Лекции.Орг


Поиск:




Глава 10 стиль руководства и репутация менеджера




Классификация стилей руководства

Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера

«Женский» стиль руководства

Что лучше — снисходительность без

послабления или же строгость, сопряженная

с невзиранием?

Михаил Салтыков-Щедрин, русский писатель

Слово «стиль» в переводе с греческого означает: палочка с острым концом для писания на навощенных дощечках, а в переносном зна­чении — характерная манера поведения, метод деятельности, сово­купность приемов какой-нибудь работы1.

Стиль руководства — это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

Правильный стиль руководства создает благоприятную психоло­гическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала.

Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хо­рошим», а другого — «плохим».

«Хорошего» руководителя отличает способность вдохновлять под­чиненных, усиливать их стремление к достижению целей органи­зации. «Хороший» руководитель не только знает, куда он ведет под­чиненных, но и побуждает их следовать за собой.

Достигаемый с помощью действий руководителя конечный про­изводственный результат определяется многими факторами; к числу основных из них можно отнести и стиль работы руководителя, т.е. психологические особенности его взаимодействия с подчинен­ными, отличающие этого руководителя от других.

Основа эффективного руководства — это прежде всего поддержка со стороны подчиненных.

См.: Большой толковый словарь русского языка // Под ред. Д.Н. Ушакова. — М.: ACT, 2004.

10.1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Существует несколько классификаций стилей руководства. Традиционный и современный стили. Два этих принципиально разных стиля представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства

 

Традиционный руководитель Современный руководитель
Применяет критику Применяет похвалу
Дает приказы и указания Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных
Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся Хвалит за затраченные усилия и по­лученные результаты
Делает упор на распоряжение о вы­полнении работы Делает упор на поощрение
Главное для него — подчиненный должен все время быть на своем ра­бочем месте Стимулирует повышение эффектив­ности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и ко­нечные результаты
Манера поведения — сугубо офи-циапьная Манера поведения — дружеская, демократическая, раскрепощенная

Следует заметить, что по отношению к некоторым людям и в не­которых ситуациях традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный: если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им первых же хороших результатов его следует похвалить.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и но­вейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное — это интересы дела, конечные цели коллектива.

Данный стиль руководства подразумевает максимальное исполь­зование следующих качеств руководителя:

• способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е. целеустремленность, практичность и др.;

• умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить, деловая активность, сме­лость;

• самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску, стрем­ление к повышению квалификации;

• критицизм практического мышления, т.е. умение анализиро­вать и делать выводы, мудрость, гибкость, практичность, на­личие здравого смысла;

• оперативность решений и действий, т.е. умение находить крат­чайшие пути решения управленческих задач; самостоятель­ность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и ра­ционально использовать свое время;

• способность к гибкой распорядительной деятельности, т.е. умение принимать решения, рассудительность, находчи­вость, умение постоянно учитывать изменяющиеся условия;

• предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий;

• ориентация на компетентность подчиненных;

• умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела, т.е. способность осуществлять оценку с соблюдением всех правил логики: формирование и выбор кри­териев, учет изменения условий, выявление соотношений за­трат и результатов и т.д.;

• личная организованность и собранность, т.е. умение ценить и экономить время, пунктуальность, способность доводить на­чатое дело до конца.

Бюрократический стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает наличие сле­дующих признаков:

• слепая вера в рациональность однажды сложившихся организа­ционных структур и порядка;

• представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

• удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократи­ческой иерархии от реальных запросов жизни;

• оторванность от масс: бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;

• отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллек­тивам;

• «непогрешимость»: на взгляд бюрократа, его решения неоспо­римы;

• стремление переложить ответственность на начальство, резуль­татом чего является безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

• волокита, отписки;

• бумажный стиль работы — «бумажный фетишизм»;

• волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

• наделение полномочиями при принятии решений, осуще­ствлении управления, которое исходит не из личных качеств че­ловека, степени научной обоснованности предложений, а опре­деляется должностью, административным статусом руководи­теля;

• оценка работника не по знанию дела, умению найти эффек­тивное, нестандартное решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности функционирования аппарата;

• бесхозяйственность (иждивенчество, пассивность);

• субъективизм;

• затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управ­ления;

• создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные орга­низации находятся вне критики (особенно снизу);

• сужение гласности;

• возвращение жалоб для разбора тем, на кого жалуются;

• ведомственность и местничество;

• личный протекционизм, т.е. использование служебного поло­жения в личных целях.

