Классификация слияний и поглощений компаний.

Существует 4 способа слияния или поглощения в соответствии с «Законом об АО» РФ: присоединение общества к другому обществу; слияния общества с одним или несколькими другими обществами; приобретение всех акций или контрольного пакета акций общества; приобретение всех или практически всех активов общества.

Самый простой и распространенный вид объединения предприятий – прямая покупка путем приобретения контрольного пакета акций. Количество юридических лиц после этой сделки остается неизменным, купленная компания сохраняет свои торговые марки и бренды. Потребители ее товаров и услуг и поставщики могут даже не заметить смены владельца. Бывшие хозяева компании полностью теряют над ней контроль.

Поглощение, в отличие от покупки означает конец существования приобретаемой компании. Конечно, производственная база и персонал, как правило, остаются. Но в качестве юридического лица предприятие умирает, его торговая марка предается забвению как можно скорее, внедряется новая корпоративная культура, от символики до стиля взаимоотношений. Определенные риски несут и поглощаемая и поглощающая компании. Есть и общие риски:

• Падение курса акций поглощаемой или поглощающей компании на рынке.
• Ухудшение рыночных позиций и финансового состояния на период до завершения процесса поглощения.

И покупка и поглощение предприятий может быть добровольным актом со стороны жертвы, но бывает и иначе. Достаточно часто это выглядит как откровенная агрессия и проводится она методами, похожими на боевые действия. Распространенные в России сценарии: поглощение через банкротства (для неуспешных предприятий); силовые поглощения с использованием российского законодательства о банкротстве для приобретения активов компании; силовые поглощения с использованием миноритарных акционеров и российского приватизационного законодательства; выкуп акций у сотрудников; оспаривание прав собственности на акции или оспаривание решений акционеров; размывание акций (вытеснение менее крупных акционеров) и другие. Особенности слияния и поглощения в России объясняются условиями, в которых наши компании приватизировались и управляются. Например, в США акционерный капитал распылен между множеством акционеров, ни один из которых не обладает блокирующим пакетом. В России крупными компаниями управляют, как правило, группы, обладающие большинством голосов, которые часть действуют через сеть подчиненных им прочих акционеров. Российские компании предпочитают диверсифицироваться через поглощения (слияния акцептуются 75% акционеров; вопрос очень сложен и в правовом отношении, дительна процедура оформления – более года).

Крупные, сильные компании предпочитают не продаваться друг другу, а объединяться, сохраняя частично свою неповторимую индивидуальность.Например, в 1998 году изPrice Waterhouse и Coopers & Lybrand получился PricewaterhouseCoopers, а в 2000 году - Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham слились в GlaxoSmithKline. Объединение интересов происходит обычно путем обмена пакетов акциями друг друга. Дальше все зависит от того, чья управленческая команда окажется сильнее и захватит власть.

По данным консалтинговой компании McKinsey, очень немногие компании получают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синергетических эффектов. Почти в 70% случаев, как отмечается, слияния не привели к желаемой синергии доходов. Основная причина «проклятия победителя» в том, что средний покупатель переоценивает синергетические эффекты, создаваемые в результате слияния. Синергетические эффекты могут появиться в результате экономии на масштабах, внедрения в объединенной компании самых передовых методов работы, появления новых возможностей, освоения специфических навыков объединившихся предприятий и, нередко, возникновения стимулирующего эффекта, который слияние оказывает на обе компании по отдельности, но их надо реально оценивать. Руководителям следует критически взвесить предполагаемые синергетические эффекты, а также возможные издержки и негативные эффекты объединения, такие как потеря клиентов или трудности введения единого стандарта обслуживания клиентов в объединяющихся компаниях: вероятно, объем единовременных издержек при слиянии окажется гораздо больше. Кроме того, стоит проверить, соответствуют ли действительности представления об уровне цен и доступной доле рынка, более реально оценить, сколько времени понадобится для реализации синергий, и научиться эффективнее использовать сравнительные показатели для сокращения издержек. Особое внимание нужно уделить подбору команды, проводящей слияние: в нее должны войти профессионалы, способные благодаря своим знаниям восполнить недостаток информации. Перечисленные ниже рекомендации помогут покупателям не получить «проклятие победителя» и удачно провести сделку.

В отличие от стратегий роста, стратегия сокращения является наименее предпочтительной среди базовых стратегических альтернатив развития организации. К этой стратегии организации, как правило, обращаются в следующих случаях:

§ Выживание организации находится под угрозой;

§ Показатели деятельности организации имеют устойчивую тенденцию к ухудшению;

§ в течение длительного времени организация не достигает поставленных целей, ей не удается использовать благоприятные внешние возможности или реализовать свои потенциальные преимущества;

§ в портфеле организации много видов бизнеса в непривлекательных отраслях, убыточных или имеющих слабую конкурентную позицию;

§ организации угрожает применение санкций в соответствии с антимонопольным законодательством и др.

В рамках альтернативы сокращения выделяют следующие ее разновидности: сокращение расходов, отсечение лишнего, «сбор урожая»/ «снятие сливок», ликвидация.

Стратегия сокращения расходов ставит своей целью поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. Реализация стратегии предполагает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д.

Стратегия отсечения лишнего (отделения) заключается в том, что организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. Эта стратегия применима по отношению к видам бизнеса диверсифицированной фирмы, которые не соответствуют ее стратегическим целям или утратили свою привлекательность и не приносят требуемой прибыли. Данная стратегия используется и тогда, когда организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия «сбора урожая»/ «снятия сливок» ставит своей целью постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Она применяется по отношению к бесперспективному виду деятельности, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства.

Стратегия ликвидации означает закрытие подразделения организации и распродажу его активов. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса, а стратегии сокращения расходов и отсечения лишнего не приводят к желаемым результатам.