Глава 11 взаимоотношения с персоналом

□ Виды и культура общения

□ Приемы общения с персоналом

□ Как узнать мнение подчиненных о себе и не допустить манипулирования собой

□ Как распознать нерадивого работника

Главная причина, по которой способным

руководителям не удается карьера, кроется в

том, что они плохо взаимодействуют со своими

коллегами и подчиненными.

Ли Яккока, американский менеджер

Работа руководителя подразумевает общение с большим количе­ством людей, посредством которого он узнает о нуждах людей, ана­лизирует результаты их деятельности, воздействует, убеждает и т.д.

Можно разрабатывать гениальные проекты, но без умения по­нятно и тактично излагать свои мысли, а также слушать окружающих реализовать эти проекты не удастся.

Общение бывает письменным, устным, по телефону, электронной почте и т.д. Для каждого вида общения существуют, конечно, свои приемы и методы.

Общаясь, люди не только получают информацию, но и воспри­нимают тембр голоса, интонацию, мимику, жесты собеседников, которые существенно дополняют эту информацию.

Получая письменное сообщение, человек обращает внимание и на его оформление, расположение текста, шрифт, цвет и др. — все это либо усиливает, либо ослабляет текстовое содержание.

ВИДЫ И КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ

Общение — это форма деятельности людей, обеспечивающая воз­никновение психологического контакта, проявляющегося в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопони­мании.

Существуют следующие виды общения: • «контакт масок» — формальное общение, при котором отсут­ствует стремление понять и учесть особенности личности собе­седника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т.п.), т.е. набор жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В некоторых ситуациях «контакт масок» даже необходим, чтобы люди «не задевали» друг друга, чтобы «отгородиться» от собеседника;

• примитивное общение, когда человека оценивают как нужный или мешающий объект: в первом случае активно вступают в контакт, во втором используют агрессивные, грубые реплики. Получив от собеседника желаемое, теряют интерес к нему, не скрывая этого;

• формально-ролевое общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности со­беседника обходятся знанием его социальной роли;

• деловое общение, когда учитываются особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения;

• духовное общение друзей, когда можно затронуть любую тему, не обязательно прибегая к помощи слов, — друг поймет вас и по выражению лица, жестам, интонации. Такое общение возможно в том случае, когда каждый участник может предвидеть реакции собеседника, знает его интересы, убеждения и т.д.;

• манипулятивное общение, направленное на извлечение выгоды от собеседника с помощью разных приемов (лесть, запугивание, обман, демонстрация доброты и т.п.), — в зависимости от осо­бенностей собеседника;

• светское общение, при котором люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной во­прос не имеют никакого значения и не определяют характера такого рода коммуникаций.

Содержание общения может быть различным:

• передача информации от партнера к партнеру;

• восприятие партнерами друг друга;

• взаимная оценка;

• взаимное влияние партнеров;

• взаимодействие;

• управление групповой деятельностью и групповым поведением и т.д.

Деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Цель делового общения — постановка определенных целей и конкретных задач. Этим оно отличается от общения в широком смысле слова. Значительную часть делового общения занимает служебное общение, т.е. взаимодействие людей, осуществляемое в ра­бочее время, в стенах организации

К формам делового общения относятся деловая беседа; деловые переговоры; спор, дискуссия, полемика; деловое совещание; пуб­личное выступление; телефонные разговоры; деловая переписка.

Главные функции делового общения:

• организация совместной деятельности;

• формирование и развитие межличностных отношений;

• познание людьми друг друга.

От искусства делового общения руководителя зависят качество его работы, эмоциональный настрой работников, стабильность кад­рового состава, социально-психологический климат в организации, наличие или отсутствие конфликтных ситуаций, развитие деловых контактов, влияющее на экономическую ситуацию в организации.

