Роль общения при передаче информации

Убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи: письменный доклад, который воспринимается только зрительно, менее эффективен, чем личное сообщение, когда задей­ствованы и зрение, и слух.

Однако письменный доклад позволяет начальнику изучить пред­ставленный проект в деталях, лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного ре­шения.

Поэтому главный вопрос не в том, какую форму передачи инфор­мации — письменную или устную — использовать, а в том, какую из них использовать первой. Решение этого вопроса зависит от умения излагать свои мысли устно и письменно.

Например, письменные доклады — спасение для тех, кто недо­статочно уверен в своих способностях хорошо объяснить суть проблемы: изложение своих мыслей на бумаге в этом случае является самым надежным способом хорошо сформулировать и обосновать свою позицию. Косноязычие же руководителя при попытке лично доказать шефу свою правоту может привести к появлению у по­следнего сомнений в компетентности своего подчиненного.

Идеальный подход — это устный разговор с шефом, а затем уж представление ему письменного доклада.

Изложение предложений в личной беседе с начальником можно считать использованием принципов первичности и новизны. Со­гласно принципу первичности на формирование мнения по тому или иному вопросу в значительной степени влияет информация, которая была получена первой, а в соответствии с принципом новизны лучше запоминается та информация, которая получена последней. Именно поэтому целесообразно использовать вначале личное общение как наиболее эффективный метод передачи информации.

Если же начать с представления письменного доклада, то возра­жения, которые могут возникнуть при его чтении у начальника, в ре­зультате эффекта первичности опровергнуть потом будет куда труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения — в по­следнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.

Очень редко удается отразить в письменном докладе все моменты, которые могут заинтересовать начальника, тогда как устный разговор позволяет немедленно наладить обратную связь, точнее, определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение своих предло­жений. Это дает возможность понять не только оценку шефом ло­гичности предложенных доводов, но и его эмоциональную реакцию на подготовленные предложения. В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты проекта вызывают у начальника отрица­тельную реакцию, а значит, при подготовке письменного доклада можно определить, где необходимо дополнительно усилить аргумен­тацию, прикрыв ею, как броней, слабые места, обнаруженные в устном разговоре. В итоге возникает возможность понять реальные причины возражений шефа против проекта, а не просто констати­ровать, что все аргументы пропали впустую.

Вовлечение руководителя в подготовку проекта

Чтобы предложения были более убедительными и для началь­ника, и для его окружения, нужно вовлечь руководителя в их подго­товку. Чем большее участие он принимал в подготовке вашего пред­ложения, тем более он склонен затем принять его. Не надо, конечно, ежедневно беспокоить его, делясь своими сомнениями, но все клю­чевые моменты проекта необходимо обсудить с ним еще на подгото­вительной стадии.

Руководитель сам определяет, ограничиться ли только поста­новкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организаци­онную проблему — как лучше провести презентацию проекта управ­ленческого решения [1].

Предпочитая разрабатывать проект самостоятельно, нужно по­стоянно помнить о том, что абсолютно объективная его оценка шефом просто невозможна — он обязательно будет рассматривать его через призму своего опыта, своих убеждений и предубеждений, симпатий и антипатий. Известно, что эмоциональный фактор спо­собен оказать огромное влияние на восприятие информации: если новая идея хотя бы косвенно свидетельствует в пользу тех взглядов, которыми мы руководствуемся в своей деятельности, то мы склонйы

считать эту идею гораздо более близкой нашей собственной по­зиции, чем она есть на самом деле. Этот психологический эффект называют «уподоблением», а обратное ему явление — «контрастиро­ванием».

Объективность доклада

Представляя начальнику свой проект, нельзя ограничиться рас­сказом лишь о его достоинствах — обязательно нужно упомянуть и о его недостатках. Если начальник вполне компетентен в той об­ласти, к которой относится проект, то указать некоторые отрица­тельные последствия воплощения его в жизнь (пусть даже эти по­следствия крайне маловероятны) — совсем не такая плохая идея, как кажется. Пусть шеф задумается над негативными последствиями и сам сочтет их несущественными — будет легче заинтересовать его своей идеей.

Объективно излагая как достоинства, так и возможные отрица­тельные последствия своего проекта, убедить начальника в его целе­сообразности куда легче. Еще более важно, что такое изложение создает положительное впечатление, что поможет получить под­держку начальства при рассмотрении конкурирующих предложений.

