Закупочная деятельность как фактор обеспечения качества и ассортимента товаров

Закупочная деятельность — деятельность по приобретению товара у товаропроизводителя (поставщика) или оптового продавца с целью его последующей продажи на рынке. Главная задача закупочной деятельности — приобретение товара, отвечающего запросам потребителей по уровню качества и ассортиментной принадлежности, а также по выгодным ценам. Главный критерий приобретаемого товара — оптимальное соотношение цены и качества. Результативность процесса выбора поставщиков (как и товаров) определяется методикой их оценки. Разработаны специальные методики оценки результативности процесса выбора поставщиков (как и товаров).

При выборе поставщиков может быть использована, например следующая иерархия характеристик в порядке уменьшения значимости:

1) деловая надежность;

2) оперативность, своевременность поставок;

3) быстрота реагирования на потребности клиентов;

4) качество товара;

5) репутация поставщика товара;

6) соответствие ассортимента формату торговой организации и запросам ее потребителей;

7) уровень квалификации персонала;

8) возможность предоставления кредита.

Указанные критерии можно признать типовыми. Наряду с этим в каждой организации могут применяться специфические критерии, исходя из принятой стратегии деятельности. Например, в перечне критериев отбора поставщиков розничным магазином [28, 40] присутствуют еще и такие критерии, как наличие штрихового кода, отсрочка платежа, условия поставки, возврата и обмена товара, наличие бюджета на проведение рекламных акций, дегустаций.

Документальная основа

Работа с поставщиками регламентируется внешними и внутренними документами. К внешним документам относится договор поставки, к внутренним — стандарты организации (СТО).

Договор поставки — главный инструмент регулирования хозяйственных связей покупателей и поставщика. Товароведные требования, как уже указывалось выше, отражаются в таком разделе договора, как "Приемка по качеству". Неотъемлемой частью договора поставки является спецификация на товары или технические условия, где конкретизируются требования к товарам, подлежащим поставке.

В СТО торговой организации по работе с поставщиками рекомендуется [40] ведение двух типов журналов.

Первый документ направлен на обеспечение прозрачности работы, исключение субъективизма в отборе поставщиков. В нем устанавливаются:

1) критерии выбора поставщиков;

2) порядок ввода и вывода товара из ассортимента;

3) процедура заключения договоров с поставщиками, в том числе обязанности должностных лиц.

В СТО предусматриваются упреждающие действия магазина в случае отклонений в деятельности поставщика в отношении основополагающих характеристик товара- цены, качества, количества и ассортимента. К таким отклонениям относятся:

1) несвоевременное извещение об изменении входных цен;

2) прекращение поставок отдельных позиций ассортимента;

3) пересортица товара (поставка вместо одного товара другого со сходными свойствами, но отличающегося сортом, артикулом и ценой).

Если в первом журнале отражается работа организации на этапе оформления договора поставки, то во втором - на этапе реализации договора. Целью введения журнала является фиксация информации об условиях работы с конкретными поставщиками и контактов поставщиков с менеджерами по продаже. Предполагается, что указанный журнал должен быть в общественном доступе. Это позволяет:

1) в любой момент оперативно созваниваться с менеджером поставщика;

2) контролировать взаимоотношения между менеджерами розничной компании и менеджером компании-поставщика;

3) новому менеджеру торговой сети ознакомиться с нюансами работы с поставщиком.

Субъекты управления

Учитывая особую важность этапа заключения договоров поставки в деятельности магазина, этот процесс должен контролироваться руководителем торгового предприятия. Первичный сбор информации о поставщиках должен производить менеджер по закупкам или категорийный менеджер^[1]. По его рекомендации руководитель коммерческого отдела проводит переговоры, выставляя для компании условия, согласовывает с поставщиком спецификацию или то, требованиям какого документа (ГОСТ, ГОСТ Р или ТУ) должны отвечать поставляемые товары.

Для работы с товарами, качество которых регламентируется ТУ, целесообразно ознакомиться с его требованиями к качеству продукции. Для этого данный документ следует представить получателю товара на стадии переговоров о заключении договора поставки.

Руководитель торгового предприятия принимает окончательное решение и осуществляет подписание договора.

