Развитие персонала как фактор производства

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

• повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

• обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль:

осуществление профессионального обучения;

снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

активизация потенциальных возможностей;

поднятие общеобразовательного уровня;

воздействие на социальные структуры;

укрепление духа творчества и соревновательности.

При рыночных отношениях значение развития кадров будет неизменно расти (рис. 3.1).

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

РИС. 3.1. Комплекс мер по развитию персонала

Как содействовать развитию и росту сотрудников	Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы
Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели	Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом
Предлагать решение все более сложных проблем	Индивидуальный подход
Предоставлять всевозрастающую ответственность	Уважение каждой личности
Делегировать задачи, проблемы, полномочия	Внимательное отношение к каждому
Предоставлять всю необходимую информацию	Интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников
Поощрять: собственную инициативу	По возможности учет личных целей и потребностей
предложения инновации	Поощрение творчества
экспериментирование соразмерный риск	Видеть в каждом сотруднике источник новых идей
творчество Не наказывать за ошибки	Дискуссии о качестве продукции
Хвалить за малейшие успехи	Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов
Постоянно консультироваться с сотрудниками	Достаточные возможности суверенного действия Право делать ошибки и идти на соразмерный риск Похвала и признание малейших успехов Подбадривающие советы Шансы на продвижение Широкая информация Поощрение к высказыванию замечаний Ограничение контроля, введение системы самоконтроля

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства —от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторс", составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США в месяц.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию. Ниже приводятся рекомендации по развитию персонала и формы их реализации.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 3.2).

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

РИС. 3.2. Различные аспекты профессионального обучения

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения. В табл. 3.1 подробно описаны 15 методов обучения, а также их преимущества и недостатки.

