю цель предприятия. Предприятие же может выжить, только в том случае, если будет удовлетворять потребности во внешней среде. Содержание миссии предприятия должно ответить на вопрос: «Для чего предприятие существует?» то есть, какую пользу может принести наше предприятие потребителям? Миссия предприятия должна служить целям привлечения клиента, чтобы он мог чётко представлять какие его потребности может удовлетворить предприятие наиболее эффективно.
Содержание миссии должно способствовать формированию у работников предприятия чёткого представления об их роли в деятельности предприятия. Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил поведения, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. Таким образом, миссия предприятия должна показать работнику, зачем он находится в этом предприятии и почему он делает то, что делает.
Ограничительное толкование миссии предприятия может отрицательно сказаться на способности предприятия гибко реагировать на изменение ситуации на рынке. Но, и расширительное толкование миссии предприятия может привести к менее продуктивному использованию ресурсов предприятия и как результат утрате конкурентного преимущества.
Следующим этапом развития предприятия является формирование целей. Специалисты выделяют два вида целей: цели развития и цели стабилизации[7][8]. Устанавливаемые цели должны отвечать следующим требованиям: быть конкурентными и построенными по иерархическому принципу; быть реальными (то есть достижимыми); быть ориентированными по срокам; быть логичными и чётко сформулированными; быть направленными на оптимальный уровень напряжённости; быть количественно определёнными и рассчитанными на определённый экономический эффект.
После определения миссии предприятия и установления целей может быть определена стратегия предприятия, то есть что нужно сделать для достижения этих целей, как лучше использовать имеющиеся силы и средства, каковы этапы этой работы. Выбор стратегии зависит от множества факторов, действующих как в самом предприятии, так и за его пределами. Совокупность этих факторов в комплексе можно оценить с помощью стандартного анализа. Он предусматривает:
- анализ внешней среды (опасности и угрозы);
- анализ внутренней среды предприятия (возможности, сильные и слабые стороны);
- анализ стратегических альтернатив дальнейшей деятельности предприятия (выбор лучшего варианта развития)[9].
Различают следующие стратегические альтернативы: ограниченного роста, интенсивного роста, диверсификационного роста или сокращения.
Стратегия ограниченного роста предусматривает установление целей с учётом достигнутого уровня скорректированного на ожидаемые изменения условий внешней среды. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворённые своим положением.
Стратегия интенсивного роста предусматривает установление целей с учётом использования имеющихся резервов для увеличения производства продукции в соответствующей отрасли. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, руководители которых считают, что предприятие не до конца использовало возможности имеющихся клиентурных рынков и совершенствования товара.
Стратегия диверсификационного роста предусматривает расширение номенклатуры производимых товаров с целью выхода на новые рынки с новыми товарами. Обычно этой стратегии придерживаются крупные предприятия, руководство которых считает необходимым защищать свой бизнес от резких изменений во внешней среде.
Помощь сельскохозяйственным предприятиям в выборе стратегии могут оказать региональные информационно-консультационные службы, которые в своём портфеле должны иметь предложения для различных производственных типов сельскохозяйственных предприятий на примере типичных предприятие того или иного производственного типа. Обычно рекомендации для производственных типов сельскохозяйственных предприятий разрабатывают на примере конкретного предприятия эффективно работающего в зоне[10].
Стратегический план развития предприятия будет реальным и качественным в том случае если в масштабе региона будут решены следующие вопросы[11][12]:
1. Разработан план размещения и специализации сельскохозяйственных предприятий.
2. Составлены схемы планировки сельскохозяйственного района и застройки посёлков:
- распределение земель между землепользователями;
- размещение промышленных, перерабатывающих и других предприятий;
- расчёты по трудовому балансу, чтобы определить размеры населённых пунктов, строительство школ, больниц, клубов, спортсооружений и т.д.
3. Подготовлен проект экономически обоснованных производственных типов предприятий, рекомендации и нормативы для установления оптимальных размеров отраслей.
4. Разработаны системы ведения сельского хозяйства, применительно к производственно-экономическим зонам и производственным типам предприятий.
Стратегия любого предприятия реализуется посредством разработки конкретной программы. При этом стратегические цели расчленяются в комплексе на тактические задачи, которые предстоит решить. В проекте программы предстоит ответить на следующие вопросы:
- что конкретно нужно выполнить?
- когда? кому? где? сколько? и как?
- какие средства придётся затратить на осуществление программы?
В качестве инструмента разработки стратегической программы может выступать перспективный план, в котором должна быть разработана рациональная производственная структура, балансовыми расчётами увязаны все факторы производства, определены затраты на осуществление производственной программы и выявлен экономический эффект.
В процессе реализации программы в неё могут вноситься изменения учитывающие воздействия случайных факторов трудно предсказуемых заранее. Поэтому завершающим этапом реализации программы должна быть разработана внутренняя политика предприятия, которая позволит дать ответы на следующие вопросы:
- на каком уровне ожидается решение поставленных задач?
- каким образом будет выполняться работа?
Анализ разных точек зрения по вопросам перспективного планирования позволяет сделать вывод, что стратегическая программа развития предприятия должна дать ответы на следующие вопросы:
- какую продукцию следует производить?