Основу культуры общения составляют ее нравственные нормы: договоры должны выполняться (на этой норме строится все между­народное право), человек — наивысшая ценность в мире (заклю­чение И. Канта), необходимость представлять себя на месте другого (библейская заповедь).

Деловое общение предполагает целый спектр умений руководи­теля:

• располагать к себе людей;

• работать с информацией;

• говорить;

• слушать;

• наблюдать (невербальный аспект);

• учитывать индивидуально-психологические особенности парт­нера по общению и др.

11.2. ПРИЕМЫ ОБЩЕНИЯ С ПЕРСОНАЛОМ

При отсутствии взаимопонимания невозможны ни совместная ра­бота или учеба, ни активный, интересный отдых, ни счастливая се­мейная жизнь, ни доброжелательность в отношениях. В организации нарушения взаимопонимания приводят к разрыву отношений, вызы­вают конфликты и, в конечном счете, ослабление коллектива. Знание механизмов взаимопонимания помогает понять и эффективно ис­пользовать закономерности общения людей, добиться сплочения кол­лектива, формирования позитивного психологического климата, при котором каждый член организации чувствует себя комфортно.

Иногда прекрасный работник не умеет вести себя с людьми — то он заносчив, а то и просто груб, то подчас робок и склонен к ненужному самоуничижению, может «взорваться», а потом испытывать дискомфорт из-за своей несдержанности. В итоге людям, которые работают рядом с ним, неудобно, неуютно.

Потому способность ладить с людьми относится к наиважнейшим профессиональным качествам руководителя.

Многим из нас особенно свойственно неумение слышать другого человека.

По данным статистики, в 50% случаев руководители компаний испытывают потребность развивать и совершенствовать свои навыки в общении с персоналом. Ведь непонимание, возникающее между участниками производственного процесса, начальником и сотруд­ником может нанести ущерб делу, не говоря уже о неизбежном ухуд­шении климата в коллективе. Зачастую начальство не может или не хочет ни говорить на одном языке с подчиненными, ни слышать их мнение. В результате сотрудники не понимают, чего от них хотят, и связан ли их труд с успехами компании.

По замечанию У. Йоманса, одного из наиболее авторитетных спе­циалистов в области деловых отношений, треть нашего рабочего дня проходит в ситуациях, когда мы должны слушать, но выясняется, что мы не слышим даже четверти того, что слышать должны. Почему?

У. Йоманс приводит некоторые причины:

• мы думаем значительно быстрее, чем говорим, т.е. можем за­ранее предположить, что сейчас будет сказано, отчего нам ста­новится скучно и наше внимание отключается;

• когда нам что-то говорят, мы не слушаем, а решаем, какой надо дать ответ;

• когда речь идет о каких-то новых идеях, которые почему-то нас не устраивают, мы, не выслушав все внимательно до конца, на­чинаем уже прикидывать, как эти идеи отвергнуть, как дока­зать, что они несостоятельны;

• нам просто не нравится говорящий, поэтому мы невнима­тельны;

• мы не понимаем, о чем идет речь, либо потому, что нам плохо объясняют, либо потому, что материал сложный; нам, однако, не хочется выглядеть глупыми, и мы делаем вид, что все поняли, киваем головой как бы в знак согласия, а сами в это время ду­маем о чем-то другом.

Итак, одна из проблем общения состоит в том, что люди не обу­чены слушанию.

Без общения не сможет сформироваться коллектив, именно по­средством общения руководитель направляет действия своих подчи­ненных. Практика управления выработала определенные особен­ности таких взаимоотношений, принципы их правильного по­строения.

Во-первых, всегда нужно соблюдать правила этики, а во-вторых, следует использовать следующие сравнительно несложные, но важные приемы, сформулированные Д. Карнеги и рассмотренные ранее:

• не осуждать, а стараться понять человека;

• искренне признавать наличие у него положительных качеств;

• представлять себя на его месте.

Практика общения с подчиненными должна преследовать какие-то целевые задачи управленческого общения, опираться на его нрав­ственные начала.