Залогом успешной работы магазина с поставщиками является не только контроль деятельности сотрудников, но и система их мотивации. Например, при оценке деятельности категорийных менеджеров рекомендуется [41] предусмотреть такие критерии, как:

1) стабильность утвержденного ассортимента;

2) товарооборот по группе товаров;

3) доход по группе товаров;

4) оборачиваемость по группе товаров.

Выше рассматривался вопрос о конкурсном отборе поставщиков, обратившихся с предложением к торговой организации. В ряде случаев отбору предшествует поиск потенциальных поставщиков. Торговая организация может осуществить поиск самостоятельно или через посредников. В том и другом случае необходимо стандартизировать процесс поиска. Например, в интернете и в специальной литературе [50, 29] появились пошаговые инструкции по выбору поставщиков, в частности производителей из Китая — страны, экспортирующей широкий ассортимент недорогих потребительских товаров.

Например, предлагается девятишаговая инструкция для желающих наладить прямые поставки из Китая.

1-й шаг. Изучение англоязычных специальных сайтов, на которых китайские поставщики рекламируют себя и свой товар.

2-й шаг. Отбор поставщиков по документам: запрос сертификатов и учредительных документов компании. В процессе этой процедуры можно отсеять компании, по каким-либо причинам не желающие выслать свои документы. На этом этапе круг сужается до 10 компаний.

3-й шаг. Отбор поставщиков по условиям работы, ценам и местонахождению.

Выбирать следует наиболее оптимальных поставщиков по цене, срокам изготовления продукции, условиям оплаты, желательно находящихся в одном регионе. В рамках отбора производится торг. Результат третьего шага — выбор не менее трех поставщиков.

4-й шаг. Расчет себестоимости китайского товара в России. Цена образуется из следующих составляющих: цена завода + доставка + растаможивание. Поскольку процессы доставки и растаможивания имеют много "подводных камней", рекомендуется связаться с профессиональными брокерскими и логистическими компаниями. По возможности, лучше, как минимум, связаться с 3 организациями, чтобы сравнить полученные результаты. Дело в том, что перевозчики многие вопросы не разъясняют до конца, чтобы не спугнуть покупателя информацией об итоговой сумме. Также они практически всегда занижают сроки доставки и нахождения груза на таможне.

5-й шаг. Проверка документов китайского поставщика перед заключением контракта. Все китайские компании должны быть официально зарегистрированы в местном управлении промышленности и торговли. Если с получением информации от местного отделения возникают проблемы, то необходимо обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим наработанные контакты и связи.

6-й шаг. Запрос и получение образца товара для изучения его качества.

7-й шаг. Изучение стандарта, в соответствии с которым будет производиться заказываемая продукция. Желательно либо сопоставить китайский стандарт с аналогичным российским, либо проконсультироваться со специалистами в этой области.

Если параметры стандарта устраивают, надо его обозначение указать в контракте. Дело в том, что если в контракте нс предусмотрены количественные и (или) технические характеристики, то такой контракт не считается заключенным.

8-й шаг может быть сделан в двух направлениях.

1. Поиск отзыва о компании. Например, на сайте alibaba.com некоторым предприятиям присвоен статус Gold Supplier — "золотой производитель". Желто-красный значок Gold Supplier — это символ того, что производителю можно доверять. Но, к сожалению, сейчас такой статус присваивается слишком многим компаниям.

2. Посещение китайского предприятия. Этот шаг является более надежным, поскольку заочная оценка партнера далеко не всегда гарантирует успех. Предприятия, реально существующие и имеющие необходимую документацию для занятия ВЭД, могут не располагать необходимыми мощностями и системой управления качеством. Для минимизации рисков, для получения детального представления о будущем партнере необходимо посетить предварительно выбранные предприятия и сделать окончательный отбор уже на месте. Оценка уровня производственного оснащения предприятия, опыта и квалификации персонала позволяет принять верное решение.

9-й шаг. Заключение контракта. Контракт можно заключать как по электронной почте с обязательной отправкой оригиналов, так и лично, находясь на предприятии. Необходимо знать тонкости заключения контрактов с китайскими контрагентами. Поэтому часто требуется помощь консалтинговой компании.

9.4. Подсистема "Управление прогнозированием спроса"

Прогнозирование спроса — один из важнейших элементов системы менеджмента качества и первый этап технологического жизненного цикла, который начинается с выявления запросов потребителей.

Спрос — это запросы потребителей, подкрепленные платежеспособностью.