В зависимости от степени проявления коллегиальности и едино­началия можно выделить три основных стиля руководства: автори­тарный (автократический), демократический и либеральный, ко­торые, однако, редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный стиль — это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчи­ненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в во­енной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, ко­торые не любят самостоятельно принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Основная потребность автократа — находиться в центре вни­мания руководимой им группы, ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы — мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях, а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой авторитет, зачастую формальный, автократ ста­рается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей.

Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способ­ностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура.

Достоинствами руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия ре­шений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжела­тельные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчи­ненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффек­тивный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных ини­циативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не ин­структирует, а советует. Работники чувствуют себя не столько подчи­ненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу.

Прежде чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с сотрудниками, систематически информирует их о по­ложении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответственности за соб­ственные решения или ошибки подчиненных, свои указания фор­мулирует четко и убедительно.

Либеральный стиль руководства — это невмешательство руково­дителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль до­пустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, к под­чиненным обращается подчеркнуто вежливо, что, безусловно, им­понирует подчиненным.

Однако руководитель-либерал не слишком активен в работе, не­решителен, легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.

Поданным социологического опроса, «жесткого» руководителя-автократа предпочитают более 50%, а «мягкого» либерала — всего 37,5% опрошенных. Это свидетельствует о том, что люди ценят в руководителе в первую очередь деловую сторону. Всего 14,3% опро­шенных ответили, что получают от руководителя-либерала деловые советы.

Автократ же, несмотря на то, что оценивается многими как пе­дант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не отличающийся скромностью, человек, который не вызывает желания делиться с ним своими радостями и заботами, все-таки, по признанию большинства, умеет творчески решать вопросы, четко формулирует задания, смело принимает решения, аккуратен, энергичен и трудолюбив. Поэтому он пользуется значительно большим уважением как организатор и специалист. Тем не менее больше 50% опрошенных не хотели бы стать его заместителем.

Большая часть опрошенных не считают, что и с либералом, и с автократом легко и приятно работать. Тут вне конкуренции демократ. Чувством юмора, как показал опрос, больше одарены тоже руково­дители-демократы: 87,5% опрошенных признали за ними это ка­чество.

Как видно из опроса, симпатии опрошенных — на стороне ру­ководителя-демократа. По общему мнению, именно в нем сочета­ются положительные качества либерала (чуткость, внимание к каждому человеку) с энергией, решительностью и умением авто­крата в ответственный момент заставлять подчиненных эффек­тивно действовать.

Из опроса следует, что все руководители-демократы создают ра­ботникам условия для творчества, справедливо оценивают их труд: 75% опрошенных довольны своей работой под руководством началь­ника-демократа (либерал получил лишь 25% положительных от­ветов, автократ — около 50%).

По мнению опрошенных, стиль управления влияет на активность в коллективе.

На предприятии, руководимом демократом, активность работ­ников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем ра­бочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, ру­ководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвра­щения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие ру­ководителя только поощряет трудовую активность, с его возвраще­нием она катастрофически падает — очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педагоги­ческими, научно-исследовательскими коллективами и особенно об­щественными организациями. Либерала же нецелесообразно назна­чать руководителем коллектива, где возникает необходимость при­нимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесооб­разен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный может приме­няться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчи­ненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор де­лается на административные методы руководства, т.е. на распоряди­тельную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на произ­водительный труд; при наличии либерального стиля — на организа­ционные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязан­ностей работников, которые они должны реализовать без непосред­ственного вмешательства самого руководителя.

10.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ И РЕПУТАЦИИ МЕНЕДЖЕРА

Оптимальным может быть динамичный стиль, меняющийся со­образно изменению ситуаций и объектов руководства. Хороший ру­ководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.

Тем не менее основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом органи­зации, чувство ответственности перед обществом, умение контакти­ровать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демокра­тическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авто­ритарный, а по отношению к творческим личностям высокой ква­лификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рацио­нальным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный стиль руководства активно со­действует сплочению коллектива. Нередко считают, что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Пра­вильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способ­ствовать соблюдение следующих принципов.

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руко­водителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае ре­шить, как сделать работу сотрудника более эффективной — дать ли ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то, что приказано.

Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать пра­вильную психологическую ориентацию, установить школу жиз­ненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой цен­ности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, при­нимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового со­стязания.

Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчи­ненным, что лучший путь сделать карьеру — это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это наме­ками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя. Руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе вы­ражений личных симпатий и антипатий.

Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчинен­ному в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.

Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут достигнуты нужные результаты.

Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен по­нимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.

Формируя индивидуальный стиль руководства, начальник любого ранга не должен упускать из виду тот факт, что его поведению — хочет он или нет — будут подражать его подчиненные, так же как на индивидуальный стиль руководителя существенное влияние оказы­вает стиль руководства, избранный его вышестоящим начальником. Человек, как известно, склонен к неосознанному подражанию другим людям, особенно если тот, кому подражают, пользуется особым уважением, является общепризнанным авторитетом. Такое подражание чаще всего бывает недостаточно критичным — подра­жают как хорошему, так и плохому.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила пове­дения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность. Индивидуальный стиль руководителя определяет ха­рактер правил поведения для всего производственного коллектива.

В существенной степени воздействуют на стиль руководства ин­тересы, склонности, убеждения, идеалы, мировоззрение руководи­теля; такие черты характера, как общительность, критичность, от­кровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля руководителя, как и его темперамент, его способности и привычки.

Почему мы уделяем такое внимание стилю работы с людьми, лич­ности руководителя? Потому что руководитель, какого бы масштаба он ни был — бригадир, мастер, руководитель организации, — это личность, от удачных или ошибочных решений которой, как пра­вило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу зна­чительно дороже.

Л.Н. Толстой в романе «Война и мир» рассуждал, что мудрость начальника состоит не в том, что он может придумать что-то необык­новенное, а в том, что «... он все выслушает, все запомнит, все пос­тавит на свое место, ничему полезному не помешает и ничему вред­ному не позволит». Начальник должен стремиться разделять све­дения, мысли, намерения подчиненных на полезные и вредные, на те, которым следует расчистить путь, и на те, перед которыми нужно установить непроходимый заслон.

Понятно, что разделение человеческих поступков и стремлений на полезные, бесполезные и вредные часто бывает сложным, спорным и противоречивым. Нередко какое-то предложение ка­жется чуть ли не избавлением от всех бед, но при тщательном ана­лизе оно оказывается не более как наивным домыслом. Многое зависит от опыта и интуиции самого начальника. Однако бес­спорно, что умный, болеющий за дело начальник держит «ворота» для поступающей к нему информации открытыми, предпочитает демократичность, а не соблюдение принципа субординации, не боится критики, оказывает повышенное внимание людям, дающим советы, искренне стремясь реализовать те, которые кажутся ему полезными.

Таким образом, формирование индивидуального стиля руково­дителя — это достаточно сложный психологический процесс, вле­кущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только по­вышает эффективность производства, но и способствует совершен­ствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных.

Авторитет руководителя. Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной обстановке и особен­ностям руководимого коллектива, активно способствует формиро­ванию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслу­женное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.


Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из ко­торых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства:

ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя по­стоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно не-выполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы со­бирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных;

ложный авторитет должности связан с представлением руково­дителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

ложный авторитет панибратства возникает на основе непра­вильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обра­щение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.;

ложный авторитет резонерства связан с особым пристрастием некоторых руководителей много, долго и красиво говорить, читать сотрудникам длинные нотации, выступать с поучениями, приводить примеры из своей жизни и т.п.;

ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчер­кивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего теле­фона, сложную конструкцию своего стола и т.п.

Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контро­лировать свое поведение.

Можно выделить несколько признаков слабого руководителя:

• всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предусмотреть их, ощутить их приближение и подготовиться к ним;

• убежден, что знает все, умеет делать дело лучше всех, поэтому старается сделать все сам;

• его письменный стол всегда завален бумагами, причем непо­нятно, какие из них важные, какие срочные, а какие совсем не нужны;

• решение старается отложить на завтра;

• никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных во­просов ложится на его плечи и давит на психику;

• все видит только в белом или черном свете, для него нет от­тенков, нюансов;

• старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы при­нять осуществимое;

• фамильярен с подчиненными, пытаясь приобрести репутацию хорошего руководителя;

• готов к любому компромиссу, во избежание ответственности склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

• работает по принципу «открытой двери», к нему в кабинет идет, кто хочет, если хочет и по любому поводу1.

Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в орга­низации — основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, по­вышает его собственную самооценку.

Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из об­щения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обще­ством — в организации, семье, политике, регионе, быту.

В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетент­ность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. По­этому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ ме­неджеру во всех жизненных ситуациях.

Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессио­нальной, но и от его психологической подготовленности к руко­водству или организации в целом.

Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего руко­водства, быть дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя — это прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.

