Адаптивні організаційні структури

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Проектна структура. (рис.11) Передбачає створення окремих проектних груп, кожна з яких працює над виконанням певного завдання. Після завершення реалізації проекту проектна група припиняє своє існування і відповідно до нових замовлень відбувається формування нових проектних груп. При цьому і керівники груп, і персональний склад кожної з них можуть змінюватись

Наприклад, будівельна організація в залежності від портфелю замовлень на будівництво різних об’єктів формує декілька будівельних проектів на чолі з відповідальними виконавцями робіт (виконробами), які наділяються певними матеріальними та кадровими ресурсами, необхідними для реалізації проекту. Після завершення реалізації проекту проектна група припиняє своє існування і відповідно до нових замовлень відбувається формування нових проектних груп. При цьому і керівники груп, і персональний склад кожної з них можуть змінюватись. Це дає змогу керівникові підприємства більш гнучко і ефективно використовувати наявні людські ресурси, оновлювати склад працівників з максимальним урахуванням специфіки конкретних завдань та професійних характеристик персоналу. В той же час така гнучкість створює певні соціально-психологічні проблеми, пов’язані з нестабільністю професійно-посадового статусу працівників та необхідної перманентної адаптації до нових завдань та нових колег по спільній праці.

Аналогічно відбувається формування і переформатування проектних груп і на підприємствах, де здійснюються виробництво унікальної високотехнологічної продукції по індивідуалізованим проектам. Наприклад, підприємство, яке виробляє космічні апарати може створювати відповідно до державного та комерційних замовлень ряд проектних груп: група № 1 – виробництво супутника зв’язку; група № 2 – виробництво метеорологічного супутника і т.д. Така організація виробництва а відповідно і управління ним часто використовується в проектних, конструкторських та науково-дослідних організаціях, де формуються групи працівників для реалізації певних творчих завдань.

Переваги:

- Націленість на конкретні проблеми, завдання

- Гнучкість структури управління

Недоліки:

- Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів;

- Створення умов для зростання витрат.

Матрична структура. Являє собою поєднання функціональної та проектної структур. Для виконання проекту залучаються працівники з функціональних підрозділів, по закінченню якого вони повертаються на свої робочі місця і виконують свої звичні обов'язки.

Рис. 12. Схема матричної структури управління

У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так званими проектними повноваженнями.

Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які стосуються даного проекту. Для того, щоб вони змогли досягти цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються керівнику проекту у повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні та часові показники.

Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.

Діапазон можливого використання цієї моделі значно ширший, ніж у самостійної проектної структури, так як її можна при необхідності використати для гнучкого вирішення певних переважно-інноваційно-творчих завдань в межах домінуючих на більшості підприємств лінійно-функціональних структур управління. Так, наприклад, з метою підготовки інформаційно-нормативної бази для розробки та запровадження комплексної автоматизованої системи управління ресурсами (SAP) в 2006-2008р. на комбінаті „Криворіжсталь” (ПАТ „АрселорМіттал Кривий Ріг”) була створена і працювала творча проектна група, в яку входили провідні спеціалісти з різних інженерно-технічних, фінансово-економічних та соціально-кадрових служб підприємства. На період розробки системи вони працюювали в творчій групі, залишаючись постійними працівниками окремих функціональних підрозділів і користувалися в своїй діяльності їх інтелектуальними та матеріально-технічними ресурсами. В той же час співробітництво з науковцями та консультантами російської фірми НПП „Мекомп”, які є головними розробниками „SAP”, допомагає фахівцям функціональних служб підготуватись до експлуатації системи, в розробці і налагоджуванні діяльності якої приймали активну участь і їх представники.

Переваги:

– висока адаптивність до змін середовища;

– ефективні механізми координації.

Недоліки:

Основний недолік матричної структури - її складність. Вона занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до конфліктів. Також в такій структурі очікуваний результат може і не бути видимим, може також і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть не налагодитися загальні взаємини.

Незважаючи на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні, у виробництві фасованих товарів, електроніці і виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, урядових установах, професійних організаціях.

Таким чином, кожен із відомих варіантів організаційних структур управління має свої переваги і недоліки. Сучасний менеджмент (на відміну від „класичного”, який прагнув знайти єдину найбільш правильну й ефективну структуру управління) дійшов до висновку, як на це звертає увагу П. Друкер в учбовому посібнику „Завдання менеджменту в ХХІ столітті” (1999), що „такого явища, як єдино вірна організаційна структура не існує. Є просто різні види структур, кожна з яких має як сильні, так і слабкі сторони” (с.25). При виборі тієї чи іншої структури управління враховують часто суперечливий вплив на можливу ефективність управління різноманітних чинників. Суперечливість впливу цих чинників в межах однієї організації обумовлює як можливість, так і доцільність використання так званих гібридних або інтегративних систем управління, які в певній мірі поєднують риси різних організаційних форм відповідно до специфічних умов кожного структурного підрозділу і динамічних змін виробничої діяльності та її конкретних умов.