Запросы — это потребность, принявшая специфическую форму с учетом индивидуальных особенностей потребителей. Запросы могут быть реальными и прогнозируемыми. Производственные и торговые организации не могут управлять запросами и спросом потребителей прямыми методами. Однако существуют методы косвенного воздействия на потребителей, называемые маркетинговыми коммуникациями и предназначенные для формирования спроса и стимулирования сбыта.

С помощью маркетинговых коммуникаций формируются как реальные, так и прогнозируемые потребности. Таким образом, косвенное управление потребностями может осуществляться путем формирования спроса с помощью маркетинговых коммуникаций (рекламы, PR, прямого маркетинга презентаций, мерчендайзинга и т.п.).

Управление потребностями, в том числе и спросом, начинается с выявления реальных и прогнозируемых потребностей. Особенно это важно при разработке новых товаров, проектирование которых должно предшествовать установлению потребностей. Дальнейшее определение основополагающих характеристик товаров, в том числе и товароведных (ассортиментной, видовой и марочной принадлежности, качества и количества) должно осуществляться с учетом выявленных прогнозируемых запросов потребителей того сегмента рынка, для которого предназначен этот новый товар.

Управление прогнозированием спроса — одна из подсистем общей системы менеджмента качества товаров, предназначенная для предотвращения выхода на рынок товаров-неудачников, которые не пользуются спросом.

Объектами управления являются потребности двух уровней: запрос и спрос.

Субъекты управления — маркетологи, товароведы, категорийные менеджеры и др.

Средства управления — внутренняя и внешняя документация, анкеты для выявления прогнозируемых запросов, реклама и иные маркетинговые коммуникации.

При управлении прогнозированием спроса выбор средств должен быть скоординирован с используемыми методами изучения и прогнозирования спроса. К ним относятся аналитический, социологический методы, а такие методы исторических аналогий.

Аналитический метод основывается на анализе внутренней и внешней информации, позволяющей выявить динамику спроса за ряд лет, тенденции изменения моды, достижения научно-технического прогресса, что позволяет спрогнозировать запросы потребителей па будущий период. При этом могут быть использованы следующие средства: отчеты организации за ряд лет, отчеты НИР с результатами маркетинговых исследований по прогнозированию спроса, опросы и наблюдения персонала, научные публикации, опережающие стандарты.

Социологический метод — метод опроса потребителей с помощью анкет. Это один из наиболее распространенных методов изучения спроса, дает возможность выявить как реальные, так и прогнозируемые запросы и спрос.

Недостаток метода: субъективизм ответов потребителей, их слабая заинтересованность в объективных и достоверных ответах. Для преодоления этого недостатка необходимо осуществлять управление опросом на определенных этапах.

1. Разработка анкеты, при этом составленные вопросы должны соответствовать сформулированным проблемам и целям опроса. В анкетах с закрытыми вопросами элементы готовых ответов выполняют функцию управления, так как они нацеливают потребителей на выдачу информации, необходимой для решения проблем организации и достижения намеченных целей.

2. Проведение анкетирования: интервьюерами при устных опросах или персоналом организации (маркетологами, менеджерами, продавцами и др.) с помощью рассылки (раздачи) анкет и их сбора.

Управление на этом этапе заключается в инструктаже персонала, проводящего опрос. При этом такой инструктаж должен быть документирован в форме инструкций, положений или записей.

Управление в процессе опроса проводится путем разъяснения респондентам целей анкетирования, создания положительной мотивации к объективным ответам. При этом существует риск, что при устном опросе интервьюер может вольно или невольно давать подсказки респондентам, что приводит к выявлению мнений не респондента, а интервьюера. Управление этим несоответствием осуществляется путем обучения и инструктажа персонала, проводящего опрос.

3. Обработка результатов опроса — завершающий этап анкетирования.

При этом результаты должны быть обработаны с использованием методов математической статистики, проанализированы и документированы с помощью внутренних документов (отчетов, справок, служебных записок и т.п.).

Метод исторических аналогий позволяет спрогнозировать спрос на основе анализа ранее выявленных тенденций его развития и предположения о том, что эти тенденции повторимы с определенной долей вероятности. С помощью этого метода можно спрогнозировать сезонный или колеблющийся спрос на событийные товары (к примеру, объемы продаж к Новому году или к 8 Марта).

При использовании этого метода существует риск, что имевшие место ранее события могут не повториться в тех же объемах продаж или возникнут непредвиденные обстоятельства.