Психологическая цель — добиться гармонии взаимоотношений с подчиненными. Функциональные задачи руководителей в деловом общении с подчиненными можно сформулировать следующим об­разом:

• предоставить подчиненным возможность почувствовать свою значимость;

• лучше узнать и понять подчиненных;

• расположить подчиненных к себе, повышать и поддерживать свой авторитет;

• умело влиять на позицию подчиненных.

Рассмотрим практические приемы, с помощью которых можно добиться решения поставленных задач общения с подчиненными.

Предоставление подчиненным возможности почувствовать соб­ственную значимость достигается следующими приемами:

1) привлечение их к решению проблем, проявление уважения к их мнению;

2) предоставление им возможности проявлять инициативу, сти­мулирование их самостоятельности;

3) подчеркивание важности выполняемой ими работы;

4) поощрение хорошо выполненного задания;

5) уважение личного достоинства подчиненных (следует пом­нить, что нельзя делать подчиненному замечания в присутствии третьих лиц, что сожаление и разочарование, высказанные руково­дителем, действуют лучше, чем критика и угрозы).

Для более широкого привлечения подчиненных к решению проблем руководитель должен не столько использовать приказы, административные возможности, сколько чаще советоваться с под­чиненными и в случае необходимости признавать и свои ошибки.

Лучше узнать подчиненного. Для решения этой задачи следует:

1) изучать заботы, нужды и настроение каждого сотрудника, пе­риодически проводить беседы наедине;

2) предоставить подчиненным возможность проявлять отно­шение к руководству, независимо оттого, хорошее оно или плохое. Сначала надо выслушать критику в свой адрес, установить ее при­чины и мотивы, а уже потом реагировать на нее;

3) отказаться от демонстрации своего превосходства, которая со­здает барьер между руководителем и подчиненным;

4) попытаться увидеть ситуацию, представив себя на месте под­чиненного.

Повышать свой авторитет. Для этого рекомендуется:

1) не бросать слов на ветер: если обещание дано, оно обязательно должно быть выполнено;

2) быть справедливым, объективным и беспристрастным по от­ношению ко всем подчиненным;

3) не уклоняться от решения возникающих проблем, не откла­дывать их решение;

4) не допускать, чтобы подчиненные ждали или искали руково­дителя, особенно в том случае, когда время и место встречи заранее им назначено (следует беречь не только свое, но и чужое время);

5) не отдавать распоряжения, не будучи уверенным в том, что их можно выполнить;

6) уметь слушать, высказывать искренний интерес к своим под­чиненным.

Руководитель не должен проявлять своих эмоций в отноше­ниях с подчиненными. Постоянная приветливость, выдержан­ность, самообладание играют важнейшую роль в управленческом общении.

Разговор руководителя с подчиненным должен быть спокойным, кратким, логичным, по возможности наполненным примерами.

Как уже говорилось, одной из функциональных основных задач управленческого общения является организация руководителем четкой системы информированности подчиненных обо всем, что может затрагивать их интересы. Высокая информированность под­чиненных снижает потенциальные возможности возникновения конфликтных ситуаций, повышает сплоченность коллектива, улуч­шает морально-психологический климат.

В процессе общения с подчиненными руководитель не должен оставаться в стороне от решения их проблем. Необходимо своевре­менно вмешиваться в ход дела и в случае необходимости немедленно принимать решения.

Умело влиять на позицию подчиненного — ключевая задача руко­водства. Ее решению способствует выполнение следующих правил:

1) будьте искренни в отношениях с людьми (помните, что руко­водитель — пример для подчиненных);

2) относитесь к подчиненным так, как вы хотели бы, чтобы ваш начальник относился к вам;

3) чаше убеждайте, реже наказывайте;

4) никогда не теряйте самообладания, будьте выдержаны и при­ветливы;

5) разговаривайте спокойно и доброжелательно, проявите дру­жеское расположение;

6) подробно информируйте подчиненных обо всем, что затраги­вает их интересы;

7) отдав распоряжение, обязательно проверьте исполнение;

8) не торопитесь вступать в спор с подчиненными — недоразу­мения никогда не уничтожить с помощью пререканий;

9) проявляйте сочувствие к желаниям подчиненных, и они скорее поймут вас; взывайте к благородным побуждениям.