Руководитель должен контролировать свои эмоции — в про­тивном случае человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно пом­нить, что при обращении на «ты» и собеседник получает право обра­щаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но в некоторых

Огаренко В.Н., Малахова Ж.Д. Социология труда, учебное пособие. — Запо­рожье: Гуманитарный университет «ЗИГМУ», 2001.

ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.

Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно. Спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ общения с таким подчиненным.

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и вне­шний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.

Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного че­ловека.

10.3. «ЖЕНСКИЙ» СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В настоящее время во многих странах просматривается тенденция к продвижению женщин практически во все сферы человеческой деятельности. Однако в России использование женского труда в управлении остается по-прежнему непривычным и новым. На про­тяжении последних двух-трех поколений в развитых странах жен­щина получила одинаковые права с мужчиной. В силу этого к ее неизменной роли хранительницы домашнего очага и продолжатель­ницы рода прибавилась новая роль, не менее важная и трудоемкая — работающей жены и матери. В России принцип равноправия и равных возможностей закреплен в п. 3 ст. 19 Конституции РФ'-«Мужчины и женщины имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации». Древнегреческий философ Платон утверждал, что силы природы равно разлиты в обоих живых суще­ствах, а потому по природе ко всем делам причастны и женщина, и мужчина.

К сожалению, это положение далеко не всегда реализуется на практике. Сферы приложения женского труда исторически были весьма ограничены, вековой опыт руководства домашними делами укрепил понимание «женщины-менеджера» только на уровне се­мейной экономики. Поэтому проблемы женского руководства до недавнего времени не привлекали должного внимания со стороны науки — управления, социальной психологии, социологии и др. Так, в области руководства персоналом исследования традиционно ори­ентировались на мужчину-руководителя, поскольку именно мужчины во все времена доминировали среди руководителей пред­приятий и организаций.

Говоря о карьере как о достижении определенного социального статуса, можно обнаружить, что высокий социальный статус для женщины в любой стране мира, а не только в России, мало или во­обще недоступен. Чаще всего женщине отказывают или препят­ствуют в реализации выбора сферы профессиональной деятельности и профессиональной карьеры как главной жизненной стратегии. Даже в самой феминизированной стране мира — Норвегии — жен­щинам принадлежит всего 59 из 165 мест в парламенте. В Швеции — стране с одним из самых высоких в мире показателей степени участия женщин в экономической и политической жизни — женщин в парламенте насчитывается 42,7%; в Финляндии — 33,5%; в Дании, Нидерландах — 36—37%.

По данным международной организации Grant Thornton International, 42% руководящих постов в российских компаниях за­нимают женщины. Этот показатель выше только лишь на Филлипинах.

Мир бизнеса традиционно определяется «мужскими» нормами, предполагает мужскую манеру поведения и образ жизни. Часто про­фессионально независимые женщины вступают в противоборство с мужским стремлением к превосходству и существующими в обще­стве предубеждениями. Получается, что женщины вынуждены по­стоянно демонстрировать и подтверждать свои деловые качества, чтобы их принимали всерьез. Другими словами, руководители-жен­щины имеют права наравне с мужчинами, но обязанностей у них больше, если они хотят добиться успеха.

Исследования российских и зарубежных специалистов подтверж­дают выводы о тендерной дискриминации, вызванной следующими причинами:

• считается, что у руководителей-женщин более слабый «профес­сиональный капитал», т.е. она меньше знает и меньше умеет;

• бытует мнение, что «хороший менеджер» — это прежде всего мужчина, а не женщина, поскольку она не может исполнять роль лидера;

• существует так называемая проблема мужского и женского опыта: почему-то считается, что женщина с трудом набирается опыта и, как правило, «застывает», а не развивается в должности;

• имеется «предпочтительная процедура»: если должность осво­бождается, то более предпочтительными кандидатами являются мужчины, так как женщине «мешают» домашние обязанности и заботы;

• имеется негласная классификация должностей с делением на «мужские» и «женские».

Таким образом, путь женщины к вершинам управления в органи­зации оказывается трудным.

Карьера женщины имеет важное значение для ее семьи. Прежде всего потому, что успехи женщины в карьере изменяют психологи­ческий микроклимат самой семьи, поскольку возрастает авторитет женщины как матери и жены. В связи с этим возникают предпо­сылки для изменения взгляда на распределение семейных обязан­ностей.

Выбор карьеры как одного из стратегических направлений жиз­недеятельности обусловливает избираемый женщиной тип со­циального поведения, степень активности, ориентацию на предпо­читаемый стиль жизни, на сам способ деятельности.