Таблица 3.1

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки
Лекция	Выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении	Четкие и ясные методы изложения	Легко забывается, поскольку нет обсуждения
Удобна, если присутствует более 20 человек	Иногда неэффективна
Слушателям можно заранее раздать материалы	Требуется высокий уровень лекторского искусства
Преподаватель контролирует время	- Требуется быстрое восприятие слушателями
Дешевизна
Групповое обсуждение	Выступление преподавателя при активном участии слушателей в форме вопросов и комментариев.	Удобно, если слушатели разбиты на небольшие группы	Иногда слушатели отвлекаются от обсуждаемой темы
Иногда преподаватель не требуется, однако необходим лидер	У каждого слушателя есть возможность высказать свои идеи	Некоторые преподаватели или лидеры групп не умеют направлять дискуссию
.	Могут родиться новые идеи	Одна сильная личность может доминировать над остальными
Инсценировка ситуаций	Описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей. Акцент при этом делается не на решение проблем, а на развитие навыков	Эффективна, если ситуация схожа с реальной производственной ситуацией	Слушатели — не актеры
Слушатели видят реакцию на свои действия, что развивает их уверенность в себе	Иногда слушатели не воспринимают происходящее всерьез
Способствует развитию навыков межличностного общения	Некоторые ситуации нельзя инсценироровать
Учит, как действовать в реальных ситуациях	Если инсценировки очень схожи с реальной жизнью, это может вызвать негативные реакции
Лабораторное обучение	Инсценируются ситуации и исследуются реакции слушателей, они обмениваются мыслями и ощущениями в произвольной манере	Помогает человеку определить причины его поведения	Людям может не понравиться информация об их поведении, особенно если она отрицательна
.	.	Помогает человеку понять воздействие его поведения на других людей	Может привести к конфликтам внутри группы
Развивает взаимодействие внутри группы	Может быть не связана с работой или неприменима к ней
Ситуационный анализ	Письменное описание реальной ситуации или вопроса, с которыми менеджеру пришлось столкнуться в конкретной организации. Слушатели прелагают выход из ситуации или принимают необходимое решение	Ситуации обычно очень интересны	Длительный метод обучения
Группа активно обсуждает большое число разных решений, так как не существует единственно возможного	Часто трудно отобрать подходящий случай для конкретного курса подготовки
Развивает умение слушателей эффективно общаться, оценивать различные факторы, влияющие на принятие ими решений, принимать решение в реальной жизни	Требуется большое умение и слушателей, и преподавателей, поскольку дискуссии могут стать скучными
.	Может вызывать раздражение слушателей, особенно если они не могут прийти к конкретному решению
Управленческие игры	Слушателям предоставляется информация об организации. Их разбивают на группы и каждая группа должна принять оперативное решение и оценить его	Развивает практические навыки	Часто трудно изучить последствия решений, принятых каждой группой
.	.	Помогает в передаче знаний и применении административных навыков	Некоторые группы могут не воспринимать это всерьез
.	.	Помогает оценивать и исправлять поведение слушателей	Может оказаться очень длительным процессом
Моделирование	Аналогично управленческим играм, но для ввода информации и анализа решений используется компьютер. Затем результаты действий слушателей оцениваются и обсуждаются	Аналогично управленческим играм	Аналогично управленческим играм Очень дорогостоящий метод Трудно моделировать сложную систему
Обучение на природе	Несколько менеджеров проводят в палатках на природе до 7 дней Они испытывают себя на выживание и познают собственный потенциал творчества и взаимопомощи.	Люди узнают о своих ограничениях и возможностях.	Очень дорогостоящий метод. Результаты могут оказаться неприменимы в реальной жизни.
Обучение с "погружением"	Имитируются ситуации, с которыми слушатели сталкиваются в повседневной работе Ведется наблюдение за поведением слушателей в различных ситуациях. Слушатели оцениваются на основе числа и качества принятых ими решений	Эффективно для принятия мер по исправлению недостатков или подкреплению достоинств.	Тенденция к чрезмерному упрощению.
Решение проблем	Упрощенный вариант ситуационного анализа. Слушателям предоставляются основные элементы задачи, и они выясняют у преподавателей информацию, необходимую им для принятия решений.	Сразу получают отзыв преподавателя. Развиваются навыки контроля и управления при сборе информации и принятии решений.	Необходим высокий уровень преподавательского мастерства при формулировке ответов.
Обучение "в фойе"	Оформляется помещение для обучения, которое по оборудованию и обстановке напоминает реальное производственное помещение, но изолировано от последнего, чтобы слушатели могли заниматься, не мешая производственному процессу.	Быстрый способ подготовки Слушатели могут извлечь максимум из такого метода обучения.	Очень дорогостоящий способ.
Подготовка стажеров	Слушатели работают под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию, и получают более низкую заработную плату, чем рабочие.	Развивает специализированные навыки, например в механике, электронике. Широкомасштабная подготовка.	Длительный процесс.
Проекты	Аналогично методу группового обсуждения. Слушатели анализируют данные и сообща делают выводы.	Помогает слушателям больше узнать по данному вопросу	Преподаватель должен уделять много времени обеспечению того, чтобы группа двигалась в нужном направлении.
Обучение с использованием видео- и кинофильмов	Определенные события или ситуации снимаются на пленку и сопровождаются четкими описаниями. Клипы можно показывать несколько раз и подробно обсуждать.	Обеспечивается хорошее понимание вследствие многократного показа. На одну кассету можно записать можно записать большое число сюжетов. Поскольку известна продолжительность, можно запланировать презентацию и обсуждения.	Съемками и режиссурой должны заниматься профессионалы, чтобы обеспечить высокое качество. Дорогостоящий способ.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

СТАНДАРТНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни, например начальник цеха, производственный мастер;

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотносящегося с конкретными задачами, например в плане развития руководителей.

