Основи теорії прийняття рішень. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанта, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Управлінські рішення можна класифікувати за певними ознаками:

Ø за сферою охоплення:

– загальні (стосуються всієї організації);

– часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проб­лем тощо);

Ø за тривалістю дії:

– перспективні;

– поточні;

Ø за рівнем прийняття:

– на вищому рівні управління;

– на середньому рівні управління;

– на нижчому рівні управління;

Ø за характером розв’язуваних завдань:

– організаційні запрограмовані;

– організаційні незапрограмовані;

– компромісні;

Ø за способами обґрунтування:

– інтуїтивні;

– які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, вис­новках);

– раціональні, обґрунтовані об’єктивними аналітичними процесами;

Ø за способом прийняття:

– одноособові;

– колегіальні;

– колективні.

У теорії управління вирізняють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі полягають у тому, що особа, яка приймає рішення, має;

– чітку мету прийняття рішення;

– повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

– повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

– раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

– завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка найкраще відповідає потребам організації. Поведінкова модель. На відміну від класичної, основні характеристики поведінкової моделі полягають у тому, що особа, яка приймає рішення:

– не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

– не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

– не здатна або не схильна (або і те, й інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Прагнення менеджерів досягти задоволеності може бути обумовлено кількома причинами:

– небажання ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

– нездатність зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

– втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єк­тивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на прийнятті рішення без дослідження альтернатив. Сфери використання ірраціональної моделі:

– вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

– вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

– наявність у менеджера або групи менеджерів достатньої влади для нав’язування свого рішення.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність, достовірність інформації.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але лише відповідні їх групи можуть приймати конкретні рішення. Наприк­лад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства.

Таким чином, управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми і становить основу реалізації кожної функції менеджменту.

Процес прийняття рішень

Процес прийняття управлінського рішення являє собою багатоетапну дію менеджера.

У теорії прийняття рішень виділяють два основних напрями досліджень: нормативний та описовий.

За нормативним підходом, увага концентрується на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує «правила руху» в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування у процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення.

У межах нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських
рішень.

Найпростішою є інтуїтивна технологія прийняття рішень, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 3.1.

 

Рис. 3.1. Послідовність етапів інтуїтивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність усунення якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології накопичений менеджером досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях і визначає саме рішення. Отже, якщо накопиченого досвіду недостатньо, імовірність прийняття помилкового рішення зростає.

Перевага інтуїтивної технології – швидкість прийняття рішень, а основний недолік – значна імовірність помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 3.2.

 

Рис. 3.2. Послідовність етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціо­нальної технології прийняття рішень, але не відображено конкрет­ний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає такі підетапи: виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відображення у будь-якій формі протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети); встановлення мети вирішення проб­лемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату); іден­тифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів, у свою чергу, оцінюється за допомогою таких критеріїв: об’єктивність; лаконіч­ність; актуальність; своєчасність; комунікативність.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за такими крите­ріями: реалістичність; відповідність ресурсам; прийнятність наслідків реалізації альтернатив.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення менеджер має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції менеджера.