Основні складові організаційної діяльності

 

Розподіл праці

 

Розподіл праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання.

Розподіл праці здійснюється через спеціалізацію. Спеціалізація передбачає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1) зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

2) вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

- самостійність у плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

Основні методи перепроектування робіт наведені на рис. 2

Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу.

Ротація робіт може бути горизонтальною (переміщення на інше робоче місце без зміни соціального статусу) та вертикальною (переміщення на інше робоче місце з підвищенням, або пониженням у посаді).

Виходячи з приналежності попереднього і нового місця роботи, розрізняють ротацію як переміщення робітників

— с ділянки на ділянку без зміни професії ізі зміною професії;

— з цеху в цех зі зміною і без зміни професії (виду діяльності);

— за межі даного підприємства, але в межах об'єднання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрізнятися від колишнього;

— за межі підприємства, але зі зміною характеру діяльності (у нові організаційні структурні підрозділи об'єднання, наприклад, з науково-дослідним ухилом, торговим профілем і т.п.).

По характері маневру робочою силою ротація може носити й епізодичний, чи випадковий, і постійний характер. По тривалості ротація буває:

— короткочасною, коли після виконання робітнастороні робітник повертається до своєї попередньої роботи;

—досить тривалої;

— постійної, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою.

Рис. 2. Методи перепроектування робіт в організації

 

Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.

Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи.

Збагачення роботи здійснюється шляхом:

- встановлення зворотного зв’язку;

- навчання (підвищення кваліфікації);

- самостійного опрацювання графіків роботи;

- зменшення ступеня контролю

Використання альтернативних графіків роботи.

Як свідчить зарубіжний досвід, іноді ефективно застосовувати на підприємствах, крім чинного жорсткого графіка роботи, гнучкі режими праці (гнучкий робочий день). Сутність гнучкого графіка робочого часу полягає в тому, що робочий день розподіляється на дві частини: фіксований робочий час у середині дня – час обов’язкової присутності усіх працівників на своїх робочих місцях і змінний (гнучкий) робочий час – на початку і наприкінці робочого дня, коли працівник самостійно регулює час початку і завершення роботи. Змінний (гнучкий) час має бути відпрацьований таким чином, аби в цілому була додержана тривалість роботи, встановлена правилами внутрішнього трудового розпорядку в розрахунку на тиждень або на місяць. Фіксований робочий час за своєю тривалістю має складати більшу частину робочого часу, що обумовлено необхідністю здійснення відповідних виробничих контактів і контролю за працівниками, що працюють за таким графіком.

Гнучкий графік роботи є узагальненою назвою багатьох нестандартних режимів робочого часу. Розглянемо поширені його різновиди.

Режим “змінного обсягу робочого часу” – це система періодичного, у міру виробничої необхідності, залучення працівників до праці.

Режим “ступінчастого графіка” дає можливість починати і закінчувати роботу у будь-який час за однієї умови: відпрацювання установленої змінної норми робочого часу. Це дозволяє кожному працівникові вибрати для себе найбільш зручний розпорядок роботи.

Перемінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 годин, а інший — 6 годин, але так, щоб у підсумку наприкінці тижня вийшло всього 40 годин, чи за місяць 160 годин).

 

Департаменталізація

 

Департаменталізація – процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Виділяють наступні види департаменталізації (рис. 3): функціональна, продуктова, територіальна, та орієнтована на споживача

 

Рис. 3. Базові схеми департаменталізації.

 

Функціональна департаменталізація пердбачає групування робіт за основними функціями управління. Це процес розподілу на групи видів діяльності таким чином, щоб працівники, виконуючі однакові або схожі види діяльності, були об’єднані в один підрозділ.

Переваги функціональної департаменталізації

1. Концентрація уваги на одній функціональній області стимулює становлення службовців як фахівців в своїй справі та дозволяє економити час на виконання тієї чи іншої операції.

2. Спостереження і координація спрощується, оскільки менеджеру необхідно пам’ятати і інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

Недоліки функціональної департаменталізації

1. Робітники втрачають з виду цілі організації, тому що вони концентрують свою увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації

2. Час на прийняття загальних рішень збільшується, оскільки необхідно приймати рішення в кожній функціональній галузі

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Продуктова департаменталізація – групування робіт за окремими продуктами, що виготовляються в організації

Переваги

1. Продукція стає центральним елементом, відносно якого можуть координуватись усі задачі фірми.

2. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективним, ніж в функціонально-організаційній компанії.

3. Обов’язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені.

4. Така департаменталізація найбільш відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і спонукає реагування на зміну умов.

Недоліки

1. Відділи мають тенденцію до зосередження уваги тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації.

2. Страждає узгодженість дій серед підрозділів, тому що кожний відділ діє певною мірою самостійно.

3. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організовані компанії, тому що кожен відділ має власний штат фахівців.

Територіальна департаменталізація – групування робіт за географією розташування підрозділів.

Переваги, пов’язані з територіальним розподілом, полягають в тому, що він, по-перше, створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці, по-друге, робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до специфічних особливостей різних регіонів.

Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.

Департаменталізація за споживачами – групувагння робіт за більш значущими споживачами. Це процес організації різних видів діяльності і таким чином, щоб кожний підрозділ міг уважно реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих груп.