Эффект группового мнения

Еще 3. Фрейд отмечал, что эволюция толпы базируется на побуж­дении людей поступать так же, как остальные, чтобы «быть в гар­монии с большинством». В работе «Психология масс и анализ чело­веческого Я» он указывал, что участникам группы свойственно сле­довать за лидером и даже отождествляться с ним.

Когда человек поддается влиянию всеобщего действия и начинает вести себя вовсе не так, как делал бы это в одиночку, он проявляет групповой конформизм. В результате реального или воображаемого давления группы изменяется его поведение или убеждения¹.

Заручиться устойчивой поддержкой начальника особенно необ­ходимо потому, что, как правило, судьба проекта решается им не единолично, а совместно с другими руководителями высокого ранга, например с его заместителями.

Многочисленные исследования показывают, что общая позиция команды руководителя оказывает огромное влияние на формиро­вание индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие члены нашей группы, чем собственным глазам и ушам. Поэтому, стремясь сделать свои предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать воз­можное отрицательное влияние на шефа других членов руководящей команды.

¹ Планирование на предприятии / Кобец Е.А.: Изд-во ТРТУ, 2006. 286

С этой целью необходимо заранее выяснить их позиции, а затем приложить все усилия, чтобы убедить в своей правоте хотя бы одного из этих руководящих лиц, поскольку в дальнейшем он может воздей­ствовать на группу в целом. Естественно, все это должно осуще­ствляться с ведома вашего непосредственного начальника.

Суммируя сказанное, можно сформулировать несколько важ­нейших правил, использование которых поможет сделать идеи более убедительными для начальства:

1) для поддержки своих аргументов старайтесь ссылаться на ав­торитеты, наиболее уважаемые вашим начальником, не забывая, однако, что содержание доклада должно быть достаточно аргумен­тированным и убедительным само по себе;

2) преодолейте собственную стеснительность и предубеждение против личного общения с начальником и вначале изложите ему свои предложения устно;

3) письменный доклад представьте позднее, когда сможете вы­явить основные возражения шефа и сосредоточить внимание на их преодолении;

4) постарайтесь вовлечь начальника в обсуждение предложений еще на начальной стадии их разработки — это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку проекта. С другой сто­роны, может сразу выясниться, что ваши идеи по каким-то при­чинам принципиально неприемлемы для него — в этом случае вы сумеете избежать пустой траты времени;

5) доклад должен быть объективным: лучше указать на отрица­тельные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие. Объективность повышает убедительность и приемлемость проекта. Кроме того, начальник будет лучше подготовлен к воз­можным возражениям со стороны других членов его команды;

6) заручитесь поддержкой ближайшего окружения руководителя. Учитывайте возможное влияние на позицию вашего начальника кол­лективного мнения той группы лиц, вместе с которой он будет при­нимать решение о приемлемости вашего проекта. Если во время его обсуждения начальник получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать проект с большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось биться за него в одиночку.

Следует отметить, что использование этих рекомендаций, к со­жалению, еще не является гарантией принятия вашего проекта. Если он все же не принят — возможно, он нуждается в доработке.

14.2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

Ошибок во взаимоотношениях с руководителем допускается очень много. Малейшее несовпадение поступков, распоряжений ру­ководителя со взглядами подчиненного немедленно осуждается. Ошибки шефа не прощаются: при малейшем отступлении от колле­гиальности его обвиняют в волюнтаризме, при терпеливом выслу­шивании мнений и демократичности — либо в безволии, слабоха­рактерности, либо в недостаточной распорядительности и оператив­ности, либо в несамостоятельности.

В своей критике начальства люди порой проявляют мало такта, чуткости, забывая, что одно и то же критическое замечание можно сделать с раздражением, а можно и с юмором.

Отметим два момента.

Во-первых, не побывав в роли подчиненного, трудно научиться его понимать. Во-вторых, «хороший» подчиненный с позиции руко­водителя:

а) хорошо выполняет его поручения, оказывая ему тем самым
реальную помощь;

б) дипломатичен, тактичен, привлекателен, интересен, т.е. авто­
ритетен в его глазах; человек, с которым приятно сотрудничать;

в) искренне защищает и повышает его авторитет руководителя;
человек, которому можно доверять.