Так, при формировании спроса на искусственные елки их производителями был использован "экологический" аргумент — необходимость сохранения леса, после чего объем продаж живых елок уменьшился.

Прогнозирование спроса сродни предсказанию погоды, так как и на то, и на другое влияет множество легко изменяющихся факторов. В этой связи при управлении прогнозированием должны быть предусмотрены следующие элементы:

• управления несоответствиями;

• разработка мероприятий при чрезвычайных ситуациях.

Управления несоответствиями. К несоответствиям относятся: несоответствие фактических результатов опроса ожидаемым результатам; несоответствия выявленных запросов и разработанных на их основе характеристик новых товаров; несоответствие стратегии ценообразования на товары экономическим возможностям потребителей.

Корректирующие действия по управлению несоответствиями заключаются в том, чтобы сформировать новые запросы потребителей на вновь выпущенные товары на стадии их разработки и выхода на рынок. Кроме того, можно ввести коррективы в нормативные и технические документы, регламентирующие характеристики нового товара, а также в их упаковку и маркировку, установить наиболее приемлемые цены.

Разработка мероприятий при чрезвычайных ситуациях. Чрезвычайная ситуация — неверное прогнозирование спроса, вследствие чего новый товар не будет пользоваться спросом. В этом случае можно осуществлять ряд мероприятий, в том числе изменение стратегии ценообразования.

Следует отметить, что управление прогнозированием спроса является одной из наиболее сложных подсистем, так как спрос относится к субъективной и очень лабильной (неустойчивой) категории.

[1] Категорийный менеджер — специалист, отвечающий за продажу своей категории товара от этапа решения по закупке товара до регулирования продажи этого товара.

Подсистема "Управление ассортиментом товаров"

Управление ассортиментом включает следующие этапы: планирование, актуализацию стратегического плана формирования ассортимента, анализ и оценку рациональности ассортимента, управление несоответствиями. Эти этапы

характерны как для традиционного, так и для категорийного ассортиментного менеджмента.

Основное отличие указанных направлений заключается в том, что при традиционном управлении ассортиментом за осуществление отдельных этапов отвечают разные категории руководителей и персонала (руководители торговых организаций и их структурных подразделений, товароведы, закупщики, логисты, менеджеры торгового зала и др.), причем их действия зачастую слабо скоординированы. При категорийном менеджменте всю деятельность по управлению товарной категорией проводит категорийный менеджер, который руководит ею как самостоятельной бизнес-единицей. Для этого он формирует команду, состоящую из работников (товароведов, мерчендайзеров и др.), которые совместно управляют товарной категорией.

Характеристика этапов управления ассортиментом товаров

Планирование ассортимента — это деятельность по разработке и реализации ассортиментной стратегии, включающей ассортиментную концепцию, ассортиментную политику и стратегические планы формирования ассортимента.

Ассортиментная концепция — система взглядов па целенаправленное построение оптимальной структуры ассортимента.

К ассортиментной концепции предъявляются следующие требования:

• соответствие запросам и ожиданиям целевых потребностей торговой организации;

• обеспечение запланированных результатов прибыли и рентабельности этой организации.

При разработке ассортиментной концепции должны быть учтены общие и специфические факторы формирования ассортимента. К общим факторам относятся спрос и рентабельность торгового ассортимента, к специфичным факторам торгового ассортимента — состояние и структура ассортимента товарного предложения в сегменте рынка торговой организации, ее материально-техническая база и каналы распределения. Кроме того, на выбор определенных товаров формируемого ассортимента могут оказывать влияние цены (их привлекательность) и маркетинговые коммуникации поставщиков, облегчающие формирование спроса на конкурентные товары и (или) обеспечивающие материальную заинтересованность розничного продавца или его персонала.

Наличие ассортиментной концепции облегчает разработку ассортиментной политики торговой организации.

Разработка ассортиментной политики проводится путем определения целей и задач, сформулированных руководством организации в области ассортимента, а также выбора и обоснования направлений его формирования в зависимости от потребительского спроса, состояния товарного предложения, намерений и возможностей организации.

Подробно ассортиментная политика рассматривается в дисциплинах "Теоретические основы товароведения" и "Товарная политика", поэтому для исключения дублирования в данном учебнике эти вопросы не рассматриваются.