Сегодня женщина все в большей степени может выбирать наи­более импонирующую ей ориентацию — либо на семью, либо на профессиональную, либо на общественную деятельность. Однако женское лидерство в реальном российском производстве продолжает оставаться на довольно низком уровне, что, с одной стороны, свя­зано с объективными трудностями управления предприятиями в современных условиях, а с другой — с феноменом культурной инерции, который сдерживает вытеснение патриархальных стерео­типов.

Каждый руководитель выполняет управленческие функции, ис­пользуя определенный, свойственный только ему стиль. Избранный стиль руководства может служить характеристикой качества деятель­ности руководителя-женщины, ее способности обеспечивать эффек­тивность управления, создавать особую атмосферу в коллективе, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. При этом «женский» стиль руководства сочетает такие неоднородные качества, как доброта и строгость, женственность и деловитость, спо­койствие и требовательность, мягкость и воля. Женщины имеют ряд особенностей, которые существенно помогают им в достижении профессионального успеха:

1) руководители-женщины уделяют особое внимание морально-психологическому климату в коллективе: стараются создать благо­приятную атмосферу взаимодействия со всеми подчиненными — поощряют их участие в делах, делятся властью и информацией, по­вышают самооценку подчиненных, стимулируя полное раскрытие их деловых и рабочих качеств. Менеджерам-женщинам присуща склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям;

2) руководители-женщины являются сторонницами строгого контроля при условии принятия коллективных решений внутри своей команды; действуют гибко, разумно сочетая жесткость, инту­ицию и дипломатичность. В сложных ситуациях они строят свои стратегии выхода из кризиса на высокой мотивации сотрудников;

3) в ситуациях, требующих наказания подчиненных, руководи­тели-женщины рассматривают более широкий круг возможных ре­шений: простить, предупредить, высказать неодобрение и др. Однако они способны реализовать и жесткие стратегии по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами;

4) особое качество руководителей-женщин — эмоциональность. Женщины больше склонны «проигрывать» ситуацию, переживать возможный исход событий. Однако излишняя эмоциональность яв­ляется серьезным недостатком «женской» модели управления, по­скольку может явиться источником несправедливости и неуверен­ности, конфликтов;

5) при принятии решений менеджеры-женщины чаще полага­ются на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику. Именно интуиция позволяет формировать творческие линии пове­дения руководителей-женщин в деловой среде, верно выбрать ре­шение, оценить перспективность начатого дела;

6) при управлении конфликтами руководители-женщины глубже вникают в суть конфликта, анализируют его причины; конфликтную ситуацию на рабочем месте, как правило, разрешают путем ясного изложения своих позиций и отказа от дальнейших споров;

7) в условиях риска руководители-женщины более осторожно принимают решения и настроены на постепенные преобразования без ориентации на моментальный прорыв, что делает их действия весьма эффективными в ситуации неопределенности. Им требуется больше времени на то, чтобы сориентироваться, но их решения ока­зываются более продуманными;

8) руководители-женщины проявляют детальный и взвешенный подход к мелочам: они значительно лучше воспринимают и анали­зируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно разделить целое на части и провести их логический анализ;

9) во взаимоотношениях с внешней средой «женский» стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, уме­нием адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют руково­дителям-женщинам эффективно строить взаимоотношения с дело­выми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку;

10) женщины умеют сочетать социальные роли и быстро пере­ключаться с одной из них (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Женщина всегда была хозяйкой домашнего очага, стре­милась создать уют, покой; эти ее качества переносятся и на менед­жерскую практику.

Но наиболее ценные качества руководителей-женщин — умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответствен­ность, умение доводить начатое до конца, стремление все понять и всему научиться, интуиция. Женщины-менеджеры проявляют себя как личности яркие, сильные, гибкие, способные эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики.

Рассмотренный перечень особенностей организационного пове­дения руководителей-женщин, являясь далеко не полным, позволяет изменить традиционное, зачастую неверное представление об огра­ниченных возможностях женщин-менеджеров.

Новое тысячелетие предоставило деловым женщинам хорошие перспективы роста участия в управлении, в организации произ­водства, в обеспечении его эффективного функционирования. Од­нако социально-политическая дезориентация, характерная сегодня для России, состояние незащищенности, тревоги, безнадежности и безразличия оказывают значительное влияние на экономическую активность женщин, выдвигают новые требования к женскому со­циуму, изменяют диапазон возможных социальных ролей, их содер­жание и место женщины в социальной структуре общества. Все это приводит к поиску женщинами своего места в рыночном про­странстве, изменению сложившихся стандартов поведения, целей и жизненных ценностей, адаптации к новым социально-экономи­ческим условиям.