Рассмотрим практические приемы решения этих задач. Оказание руководителю реальной помощи:

1) выступайте с такой инициативой, реализация которой не по­требует от руководителя дополнительных усилий;

2) предлагайте свою помощь руководителю в тех случаях, если можете помочь ему сэкономить время или разрешить реальную проблему;

3) не перекладывайте свою работу на руководителя: обращайтесь за указаниями только в том случае, когда они действительно вам нужны;

4) тщательно информируйте руководителя относительно во­просов, за которые вы отвечаете;

5) обращаясь к руководителю с предложениями, исходите прежде всего не из своих, а из его интересов и задач;

6) согласованную с руководителем точку зрения смело отстаи­вайте во всех ситуациях и во всех инстанциях;

7) воспринимайте просьбы руководителя как приказы (это из­бавит от многих неприятностей).

Повышение собственного авторитета в глазах руководителя:

1) стремитесь иметь привлекательный внешний вид;

2) будьте вежливы, тактичны, приветливы с руководителем, раз­говаривайте с ним спокойно, без раздражения;

3) не лицемерьте, не заискивайте, не унижайтесь;

4) докладывая руководителю о работе, старайтесь свои сооб­щения сделать интересными и полезными для него;

5) научитесь объективно воспринимать критику со стороны ру­ководителя;

6) не пытайтесь скрывать от руководителя свои служебные проблемы и недостатки;

7) не демонстрируйте своих переживаний перед руководителем, не рассчитывайте на его жалость;

8) не исходите из того, что руководитель знает меньше вас, не хитрите с ним, будьте искренни;

9) не обращайтесь в вышестоящие инстанции, не посоветовав­шись с руководителем;

 

10) будьте дипломатичны: не спорьте с руководителем по ме­лочам, не задавайте неприятных вопросов;

11) ваши личные разговоры с руководителем не делайте достоя­нием общественности;

12) подписывая у руководителя подготовленный вами документ, не считайте, что снимаете с себя ответственность;

13) не говорите всегда только «да» или только «нет»: поддакива­ющий надоедает, а тот, кто говорит всегда «нет», — раздражает.

Защита и повышение авторитета руководителя:

1) не подводите руководителя (не подрывайте его авторитет);

2) поддерживайте руководителя в трудных для него ситуациях;

3) не критикуйте руководителя за его спиной;

4) распоряжения руководителя воспринимайте и передавайте дальше как собственные;

5) делитесь с руководителем собственным авторитетом;

6) уважайте должностной авторитет руководителя (особенно при посторонних), независимо от ваших личных взаимоотношений.

14.3. КАК ПРИНИМАТЬ И ИСПОЛНЯТЬ ПОРУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Процесс получения и выполнения делового поручения можно представить в виде четырех этапов:

1) получение задания;

2) подготовка к его выполнению;

3) выполнение задания;

4) завершение работы и предъявление выполненной работы ру­ководителю.

На каждом из этапов могут быть сделаны довольно типичные ошибки, которые в состоянии свести на нет или существенно осла­бить конечный результат. Рассмотрим эти ошибки и способы их ней­трализации.

Этап 1. Получение задания.

Главная возможная ошибка подчиненного на этом этапе — на­дежда, что от поручения можно отказаться, желание убедить других и себя в том, что поручение не входит в круг его служебных обязан­ностей. Следствием этого являются невнимательность, получение неполной информации, недостаточной для хорошего исполнения поручения.

Вторая ошибка — ненужная стеснительность, в силу которой под­чиненный не решается переспросить руководителя, если ему не совсем понятно задание.

Третья ошибка — поспешные гарантии и заверения, что все будет в порядке.

Чтобы избежать этих ошибок, надо соблюдать следующие пра­вила:

1) лучше сразу исходить из того, что поручение все-таки придется выполнить, поэтому следует уяснить его смысл, содержание, зна­чение, объективную необходимость и свою роль в его выполнении;

2) не стесняться задавать вопросы руководителю, если хоть что-то осталось в задании неясным;

3) обязательно уточнить срок завершения работы и договориться с руководителем, в какой форме должны быть представлены окон­чательные результаты работы;

4) не давать преждевременные гарантии досрочного выполнения задания.