- сколько продукции следует производить?
- какие экономические ресурсы следует использовать?
- как производить экономически выгодную продукцию?
- по каким ценам можно продать эту продукцию?
- как предприятие будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям среды?
Этапы перспективного планирования на предприятии
Перспективный план может включать следующие этапы:
- анализ внешней и внутренней среды предприятия – оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, собственного экономического потенциала;
- прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства;
- разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий;
- разработка стратегических целевых программ и проектов, системы стратегических планов;
- обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов;
- реализация стратегических программ, проектов и планов;
- контроль за ходом и результатами выполнения стратегического плана и его корректировка.
Для анализа внешней и внутренней среды необходима база данных, позволяющих оценить сильные и слабые стороны предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для использования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации. Применительно к современным отечественным предприятиям к стратегической информации можно отнести сведения о том, когда наступит переход экономики из фазы экономического кризиса в фазу оживления; о возможных изменениях в отраслях, производящих средства производства для АПК и потребляющих продукцию предприятий отрасли, а также других потенциальных потребителях; о настоящих и потенциальных конкурентах; об изменениях в государственном регулировании экономики; о вероятных технических прорывах на более высокий уровень и т. д.
Учет и анализ стратегической информации и экономического потенциала предприятия – необходимые предпосылки выявления стратегических проблем и выбора базовой и функциональных стратегий[13][14].
Среду функционирования предприятия определяют как совокупность трех сред – внутренней, рабочей, общей. Основные элементы внутренней среды – производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах предприятия, его экономическом потенциале.
Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономических ресурсов и потребители его продукции, а также посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Кроме того, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителей и т. д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.
Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Выделяют четыре основных фактора общей среды предприятия – экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.
После ознакомления с микро и макросредой определяют пределы их анализа, или так называемые критические точки. Совокупность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целей, географических, исторических и других особенностей.
Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды – оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия.
Наиболее распространенный и признанный метод оценки среды – СВОТ (SWOT). С помощью этого метода предприятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внутренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
SWOT - анализ может проводиться в течение любого имеющегося времени: от 1 - 2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором - на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста.
Определив количественные характеристики факторов, формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия угроз и возможностей. Так получают проблемное поле предприятия. Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Затем проблемы, ранжируют по степени значимости в зависимости от величины их оценки[15].
Еще большую ценность имеет информация, полученная на втором этапе стратегического планирования – прогнозирование состояния внешней среды и возможностей расширенного воспроизводства предприятия. Первый и второй этапы стратегического планирования рассматривают как его подготовительную стадию.
На втором этапе определяют основные ориентиры деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа:
- идеалы – ориентиры, которые не планируют достичь в обозримом периоде, но желают к ним приблизиться;
- цели – ориентиры, достижение которых предполагается в полном объеме в плановом периоде;
- задачи - конкретные количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий.
На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовые и функциональные стратегии. Такой выбор – ключевой в стратегическом планировании, поскольку условия реализации миссии и целей предприятия подвергаются постоянным изменениям.
При выборе в качестве базовой стратегии – выход на путь экономического роста предприятия, в зависимости от потенциала можно использовать следующие варианты:
- активизация рыночных отношений на основе усиления процесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д.;
- рациональная диверсификация или смена предпринимательской деятельности;
- расширение внешнеэкономической деятельности и т. д.
При выборе стратегии стабилизации предприятия ставят перед собой две цели – краткосрочную и долгосрочную. В качестве краткосрочной принимается цель остановить спад в экономике предприятия: снижение объемов производства и продаж, уровня рентабельности и ряда других показателей. В качестве долгосрочной – подготовить процесс оживления экономики предприятия, осуществляя реструктуризацию его стратегических ресурсов.
Многие авторы считают, что отдельным предприятиям АПК еще какое-то время придется придерживаться стратегии выживания, поскольку в связи с их тяжелым организационно-экономическим и финансовым состоянием они находятся на грани банкротства. Их главная цель на данном этапе – обеспечение за короткое время перехода к стратегии стабилизации[16][17].
На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно технического прогресса, активизация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.
Для пятого и шестого этапов – обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов, планов и их реализация – характерно определение приоритетных направлений социально экономического развития предприятия и, система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и планов. Особое место в реализации стратегических планов принадлежит стратегическому менеджменту[18][19].
На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку стратегического плана. В системе контроля используют ориентиры – пороговые значения результатов стратегического планирования:
- увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах;
- степень проникновения на новый рынок;
- достижение определенных финансово-экономических целей и результатов;
- соответствие определенным внешним условиям;
- степень инновационного воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв;
- способность отвечать на действия конкурентов;
- степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода.
Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратегическому планированию на предприятии показал, что количество и содержание этапов разработки стратегического плана, зависят от многих факторов:[20][21][22]
- формы собственности;
- специализации;
- отраслевой принадлежности;
- размера предприятия.