Успіх департаменталізації за споживачами залежить від здатності організації визначати особливі категорії споживачів, досліджувати їх специфічні потреби.

Перевага департаменталізації за споживачами полягає в тому, що вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними стосовно потреб особливих споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції. Досить поширений метод департаменталізації за споживачами полягає в тому, щоб одному відділу доручити питання роздрібного продажу серед споживачів, іншому відділу доручити індустріальних споживачів, а третьому — урядові агентства.

 

Делегування повноважень

 

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Масштаби повноважень, які сконцентровані у того чи іншого співробітника, визначаються низкою факторів. Насамперед, це складність, важливість і різноманітність вирішуваних проблем. Так, чим вони складніші, тим значніше повинні бути повноваження.

У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються двома моментами: величиною ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим, і чисельністю осіб, які юридично чи фактично повинні виконувати прийняті рішення.

Межі повноважень визначаються політикою, правилами, процедурами, посадовими інструкніями, положеннями та іншими нормативами. Особи, які виходять за ці межі - перевищують свої повноваження. Наприклад: перевищенням службових повноважень є витрата службових грошей на особисті потреби, підкуп посадових осіб, тиск на виборців та інші негативні моменти.

Розподіл та кооперація управлінської праці послужила основою делегування повноважень.

Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні

Відповідальність – це обов'язок виконувати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне виконання. Тобто спочатку необхідно визначити відповідальних осіб, а потім делегувати їм свої повноваження.

Кожний з пранівників, укладаючи контракт з організацією, бере на себе визначені обов 'язки. Наприклад, при складанні печатних плат на радіозаводі робітнику ставляться завдання – монтувати печатні плати в телевізори. Робітник таким чином бере на себе зобов'язання - монтувати плати і зобов'язується робити не добре. У цьому випадку майстер має право вимагати від робітинка якісного виконання завдань.

Однак відповідальність не може бути делегована разом з повноваженнями. Якщо, наприклад, інженер комnанії «Форд Моторс» зробить помилку в проекті, що приведе до повернення 100000 автомобілів і зниження доходів фірми та акціонерів, то відповідатиме за цей крок віце-президент проектного відділу перед президентом фірми, а той, у свою чергу, перед акціонерами. Тобто акціонери вважатимуrь керівництво відповідальним за всі дії компанії, незалежно від того, якими особами вони були виконані.

Але це зовсім не значить, що підлеглий, отримавши завдання від свого керівника, не несе за нього ніякої відповідальності. У зв`язку із цим потрібно розділяти три ступені відповідальності.

Низький ступінь відповідальності – це відповідальність тільки за доручену справу за умови, що робота не пов’язана з можливістю аварій, простоїв, поломок, браку, що порушує хід подальших процесів; з прийомом і видачею матеріальних цінностей, їх витратою. Таку відповідальність несе підлеглий.

Середній ступінь відповідальності передбачає відповідальність керівників за кошти, безпеку підлеглих, матеріальні цінності, з якими вони працюють; відповідальність виконавців за роботу в небезпечних умовах, за матеріальні цінності і важливі документи.

Вищий ступінь відповідальності – це відповідальність керівника організації (підрозділу) за всі аспекти діяльності і за підлеглих.

Елементи делегування повноважень:

- передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);

- підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Поняття «повноваження» часто плутають з поняттям «влада». На перший погляд здається, що це два ідентичних поняття. Однак між ними існує істотна різниця.

Повноваження - це делеговане право, властиве даній посаді використовувати ресурси організації.

Влада - це реальна здатність діяти або впливати на ситуацію.

Можна мати владу, але при цьому не мати повноважень, і навпаки. Наприклад, управляючий фінансами корпорації має право або повноваження підписувати чеки і наділений владою (реальною здатністю), що дозволяє йому передавати кошти фірми на свій особистий банківський рахунок. Однак його повноваження обмежені законними операціями. Якщо він зробить крадіжку, президент компанії має повноваження звільнити його. Ще один приклад. Досвідчений торговий агент не має повноважень формувапІ нову стратегію збуту. Однак в силу своєї компетентності він може мати такий вплив, що здатний схилити альтернативу на свою користь.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

– лінійні;

– штабні;

– функціональні

Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику законну владу для спрямування своїх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Наприклад, директор лікарні, який володіє повними лінійними повноваженнями розпоряджатися їі ресурсами, може використовувати кошти на купівлю будь-якого товару потрібного їй шляхом простого розпорядження бухгалтеру - зробити. Він має також право приймати рішення щодо прийому на роботу та встановлення окладу.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління і як наслідок, утворюється ланцюг команд, або скалярний процес. Scalario- (лат.) означає сходовий, ступінчастий.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Штаби можуть включати консультативний апарат, обслуговуючий апарат та особистий апарат.

Консультативний апарат. Він може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються спеціалісти в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультаціїможуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.

Обслуговуючий апарат, тобто організація, має апарат, який надає визначені послуги. Ці послуги можуть також надаватися і консультативним апаратом (змішування функцій). Так, обслуговуючий апарат може працювати, наприклад, в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів, технологічних операцій та ін.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника.

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Наприклад, головний бухгалтер підприємства наділений повноваженнями контролю за правильністю підготовки та своєчасністю надання звітності бухгалтером цеху, хоча бухгалтер цеху безпосередньо підпорядковується начальнику цеху. Разом з тим, функціональні повноваження порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.