Глава 14 взаимоотношения с руководителем

Как убедить руководителя

Взаимоотношения с руководителем

□ Как принимать и исполнять поручения руководителя

□ Методы работы с «трудным» руководителем

□ Как узнать мнение руководителя о себе

Подчиненный перед лицом начальствующим

должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы

разумением своим не смущать начальства.

Указ Петра I от 9 января 1708 г.

Житейская мудрость диктует: хотите хорошо руководить — научи­тесь хорошо подчиняться.

Что такое — хорошо подчиняться? Прежде всего — это умение понимать руководителя, учитывать его интересы, помогать ему, не перекладывать на него бремя своих забот и др.

Конечная психологическая цель «хорошего» подчинения — нор­мальные деловые взаимоотношения с начальником, способствующие высоким результатам деятельности коллектива.

КАК УБЕДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Большинство руководителей подчинены более высокому началь­ству. Между тем в повседневной практике общения руководителей различного ранга довольно часто случается, что представленный ру­ководителю обстоятельный доклад, в котором сделан сравнительный анализ положения дел и обоснованы предложения по улучшению работы организации, не принят и подвергнут жесточайшей критике.

В чем же дело? Единственной причиной в этом случае зачастую считается консервативность начальства, которое имеет устаревшие взгляды. Так думают многие, особенно молодые руководители. Дей­ствуя формально в соответствии с принципами принятия управлен­ческих решений, они нередко упускают из виду специфику челове­ческого восприятия, т.е. психологический фактор. Можно смело сказать, что недостаток такого подхода — сосредоточение внимания лишь на одной проблеме, тогда как на самом деле проблем две:

• как правильно обосновать и решить стоящую задачу;

• каким образом убедить начальство поддержать вашу позицию.

Для того чтобы успешно справиться со второй проблемой, надо быть убедительным, о чем прекрасно знают опытные руководители. Некоторые из них настолько глубоко чувствуют настроение своего шефа, что почти всегда могут безошибочно определить, будет ли он сегодня склонен принять их предложения (рассказывают, например, что офицеры штаба командующего американскими войсками в Ев­ропе во время Второй мировой войны генерала Эйзенхауэра избегали докладывать ему свои предложения в те дни, когда он надевал корич­невый френч). Но неужели единственный способ научиться «проби­вать» свои предложения — посвятить долгие годы изучению харак­тера своего начальника, чтобы безошибочно узнать, когда он благо­склонно отнесется к вашим проектам? Исследования психологов показывают, что существуют методы, овладение которыми способно помочь руководителю стать более убедительным.

Убедительность доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель ис­пользует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположен­ности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения таковы:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;

• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;

• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение на­дежности¹.

По их определению, убедительность — это умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других лиц. Уста­новлены основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор руководителем своей позиции, и одним из важнейших яв­ляется личность автора предложения.

В одном эксперименте двум группам студентов была прочитана статья о перспективах использования атомных двигателей в судо­строении. Студентам первой группы сказали, что ее автор — широко известный физик, крупнейший отечественный специалист в области ядерной энергетики; студентам второй группы — что автором явля­ется малоизвестный специалист. Когда затем экспериментаторы поп­росили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможностях применения атомных двигателей в судостроении в ближайшем будущем, то более оптимистичными оказались взгляды студентов первой группы, которые считали автором статьи крупного

Теория организации: Учебное пособие / Акулов В.Б., Рудаков М.Н. — Пет­розаводск: Петр ГУ, 2002.

ученого. Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер: когда студентов этих же двух групп попросили вновь ответить на те же вопросы спустя две недели, то оказалось, что благоприятное впечатление, произведенное статьей «авторитетного ученого», несколько ослабло; а студенты второй группы стали оценивать перспективы использования атомных дви­гателей куда более оптимистично. Психологи пришли к выводу, что объективный фактор, т.е. содержание статьи, со временем неизбежно начинает превалировать над фактором субъективным — авторитетом ее автора.

Руководителям, стремящимся сделать свои предложения более убедительными для начальства, следует подкреплять свои предло­жения ссылками на авторитетный источник, не забывая, однако, в достаточной степени обосновывать свои предложения.

Кроме того, целесообразно ссылаться лишь на те авторитеты, ко­торые являются таковыми для вашего начальника.