Следует отметить, что не существует и единого горизонта стратегического планирования. Как правило, горизонт планирования зависит от следующих факторов:
- времени от появления идеи до ее внедрения;
- продолжительности воздействия принимаемых решений на предприятие;
- степени предсказуемости будущего и др.
Концепции разработки рациональной производственной структуры сельскохозяйственного предприятия
Под рациональной производственной структурой сельскохозяйственного предприятия понимается закономерная устойчивая связь и оптимальное соотношение между отраслями и факторами производства. Производственную структуру предприятия характеризует структура его валовой продукции. Поэтому, одной из главных задач при разработке перспективного плана предприятия является обоснование объемов производства валовой продукции в отдельных отраслях и предприятии в целом при минимальных затратах ресурсов, обеспечивающих высокую производительность труда и рентабельность производства. Поскольку растениеводство и животноводство тесно связаны между собой технологически и организационно, то установление научно обоснованных пропорций между ними представляет центральную часть разработки перспектив предприятия.[23]
Исходя из требований экономического закона планомерного и пропорционального развития народного хозяйства, а также особенностей общественного разделения труда и опыта производственной деятельности отдельных предприятий можно выделить следующие основные принципы и условия правильного сочетания отраслей в сельскохозяйственном предприятии.
Производительное и полное использование средств производства и в первую очередь земли как главного средства производства. Дополнительные отрасли часто организуют с целью использования основных средств производства, которые не могут быть полностью использованы главной отраслью.
Равномерное и полное использование трудовых ресурсов предприятия в течение года. Главные отрасли не всегда в состоянии использовать рабочую силу равномерно на протяжении всего года. Это связано с несовпадением рабочего периода с периодом производства, то есть сезонностью производства.
Использование продукции и отходов одной отрасли для развития другой. Ряд дополнительных отраслей вводят для использования отходов или уменьшения потерь главной отрасли.
Обеспечение нормального, устойчивого хода производственного процесса в главной отрасли. Некоторые семеноводческие предприятия в качестве дополнительной отрасли вводят пчеловодство для обеспечения лучшего опыления.
Равномерное поступление денежных средств на протяжении года и ускорение оборачиваемости материальных ресурсов, вкладываемых в производство.
Таким образом, при обосновании рационального сочетания отраслей в предприятии следует принимать во внимание следующие два обстоятельства. Во-первых, каждая дополнительная отрасль должна быть технически и экономически обоснована. Во-вторых, размер и форма организации каждой отрасли должны быть строго согласованы с другими и в первую очередь с главной[24].
При разработке стратегического плана развития предприятия можно придерживаться следующей последовательности.
1. Проанализировать существующую специализацию и сочетание отраслей в предприятии, в результате чего можно выявлять экономическую эффективность производства в целом, а также экономически выгодные отрасли в сложившихся условиях. При этом учитывают две группы факторов, которые влияют на выбор главной отрасли:
- природные факторы: качество почв, климат, рельеф местности, наличие естественных угодий и др. Это делается потому, что различные сельскохозяйственные культуры и виды животных по-разному реагируют на изменение природных условий;
- экономические факторы: потребности рынка в сельскохозяйственной продукции, местоположение предприятия по отношению к местам реализации и переработки продукции, состояние дорожной сети, обеспеченность рабочей силой и её квалификация, уровень механизации отрасли, производственные навыки населения, возможности инвестирования в сельское хозяйство и др. Каждый из названных факторов по своему влияет на выбор главной отрасли. Таким образом, отрасль должна размещаться там, где для неё имеются наилучшие условия.
2. Изучить характер использования земель и наметить мероприятия по их улучшению.
3. Сделать расчёты и подготовить базовые нормативы необходимые при установлении размера отрасли.
4. Определить оптимальные размеры главной отрасли и установить размеры дополнительных и вспомогательных отраслей. При этом особое внимание следует обратить на определение правильного соотношения в уровнях развития растениеводческих и животноводческих отраслей. Методически верно если разработать несколько вариантов сочетания отраслей и на основе экономических показателей выбрать наиболее эффективный. При разработке вариантов сочетания отраслей учитывать следующие условия:
- в предприятиях, где главной является одна из растениеводческих отраслей, вначале намечают план развития этой отрасли (объём и размещение на территории). Затем, исходя из плана отходов продукции растениеводства, наличия естественных кормовых угодий, а также кормов, которые можно получить в полевых севооборотах определяют уровень развития животноводческих отраслей, обеспечивая рациональный размер подразделений.
- в предприятиях, где главной является одна из отраслей животноводства, намечают план развития этой отрасли. Земля используется как источник кормов, поэтому план развития растениеводства является производным исходя из потребности животноводства. В обоих случаях основное внимание обращают на разработку рациональной структуры посевных площадей.
5. Рассчитать потребность в средствах производства и рабочей силе для каждого из вариантов сочетания отраслей.
6. Определить экономическую эффективность сочетания отраслей и выявить лучший вариант, который принимают как базовый при разработке стратегического плана развития сельскохозяйственного предприятия. Разработать стратегический план развития предприятия. Предприятия, создаваемые на основе типовых решений всегда имеют значительные организационно-экономические преимущества по сравнению с фактически сложившимися[25][26].