Самая сложная задача руководителя — необходимость изменить уже сложившуюся позицию человека.

Критика, угрозы, запугивания здесь не помогут. Решить эту проблему легче с помощью приемов, предложенных Д. Карнеги (см. главу 9).

П.З. КАК УЗНАТЬ МНЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ О СЕБЕ И НЕ ДОПУСТИТЬ МАНИПУЛИРОВАНИЯ СОБОЙ

Любой руководитель хочет знать мнение подчиненных о себе и своей деятельности, чтобы изменить стиль своей работы, внести из­менения в практику работы с людьми и т.д.

Это можно сделать:

• обратясь к людям, которые искренне, доброжелательно отно­сятся к своему руководителю и которым можно доверять;

• внимательно прислушиваясь и анализируя критические заме­чания, высказываемые сотрудниками на собраниях и совеща­ниях;

• узнав мнение формальных и неформальных лидеров коллек­тива;

• общаясь с коллегами равного уровня;

• анализируя причины увольнений персонала;

• в ходе выборов руководителя в какие-либо органы управления, представления его к поощрениям и др.;

• выяснив отношение подчиненных к предлагаемым руковод­ством новшествам;

• выяснив отношение подчиненных к поручениям, данным руко­водителем;

• в ходе различных конфликтных ситуаций;

• в ходе неформального общения (праздники, торжества);

• путем анонимного анкетирования.

Манипуляция прочно вошла в нашу жизнь. В деятельности кад­ровика, менеджера по персоналу она занимает важное место. Однако манипуляция — это оружие не только в руках начальника, но и в руках подчиненных. Первым общепризнанным манипулятором был Никколо Макиавелли, политик и философ XVI в. Благодаря его идеям о манипуляции в психологическую диагностику был введен термин «макиавеллизм», т.е. способность человека косвенно управлять поведением других людей [138].

Манипуляции со стороны подчиненных возможны, если для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процедуры, сотрудники точно не знают свои обязанности. Хорошая почва для манипу­ляций — большое количество незанятого рабочего времени и доступ к ресурсам компании (Интернет, телефон, база данных). Идеальных компаний, где царит абсолютный порядок, нет¹.

Руководитель может стать объектом манипулирования со стороны подчиненных. Поэтому важно знать и вовремя распознать сле­дующие приемы их воздействия:

1) дозирование или искажение информации.

Любому руководителю часто приходится сталкиваться как с на­меренным, так и ненамеренным дозированием информации. При­чины могут быть разными: злой умысел, страх подчиненного, его неопытность и др.

Иногда руководитель сам провоцирует своих подчиненных на искажение информации. Отсутствие у него проницательности, не­умение определить интересы подчиненных, нежелание признаться в наличии негативных явлений внутри компании создают благопри­ятную среду для манипулирования.

Чтобы не допускать информационного манипулирования, необ­ходимо оценивать всю запрашиваемую информацию с точки зрения ее достоверности. Чтобы лучше понимать цели и стремления подчи­ненных, нужно чаще общаться с ними, в частности обсуждать детали работы с конкретным исполнителем;

2) превращение манипулятора в «незаменимого».

Как правило, этот прием чаше всего используют люди, рабо­тающие в специфической, малоизвестной руководителю сфере — бухгалтеры, руководители службы безопасности, системные адми­нистраторы, менеджеры по продажам и др. Проблема многих рос­сийских компаний заключается в недостаточном развитии института менеджеров-заместителей;

3) перекладывание ответственности на руководителя.