В современной России закрепился общественный порядок, ко­торый обеспечивает успех тем, кто обладает определенной агрессив­ностью, инициативой, конкурентоспособностью, т.е. мужскими чертами. Чтобы пробиться в этих условиях, руководители-женщины Должны демонстрировать образцы, штампы и потребности мужского ролевого поведения, и успешная адаптация к рынку предполагает для них одновременно и освоение моделей мужского поведения в управлении, т.е. оборачивается необходимостью двойной адаптации. Причем и первая, и вторая адаптации носят достаточно принуди­тельный характер и не подготовлены эволюционными обществен­ными преобразованиями. Сопротивление этому (сознательное или неосознанное) вызывает дополнительные трудности и проблемы на пути профессионального продвижения руководителей-женщин.

Женщины на современном этапе социально-экономических трансформаций общественных отношений вынуждены преодолевать более высокие социальные барьеры, чем мужчины, что и объясняет их отставание в области продвижения в менеджменте.

Для ускорения процессов становления и адаптации руководи­телей-женщин в рыночных условиях необходимы социально-эконо­мические и политические преобразования, способствующие раз­витию управленческой деятельности женщин. В частности, механиз­мами, обеспечивающими более активное участие женщин в принятии решений на всех уровнях, могут быть:

• информационная работа, ориентированная на активизацию участия женщин в управлении социальными и экономическими системами;

• специальные программы профессиональной подготовки, пере­подготовки, повышения квалификации руководителей-женщин;

• формирование резерва кадров женщин для работы в органах управления социальными и экономическими системами;

• поддержка деятельности женских общественных организаций;

• предоставление женщинам доступа ко всем видам деятель­ности, не ограничиваясь секторами их традиционной занятости (образование, здравоохранение, социальные службы и т.п.);

• объективное освещение в средствах массовой информации под­линной роли женщин в управлении социальными и экономиче­скими системами.

В области содействия обеспечению равных прав и равного обра­щения на рынке труда можно выделить такие механизмы:

1) установление фактического равенства прав и возможностей руководителей-женщин и мужчин на рынке управленческого труда на основе анализа современного положения руководителей-женщин;

2) реализация экономических стимулов и льгот, направленных на повышение заинтересованности работодателя в приеме на работу граждан, обремененных семейными обязанностями;

3) усиление государственного надзора и контроля за соблю­дением законодательства о правах и гарантиях работающих женщин;

4) создание системы «бизнес-инкубаторов», где обучение ос­новам управления в социальных и экономических системах сочета­ется с психологической подготовкой и последующей помощью в виде временного освобождения от налогов, льготного кредитования и т.п.;

5) проведение непрерывного мониторинга положения руководи­телей-женщин на рынке труда.

Женщины, стремящиеся занять определенные позиции в управ­лении, должны демонстрировать профессионализм и способность эффективно управлять организацией, и во многом этому может спо­собствовать создание условий для ускорения их адаптации и продви­жения.

В связи с этим руководителям организаций можно рекомендовать:

• объективно оценивать профессиональные качества выпускниц вузов;

• не бояться поручать им ответственные производственные за­дания;

• по возможности закрепить за ними более опытных сотрудников организации;

• уделять заведомо больше внимания качеству, сроку, форме от­четности работы, выполняемой молодыми специалистами-жен­щинами;

• быть их советником и наставником;

• позволять им проявлять инициативу, стимулировать их самосто­ятельность, уважать их мнение; своевременно отмечать и поощрять хорошую работу; стремиться к созданию такого социально-психологического климата в производственном коллективе, который способ­ствовал бы наиболее полному раскрытию профессиональных способностей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Какие стили руководства вы знаете?

В чем отличия традиционного и современного руководителей? Каковы признаки слабого руководителя?

Каковы классификация, достоинства и недостатки стилей руководства? В чем заключаются признаки ложного авторитета руководителя? Как сформировать индивидуальный стиль руководства? В чем заключается и на какие факторы опирается авторитет руководи­теля?

Каковы сущность и факторы формирования положительной репутации менеджера?

Расскажите об особенностях «женского» стиля руководства. Каковы отличия «женского» и «мужского» стилей руководства?

 

 





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-12-06; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1142 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Так просто быть добрым - нужно только представить себя на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © Марлен Дитрих
==> читать все изречения...

1000 - | 813 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.009 с.