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха может иметь следующее содержание:

План развития для претендента на должность начальника цеха	Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии	3 дня
Семинары вне предприятия по: технике менеджмента	3—5 дней
самоуправлению	1 день
организации труда начальников цехов	2 дня
управлению сотрудниками	5 дней
Семинары начальников цехов	Ежемесячно
Совещания по руководству	Дважды в год

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

• одинаковы исходные условия;

• существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОСВОЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

знакомство с предприятием; выполнение предложенных задач;

освоение специальности на незнакомом рабочем месте;

изучение незнакомых методов и технологий;

знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

• Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе.

• Проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника.

• Участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Комплекс организационно-методических мер по развитию персонала см. на рис. 3.1.

В последние годы в России широкое распространение получает так называемое дистанционное обучение. Дистанционное обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения ("кейса") и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.

Рассмотрим типовой состав комплекта. В комплект входят методические рекомендации, которые содержат детальную информацию о системе дистанционного обучения, его методах, а также о том, как получить поддержку в случае каких-либо затруднений в процессе обучения.

Следующий важный документ — паспорт рабочего места. В нем определены, в частности, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю или специалисту. Собственно учебные материалы представляют собой целый набор документов на бумажных и магнитных носителях, например лекции, техническую документацию, аудио- и видеоматериалы, компьютерные обучающие программы.

Завершающая часть обучения — экзамен. Поэтому в состав комплекта входят компьютерные экзаменационные программы с контрольными дискетами, предназначенными для выполнения экзаменационной работы по итогам обучения.

Основой комплекта дистанционного обучения является его учебная программа. Она определяет содержание дополнительного профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению. Рассмотрим ее подробнее. Учебная программа составляется по модульному принципу, т.е. из независимых курсов-модулей, каждый из которых дает целостное представление об определенной теме. В модуле отражены:

наименование темы;

цель обучения и категория обучаемых;

учебные вопросы и нормативная трудоемкость в часах;

используемые учебные материалы;

аппаратное и программное обеспечение.

Типовой модуль комплекта дистанционного обучения обычно включает:

методические указания о порядке и последовательности изучения темы модуля;

учебно-методическое пособие на бумажном носителе:

автоматизированную обучающую систему или тренажер-имитатор с перечислением конкретных учебно-тренировочных задач, требующих изучения данного модуля;

учебные видео- и аудиоматериалы для иллюстрации и ускоренного усвоения модуля;

контрольные вопросы с контрольной картой (шаблоном) для итоговой самооценки усвоения темы модуля.

После предварительного ознакомления с содержанием учебно-методических материалов комплекта обучающийся проводит самоанализ и делает самооценку своей профессиональной деятельности с помощью паспорта рабочего места. Это поможет ему более эффективно работать с учебным материалом комплекта. Далее обучающийся, руководствуясь учебной программой, составляет персональный план обучения, т.е. расписание своих учебных занятий. Таким образом, обучающийся определит, в какой конкретно день какой учебный вопрос модуля учебной программы он будет изучать, и сможет потом регулярно отмечать в этом персональном плане результаты своей учебы.

Изучение теоретического материала, изложенного в учебном пособии, просмотр учебного видеофильма, работа с компьютерными учебными программами обычно не вызывают каких-либо трудностей у человека с высшим или средним специальным образованием. В то же время очень важны ответственность и самоконтроль, а также возможность обучающегося после ответа на контрольные вопросы в конце учебного пособия или решения учебно-тренировочной задачи в компьютерной программе при необходимости вернуться к повторению учебного материала. Кроме того, в состав каждого модуля входят контрольные вопросы для самоконтроля усвоения материала модуля в целом и оценки степени усвоения с помощью контрольной карты (шаблона). Если число правильных ответов более 70%, можно считать материал усвоенным и переходить к изучению следующего модуля; если правильных ответов меньше 70%, изучение данного модуля необходимо повторить. Изучив все модули учебной программы, обучающийся сдает экзамен на компьютере по контрольным (экзаменационным) дискетам, которые после этого передаются в учебный центр (отдел кадров) для последующей оценки выполнения задания.

Если контрольная работа выполнена правильно, учебный центр высылает обучаемому удостоверение (свидетельство) о повышении квалификации.