Этап 2. Подготовка к выполнению задания. Независимо от существа поручения на этом этапе подчиненному могут помешать следующие обстоятельства и проблемы:

• отсутствие интереса к выполнению поручения, уверенность в том, что оно мешает работать, отрывает от главных задач;

• убежденность в том, что поручение очень сложное; незнание, с чего начать;

• отсутствие четкой программы выполнения работы;

• опасение, что работу все равно невозможно выполнить в срок, продемонстрировав при этом ее высокое качество. Избежать этих проблем помогут следующие правила:

 

1) попытаться увидеть пользу от выполняемой работы, ее прак­тическую ценность, исходя из задач не только руководителя, но и своих собственных;

2) прежде чем вникать в отдельные детали поручения, надо пред­ставить себе поставленную проблему в целом:

• сформулируйте письменно конечную цель и отдельные задачи выполняемой работы;

• разделите работу на относительно простые и понятные части, составьте график их выполнения, указав исполнителей и сроки);

• решите, за счет чего можно повысить качество и сократить сроки выполнения задания.

Этап 3. Выполнение задания.

На этом этапе важно обеспечить сроки и качество работы. В этом могут помешать:

• привычка обнадеживать себя в том, что впереди еще много вре­мени;

• уверенность, что руководитель при необходимости поможет — ведь отвечать за ошибки придется ему;

• стремление снять с себя ответственность за качество испол­нения и одновременно нежелание искать целесообразное ре­шение;

• бесполезное демонстрирование руководителю своей занятости поручением;

• излишняя поспешность формулирования окончательных вы­водов.

Чтобы ликвидировать эти помехи, надо придерживаться сле­дующих правил (некоторые из них приводились ранее):

1) приступать к работе сразу после получения задания;

2) при любых обстоятельствах придерживаться намеченных сроков, поскольку их срыв может привести к несвоевременности принятия решений начальством и даже к непоправимым послед­ствиям;

3) исходить из того, что всю ответственность за качество работы на всех дальнейших этапах несете вы, а не руководитель;

4) не перекладывать работу на руководителя — можно обратиться к нему за помощью только в том случае, если она действительно не­обходима;

5) постараться обойтись без промежуточных докладов руководи­телю, если он этого не требует;

6) не торопиться делать окончательные выводы, изучать воз­можные варианты решения, рассмотреть вероятные результаты ра­боты с разных позиций — доброжелателя и недоброжелателя, с точки зрения наличия достоинств и недостатков.

Этап 4. Завершение задания и представление выполненной ра­боты начальству.

На этом этапе рекомендуется еще раз посоветоваться с коллегами, или подчиненными, или руководителем, и лишь после этого докла­дывать о выполнении работы. При этом необходимо указать не только достоинства выполненной работы, но и ее недостатки — это позволит руководителю получить объективное представление о вы­полненной работе, правильно определить возможности ее лучшего применения. Недостоверное информирование руководителя может привести к ошибочным решениям и отрицательным последствиям как для дела, так и лично для исполнителя.

Итак, следует придерживаться следующих правил:

1) перед оформлением окончательных результатов на всякий случай посоветоваться с другими людьми;

2) докладывая руководителю о результатах работы, проявить объ­ективность, демонстрируя не только ее сильные, но и слабые сто­роны.

14.4. МЕТОДЫ РАБОТЫ С «ТРУДНЫМ» РУКОВОДИТЕЛЕМ

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение опре­делить их и общаться с ними может помочь построить более здо­ровые и продуктивные отношения с ними. Здесь мы рассмотрим разновидности «трудных» руководителей, а также некоторые реко­мендации по правильному построению стратегии поведения их под­чиненных. Прежде всего, «трудные» руководители имеют несколько общих характерных черт. Во-первых, даже если у вас не сложились отношения с начальником, это еще не означает, что ваш босс из ка­тегории «трудных» — возможно, вы просто не сошлись характерами. В том, что ваш шеф именно такой, должны быть убеждены не только вы, но и большинство подчиненных ему сотрудников. Во-вторых, такие руководители очень постоянны в своем «трудном» поведении, имеют жестко фиксированный стиль — уникальные отличительные черты, которые они используют, чтобы контролировать других. По­этому их подчиненные заранее знают, что они собираются сделать. В-третьих, общение с такими руководителями отнимает много сил и нервов у их сотрудников. В-четвертых, энергия, затрачиваемая слу­жащими при контакте с ними, обычно не соответствует важности проблемы, которая рассматривается. И, наконец, любой из этих ру­ководителей может быть как мужчиной, так и женщиной¹.