В некоторых случаях подчиненный, желая снять с себя ответ­ственность, перекладывает обязанность принятия решения на руко­водителя, объясняя это особой важностью данного решения. Часто

См.: Щам А. Как подчиненные могут манипулировать руководителем // Ге­неральный директор. № 4. 2008.

руководители сами провоцируют такое манипулирование, постоянно вмешиваясь в дела подчиненных. Руководитель, владеющий методом делегирования полномочий, сможет достаточно быстро определить, что относится к сфере его деятельности, а что — к сфере деятель­ности подчиненных. Важно также при подборе людей на руково­дящие должности оценивать степень их самостоятельности в при­нятии решений, готовности принимать на себя ответственность;

4) навязывание решения как единственно возможного.

Часто это отмечается при найме нового персонала или продви­жении по службе: линейный менеджер предлагает руководителю на выбор две кандидатуры — одну никуда не годную и вторую, которую он сам продвигает: на фоне плохого кандидата «свой» кажется более приемлемым. Руководитель же считает, что выбор сделал он сам;

5) искажение информации или смещение акцентов в ней от имени руководителя;

6) сведение счетов при помощи руководителя.

Любая организация — это своего рода коммунальная квартира, где возникают конфликты. Например, для большинства компаний типичны противоречия между отделами маркетинга и продаж, между маркетологами и производственниками, между производственни­ками и ремонтными службами. Осознавая это, руководитель легко сможет понять, чем продиктовано то или иное предложение подчи­ненных;

7) ограничение контактов руководителя с подчиненными и парт­
нерами.

Чтобы оградить себя от подобных манипуляций, руководитель четко должен указать подчиненным, какие из его контактов внутри и вне компании являются приоритетными, какие из людей и в каких ситуациях имеют право непосредственно связываться ним. Для этого нужны периодические встречи руководителя с сотрудниками подразделений, имеющих дело с клиентами, партнерами и с персо­налом;

8) клика — сговор группы влиятельных работников.
Сотрудники создают заговоры против руководителя чаще, чем

может показаться на первый взгляд, иногда — в целях эксплуатации его бизнеса. Руководитель обязан постоянно отслеживать интересы сложившихся групп, которые не должны противоречить интересам компании;

9) корыстное использование личных доверительных отношений с ру­
ководителем.

Приближая к себе людей, руководитель должен понимать, что они становятся объектом усиленного внимания и воздействия со­трудников компании; лучше всего с самого начала оговорить условия своих отношений с приближенным лицом;

10) команда — лучшее средство.

Еще одна особенность руководителей, подверженных манипули­рованию, — это неумение работать в команде. Многие методы ма­нипулирования начальником невозможны в присутствии других людей.

Меры контрманипулирования

План. Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи, труд­ного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения си­туации, смене обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут быть подвергнуты пересмотру, и обозначить позиции, с которых нельзя отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть, приемлемые варианты итогов встречи, воз­можные контраргументы противоположной стороне для достижения своей цели.

Тренировка. Чтобы первая реакция не была излишне эмоцио­нальной и негативной и, следовательно, не повлияла отрица­тельным образом на исход переговоров в целом, нужно подготовить варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и по­тренироваться.

Отсутствие реакции. Игнорирование манипулятивных воздей­ствий, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипу­лятор, продолжение разговора в том же ключе — все это вынудит собеседника либо обострить отношения (что ему невыгодно), либо изменить тактику.

Уход. Когда манипулятор настаивает на вашем выборе (решении «здесь и сейчас»), рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии манипулирования необходимо собрать всю важную инфор­мацию, касающуюся проблемы, взвесить все «за» и «против» и сде­лать окончательный, выгодный вам выбор, а затем сообщить его собеседнику.

Отпор. Жесткие действия, заставляющие другую сторону отка­заться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и продуктивной реакцией на манипуляцию.

