Невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.

Часто при конгломератном слиянии возникает так называемая отрицательная синергия, которая имеет несколько составляющих: отрицательную синергию с другими частями бизнеса; расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним; начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру; денежные средства, обеспечивающие сделку; надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании). Она выражается формулой 2+2 < 4.

Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Совет бывшего председателя правления корпорации Fortune 500: «Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять».

Анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась, и с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Стратегия продажи и ликвидации бизнеса в структуре диверсифицированной компании часто применяется, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, найдя покупателя. Ликвидация является наименее привлекательной из всех стратегических альтернатив, хотя в безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, истощает ресурсы компании, может испортить ее репутацию.

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом. Наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшений носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочной перспективе.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует внимание на сокращение масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий в случаях чрезмерной диверсификации и решении о концентрации на ключевых направлениях. Обычно происходит избавление от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпораций. Потребность в реструктуризации возникает, когда медленно развивающиеся или слабые предприятия отрицательно влияют на долгосрочные перспективы компании; несколько ключевых направлений переживают трудные времена; пересматривается стратегия корпорации; появляются новые технологии или продукты и необходимо завоевание позиций в новой и перспективной отрасли; есть уникальная возможность приобретения, для которого необходимо продать несколько дочерних фирм и др. Стратегия включает в себя меры по приобретению новых и избавлению от некоторых старых предприятий.

Стратегия транснациональной диверсификации имеет целью максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. Диверсифицированные ТНК могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабах производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях (например, Honda применяет накопленный в производстве двигателей опыт и широко использует товарную марку при диверсификации в другие отрасли про производству изделий с двигателями – культиваторов, газонокосилок, снегоуборочных машин, электромоторов, снегоходов). Эти преимущества со временем могут помочь одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности.

При реализации стратегий интегрированного и диверсифицированного роста типичными способами их реализации являются слияния с другими компаниями или поглощения существующих компаний. Блик и Эрнст (1993г.) утверждают, что стратегий слияний и поглощений – это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, так как рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). «Скомбинироваться» двум отдельным предприятиям можно тремя основными способами: покупкой (Purchase); поглощением (Acquisitions); слиянием (Merger, Consolidation). С точки зрения Хаббарда (1999г.) существуют два вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения (акцептованные Советом Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные, враждебные приобретения (неакцептованные). Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве, но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. «Слияние» предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.