Для «трудных» шефов характерно наличие нескольких общих черт:

• они ведут себя так, что большинство подчиненных считают их «трудными»;

• они всегда обвиняют во всех бедах не себя, а других людей;

• общение с ними истощает время и силы подчиненных;

¹ Теория организации. Указ. соч.

• энергия, которую затрачивают их подчиненные при контакте с

ними, обычно не соответствует значительности проблемы, ко­торая рассматривается.

«Трудные» шефы приводят своих подчиненных в замешательство нелогичной формой поведения. Это их уникальная отличительная черта, которую они используют, чтобы контролировать других.

Среди «трудных» руководителей можно выделить наиболее харак­терные типы и найти к ним эффективные подходы.

Рассмотрим характеристики различных типов «трудных» шефов и рекомендации по стратегии поведения их подчиненных, которые подготовлены профессором менеджмента Дж. Кеннетом Матейка и директором Института менеджмента Р.Дж. Дансингом.

«Задира». Он громок, грозен, поговаривают (часто задира сам рас­пускает подобные слухи), что он имеет влиятельных друзей в вы­соких инстанциях. «Задиры» имеют сильное желание контроли­ровать других, для них жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть.

«Задиры» боятся двух вещей — собственного несовершенства и доступности для персонала. Общаясь с начальником этого типа, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени и отчеству (чтобы привлечь его внимание), контролируйте свое чувство страха, так как страх только подстрекает («заводит») его, не показывайте никакого волнения и дайте «задире» время излить свой гнев.

Когда атака «задиры» начинает утрачивать свою силу, наступает очередь подчиненного взять инициативу. Избегайте любого столк­новения, проявляйте дружелюбность, но твердость, сосредоточьтесь на проблеме и своих нуждах. Если вы проявите скорее уважение, чем страх, «задира» будет искать жертву где-то в другом месте.

Медлительный шеф. Он обычно дружелюбен и доброжелателен, однако имеет два главных недостатка: откладывает решения любой ценой и обходится утверждениями общего характера, не желая быть конкретным.

Медлительные шефы боятся сделать ошибку, обнаруживающую их профнепригодность. Дайте ему понять, что ошибки вполне зако­номерны, уточните, что он имеет в виду, когда использует неопреде­ленные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных сроках всей работы. Используйте позитивные приемы и избегайте аг­рессии — медлительный шеф и так недостаточно уверен в себе. По­пытайтесь решать проблемы, предложив альтернативные варианты. Окажите поддержку руководителю после принятия им решения, объ­яснив, как это поможет вам, и увеличьте свою ответственность, пред­ложив выполнить некоторые задания.

«Боец». Это ходячая бомба с часовым механизмом. «Боец» взры­вается неожиданно: он много кричит, атакует и выплескивает свой

сарказм; ему нравится «стрелять» без разбора, быстро и часто. Когда вспышка раздражения заканчивается, он впадает в свое обычное со­стояние — угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справед­ливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием. «Боец» боится собственного гнева и проявления своих эмоций. При обращении к шефу такого типа пытайтесь противо­стоять ему конструктивно, даже можете сказать ему, как трудно иметь дело с ним, «заводящимся с полуоборота». Попросите личной встречи с ним, не допуская ее отклонений или срывов, затем проде­монстрируйте серьезные намерения решить свой вопрос, попытай­тесь использовать энергию руководителя для решения проблемы. Сделайте это вызовом для него — ведь ему нравятся вызовы.

«Льстец». Он постоянно улыбается, дружелюбен, имеет чувство юмора и говорит людям то, что те хотят слышать. Это специалист в области применения уловок. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия, которое иногда вызывает враждебное отношение к нему. Он нуждается в одобрении — так смейтесь, когда он шутит, и восхищайтесь его способностями рассказчика. С другой стороны, не позволяйте ему брать на себя нереалистические обязательства. Под­черкивайте его ответственность. Дайте ему понять, что честность — это самая лучшая политика.