После разработки и документирования ассортиментной политики менеджеры торговой организации должны определить стратегический план формирования ассортимента.

Стратегический план формирования ассортимента — это документ, в котором определяются прогнозируемые мероприятия по формированию структуры ассортимента и продвижению входящих в нее товаров.

В стратегическом плане указываются также исполнители и сроки реализации запланированных мероприятий. Кроме того, могут быть указаны возможные риски и их последствия.

При составлении плана могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

• выявление реальных и потенциальных запросов целевых потребителей сегмента рынка торговой организации;

• разработка товарного классификатора или ассортиментной матрицы;

• поддержание на оптимальном уровне реального ассортимента товаров, удовлетворяющего имеющиеся у потребителей запросы;

• поиск предложений новых товаров, которые могут удовлетворять изменившиеся потребности;

• анализ и оценка ассортиментной политики организаций конкурентов;

• анализ и оценка эффективности собственной ассортиментной политики;

• определение корректирующих мероприятий по устранению выявленных несоответствий, предотвращению рисков или смягчению последствий этих рисков.

• контроль правильности и своевременности намеченных мероприятий.

При выявлении реальных и прогнозируемых запросов потребителей используются методы маркетинговых исследований рынка: социологический опрос потребителей и (или) персонала; анализ объемов продаж и структуры товарооборота; метод исторических аналогий, основанный на предположении, что имевшие место ранее тенденции могут повториться с определенной долей вероятности.

После выявления запросов потребителей необходимо определить средства их удовлетворения — товары. Для этого необходимо обеспечить разработку товарного классификатора или ассортиментной матрицы торговой организации. Такой классификатор должен включать в себя не только однородные по значению группы, подгруппы, виды и марки товаров, эти группировки необходимо классифицировать по степени значимости для достижения целей организации.

В зависимости от степени значимости для достижения целей организации все товары, входящие в структуру ассортимента или отдельные категории, можно подразделить на следующие группы:

• прибыльные товары, приносящие магазину не менее 50% прибыли и находящиеся на стадии роста;

• стабилизирующие товары, которые обеспечивают стабильность выручки от продаж и находятся на стадии роста;

• стратегические товары, которые способны обеспечить выручку, необходимые объемы продаж в будущем и находятся на стадии выхода на рынок;

• тактические товары, способные стимулировать продажи прибыльных групп, лояльность потребителей и находящиеся на стадии зрелости;

• убыточные товары, нс пользующиеся спросом, приносящие убытки предприятию и находящиеся на стадии упадка.

При составлении классификатора или ассортиментной матрицы необходимо определить оптимальное соотношение указанных групп. При исключении убыточных товаров необходимо проанализировать, не повлияет ли это на лояльность потребителей.

Поддержание на оптимальном уровне реального ассортимента требует от товарных или категорийных менеджеров или товароведов определения его рациональности путем расчета коэффициента рациональности по группам, подгруппам однородных товаров (при традиционном товарном менеджменте) или по категориям товаров (при категорийном менеджменте). При этом должны быть учтены возможные риски стабилизации ассортимента. К числу таких рисков относится вероятность изменения запросов у потребителей, которые не будут учтены данной организацией, но использованы конкурентами. При этом последние получат конкурентные преимущества.

Для предотвращения указанного риска необходимо отслеживать изменяющиеся предпочтения потребителей под воздействием новых достижений научно-технического процесса и (или) изменения моды. При выявлении таких изменений целесообразно осуществлять поиск вариантов предложений новых товаров, которые могут удовлетворить инновационные потребности.

Указанные предложения могут поступить от имеющихся поставщиков, которые обновили свой ассортимент, в противном случае организации придется расширить перечень поставщиков. При этом следует учесть следующие риски:

1) новые предложенные товары могут оказаться невостребованными потребителями (товары-неудачники) из-за неправильной целевой или коммуникативной политики поставщика или продавца;

2) на том же сегменте рынка могут появиться новые товары-конкуренты, которые будут более привлекательны для потребителей.

Для предотвращения последствий указанных рисков товарные или категорийные менеджеры, или товароведы должны постоянно проводить мониторинг конъюнктуры рынка и обеспечивать взаимосвязь ассортиментной политики торговой организации с другими элементами товарной политики (ценовой, коммуникативной, в области качества и т.п.).