Принятие. Вы действуете таким образом, чтобы у манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле (в возможных пределах), на которое он рассчитывает.

Манипуляция. Используя манипулятивные техники в ответ на приемы партнера, можно поставить его на место и, возможно, даже выиграть.

Намек. Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так по­ступать не стоит.

Откровение. Вы открыто заявляете собеседнику, что «раскусили» сущность и цели того, что он делает; детально объясняете то, что вам известно. В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попы­тается манипулировать вами¹.

Понимая, как человек становится заложником интересов своего окружения, руководители могут развить свои лидерские качества и усовершенствовать свой стиль управления. В этом случае им при­дется последовательно и решительно отвергать любые попытки ма­нипуляторов парализовать их волю и налаживать более открытое, честное взаимодействие с сотрудниками.

Со своей стороны, и подчиненные должны помнить, что они могут отрицательно воздействовать на лидеров, а это опасно не только для руководителя, но и для них самих. Если подчиненные осознают, какую угрозу несет внутренний раздор, то будут осторожнее формулировать и высказывать свое мнение. Признав, что некоторые задачи может решить только руководитель, подчиненные сами увидят, где следует остановиться, а лидеры поймут, где нельзя уступать.

11.4. КАК РАСПОЗНАТЬ НЕРАДИВОГО РАБОТНИКА

Недобросовестные работники могут пользоваться следующими приемами, чтобы уклониться от выполнения задания или избежать ответственности:

• не закончив одного дела, просят поручить им какое-либо другое;

• стараются доказать руководителю, что задание было совсем не таким, как он утверждает, и что оно нигде не зафиксировано письменно; '

• заявляют, что раньше начальник говорил совсем обратное или, по крайней мере, соглашался с возражениями подчиненного;

• заявляют, что у них «мало прав», забывая, что права даются для наилучшего выполнения обязанностей, а не для оправдания своего бессилия;

• ссылаются на то, что им не оказывается помощь. Это дает им возможность уклоняться от ответственности и перекладывать на начальника часть своих функций;

См.: Шипилова О. Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные // Кадры предприятия. № 11. 2002.

• доказывают, что поручаемое задание не входит в их обязанности и что им должен заниматься кто-то другой;

• стараются всегда выглядеть обиженными — можно будет оправ­даться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;

• заявляют, что поручаемая работа им не по плечу («я не про­фессор», «я не могу все знать» и т.п.);

• обвиняют начальника в том, что его невозможно понять или с ним невозможно работать;

• немедленно признают себя виновным, каются и дают обещания исправиться;

• принимают задание, не указывая срока его выполнения, чтобы их было трудно обвинить в его срыве и невыполнении;

• занимаются в рабочее время общественной работой, не явля­ющейся их обязанностью;

• исходят из принципа «делай — не делай, все равно ничего не из­менишь».

В США исследовали, как часто сотрудники американских ком­паний не являются на работу, лживо объясняя это проблемами со здоровьем. Как оказалось, 35% работающих американцев прибегали к этому методу на протяжении последних 12 месяцев, а каждый 10-й делал это несколько раз.

Главной причиной обмана работодателя нерадивые сотрудники назвали срочную необходимость во времени для решения личных проблем. Второе и третье места заняли более прозаические причина: «проспал» и «необходимость отдыха». Многие звонят на работу, чтобы сообщить о тяжелой болезни, когда на самом деле всего лишь выпили лишнего накануне ночью.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Каковы значение и сущность делового общения руководителя?

2. Назовите основные виды и содержание общения.

3. Назовите основные функциональные задачи общения руководителя с подчиненными.

4. Раскройте практические приемы общения с персоналом.

5. Каковы основные правила знакомства?

6. Каким образом можно заставить человека захотеть сделать что- либо?

7. Как выяснить мнение подчиненных о себе?

8. Как не допустить манипулирования со стороны подчиненных?

9. Каковы приемы уклонения от работы, используемые недобросовестными работниками?