«Пессимист». Он обвиняет, хнычет, жалеет себя и пребывает в глу­боком убеждении, что неудачей завершится все, что не находится в его собственных руках.

«Пессимист» обычно тщательно скрывает собственные недочеты, с ним нельзя спорить — это только укрепляет его негативные взгляды, нельзя разделять его негативные взгляды — это только пи­тает его пессимизм. Выслушайте его, поправьте, когда это необхо­димо, и отнеситесь к его заботам конструктивно. Изложите факты и сценарий наихудшего исхода. Если нужно, энергично возьмитесь за решение проблемы сами.

«Всезнайка». Он знает много, но действует так, как будто знает все, очень нетерпелив, что обусловливает его неспособность выслу­шивать других людей, если они рассказывают о чем-то негативном, он мало нуждается в других людях. «Всезнайка» уверен, что его соб­ственный личный опыт и знания — единственный способ оценивать работу других. Он боится резкого падения своего авторитета. Не во­юйте, не вступайте в конфронтацию с шефом этого типа, не возра­жайте ему в том, в чем он считает себя знатоком. Незаметно для него подведите его к решению проблемы. Спрашивайте, слушайте и вы­ражайте ему признательность, предложите альтернативы.

«Интроверт». Он сосредоточен на своих переживаниях, скрытен и хотя может многое предложить, не всегда в состоянии выразить свои мысли.

Попытайтесь добиться, чтобы он говорил как можно больше; за­давайте вопросы, не требующие обязательного ответа, дайте ему воз­можность или говорить, или хранить молчание. Объясните, что вы испытываете, и попытайтесь добиться его реакции (ответа).

Некомпетентный шеф. Он многого не понимает, но претендует на то, что знает много больше, чем на самом деле, может выдать ваши идеи за свои. Он больше всего боится обнаружить свои недостатки.

Учитывайте как его некомпетентность, так и свои собственные идеи. В разговоре с руководителем такого типа используйте скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения. Помогите ему или стать компетентным, или найти альтернативную (другую) карьеру (действуйте осторожно во втором случае). Документально подтверждайте свой собственный вклад в дела организации.

«Лентяй». Его личные привычки (склонности) проявляются как в его работе, так и в личной жизни. Он не может найти какие-то вещи и определить приоритеты задач, его одежда постоянно смята, испачкана или порвана. «Лентяй» не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия. Поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, помо­гите ему достигнуть большего порядка в его личной и профессио­нальной жизни.

«Ненормальный». Он проявляет аномальное поведение, которое проявляется или в сексуальных заигрываниях, или частых прогулах, или в постоянной лжи, надеясь, что люди будут «покрывать» его. Он слишком встревожен, чтобы быть эффективным, и трудно понять, является это чувство возбуждения причиной или следствием его проблем.

ТЕХНОЛОГИЯ ОБРАЩЕНИЯ С «ТРУДНЫМ» РУКОВОДИТЕЛЕМ

Имея дело с «трудным» руководителем, можно выбрать несколько приемлемых вариантов в зависимости от типа «трудного» руководи­теля и ваших собственных особенностей личности и искусства управ­ления. Приведем варианты поведения, из которых можно выбирать оптимальные.

Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если ваша боязнь попытать счастья превосходит степень вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее — позволить событиям развиваться своим че­редом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь».

Переоцените своего руководителя. Некоторые руководители в дей­ствительности не являются «трудными» — у них просто отличные от сотрудников представления об их ролях, целях или ценностях.

А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) ин­дивидуальностей — например, экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредото­ченный на своих переживаниях), или противоречии перспектив — например, детально-ориентированная и противоположная ей перс­пектива «всей картины». Значение этих различий зависит от того, как вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения «всей картины» и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя.

Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самое лучшее — забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать соб­ственное поведение. Конечно, у вас должно быть желание изме­ниться, в противном случае попытка будет неудачной. Если вы ре­шили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осоз­нанных и важных изменения в вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности ваших отно­шений с руководителем.

Сумейте совладать с «трудным» руководителем. Если ни одна из перечисленных стратегий вас не привлекает, существует только один выход: вы должны суметь «укротить» своего руководителя! Если вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он обычно будет ста­раться не потерять вас. Но что бы вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности — это не стоит потери вашего ува­жения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руково­дителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует¹.