Остальные мероприятия, включаемые в стратегический план формирования ассортимента организации, будут разобраны при рассмотрении последующих этапов управления ассортиментом. После разработки стратегического плана он должен быть актуализирован.

Актуализация стратегического плана — это важнейший этап реализации системы управления ассортиментом, включая закупку товаров в соответствии с товарным классификатором или ассортиментной матрицей, выкладку в торговом зале и доведение до потребителя путем продажи.

При актуализации стратегического плана формирования ассортимента проверяется его рациональность и обоснованность. При этом могут проявляться следующие риски:

• несоответствие части закупленных товаров запросам потребителей, вследствие чего возникает неудовлетворенный организацией спрос и велика опасность переориентации потребителей на товары организаций-конкурентов;

• избыточность ассортимента товаров и появление у организации неликвидных товарных запасов, что приводит к увеличению издержек обращения за счет затрат на хранение таких запасов и снижения оборачиваемости денежных средств. Кроме того, при избыточности ассортимента приобретатель испытывает затруднение в выборе необходимых ему товаров.

Для смягчения последствий указанных рисков необходимо осуществлять анализ и оценку рациональности ассортимента.

При анализе целесообразно определить основные показатели ассортимента: коэффициенты широты, полноты, глубины, устойчивости, новизны, структуру и рациональность. При этом должны быть сопоставлены указанные показатели ассортимента своего (анализируемого) ассортимента с ассортиментами других торговых организаций-конкурентов. Определение показателей своего ассортимента осуществляется за счет внутренней документации и не составляет больших затруднений. Гораздо сложнее получить необходимую и достоверную информацию об ассортименте конкурентов.

В качестве источников такой информации могут быть использованы прайс-листы, приведенные па сайте конкурентов, если они есть, или регистрационный метод сбора информации об ассортименте товаров. Однако в последнем случае невозможно провести сплошной учет всего ассортимента товаров, имеющихся в продаже, так как этому препятствует служба безопасности организации-конкурента.

Выборочный метод регистрации обуславливает возникновение риска получения недостоверной и неполной информации, анализ которой приведет к неверным результатам и выводам.

Поэтому наряду, а в ряде случаев взамен анализа относительных показателей ассортимента целесообразно использовать при оценке эффективности ассортиментной политики торговой организации метод-анализ АВС, который описан далее.

Целью анализа и оценки эффективности ассортиментной политики является установление рациональности ассортимента товаров для данной торговой организации и определение несоответствий для последующего управления ими.

Управление несоответствиями в области ассортимента включает:

• выявление несоответствий;

• коррекцию несоответствий.

При анализе ассортиментной политики могут быть выявлены следующие несоответствия:

• избыточность ассортимента вследствие неверного его планирования или непредсказуемого падения спроса;

• недостаточность ассортимента из-за отсутствия у организации финансовых, технологических и (или) кадровых возможностей по закупке и доведению до потребителей необходимых товаров;

• несоответствие структуры ассортимента экономическим запросам торговой организации, вследствие чего невозможно обеспечить достижение его запланированной прибыли, рентабельности и объема товарооборота.

Для устранения указанных несоответствий должны быть осуществлены следующие корректирующие действия:

• проанализированы несоответствия;

• определены причины возникновения несоответствий;

• разработаны мероприятия по устранению, смягчению, а при последующем планировании — предупреждению несоответствий;

• проведена запись результатов предпринятых корректирующих действий.

Так, при избыточности ассортимента может быть разработан и применен комплекс маркетинговых коммуникаций, включающий рекламу, прямой маркетинг, материальное стимулирование потребителей (например, с помощью скидок), стимулирующую выкладку товаров в торговом зале, демонстрацию (презентацию) товаров и т.п. Кроме того, товары избыточного ассортимента могут быть возвращены поставщику, если такая возможность предусмотрена в договоре, или отправлены в другие магазины торговой сети.

При недостаточности ассортимента из-за нехватки необходимых ресурсов торговая организация должна осуществить поиск таких ресурсов, например, пополнение финансовых ресурсов за счет кредитов или отсрочки платежей поставщикам, нахождение новых источников товарных предложений, увеличение ли обновление персонала и др.

При несоответствии структуры ассортимента экономическим запросам организации необходимо провести по результатам ABC-анализа оптимизацию структуры, путем расширения и (или) обновления ассортимента за счет прибыльных и стратегических групп товаров, или сокращения ассортимента за счет убыточных товаров.