План.
1. Система управления интеллектуальным капиталом предприятия.
2. Организация управления интеллектуальным капиталом предприятия.
 |
Система управления интеллектуальным капиталом предприятия
Наиболее важной особенностью современной экономики следует считать возрастающее значение неосязаемых ресурсов для создания потребительских ценностей. Информация заменяет собой материальные товарные запасы, а знания вытесняют материальные основные фонды; традиционные производственные факторы (земля, труд и капитал) в современной экономике действуют только при условии эффективного и интенсивного использования знаний.
Производство и маркетинг знаниеёмкой продукции имеют ряд существенных особенностей. Для такой продукции характерно отсутствие привычного конъюнктурного цикла, она в определенном смысле является товаром «одноразового пользования»: если у стандартных товаров при снижении объемов производства можно ожидать роста цен, то созданная знанием стоимость обесценивается быстро и обратной дороги не имеет. Так как по мере насыщения рынков и удовлетворения потребности в базовых товарах и услугах на первый план для потребителей выходят субъективные, эмоциональные критерии выбора, прогнозы рыночных перспектив товара становятся крайне затруднительными.
В целом, в основу ведения интеллектуального бизнеса субъектами предпринимательства должна быть положена концепция механизма стратегического управления предприятием, обеспечивающего устойчивое развитие организации в условиях экономики знаний (рис. 3.1).
 |
Рис. 3.1. Механизм стратегического управления интеллектуальным капиталом организации
Основные идеи концепции заключаются в следующем. В современной экономике рост капитализации бизнеса обеспечивается прежде всего за счет накопления интеллектуального капитала — знаний, умений, полезных связей организации; именно эти составляющие являются основой большей части рыночной стоимости предприятий в развитых странах. В индустриальной экономике основой рентабельности инвестиций и роста капитализации считалась высокая доля предприятия на рынке. В постиндустриальных условиях доля рынка не является гарантом прибыльности. Основой роста капитализации предприятия являются устойчивые взаимоотношения с деловыми партнерами и потребителями, обладающими высоким экономическим потенциалом и хорошими перспективами развития, т. е. внешний структурный капитал организации. Величина внешнего структурного капитала зависит от экономического потенциала деловых партнеров и клиентов, степени лояльности (приверженности) предприятию, перспектив их развития. Признаки лояльного поведения партнеров — стремление к постоянному сотрудничеству, распространение положительной информации о предприятии, активное содействие в повышении эффективности работы предприятия.
В составе внешнего структурного капитала обычно выделяется потребительский (клиентский) капитал - благоприятное отношение клиентов к предприятию. Представляется, что внешний структурный капитал правомерно называть партнерским капиталом, так как лояльность розничных потребителей в современной экономике обеспечивается за счет партнерского подхода со стороны предприятия, за счет стремления глубоко понять интересы клиентов, возможности взаимодействия, обеспечить комплексное решение потребительских проблем, установить долгосрочное сотрудничество. Подлинно партнерские отношения, в том числе и с розничными клиентами, являются ориентиром, к которому должно стремиться предприятие.
Основой обеспечения лояльного поведения партнеров является добавленная ценность организации для них. Под добавленной ценностью организации понимается прирост экономических результатов партнеров (прибыли, благосостояния) от сотрудничества с ней.
Добавленная ценность предприятия для партнеров базируется как на барьерах, ограничивающих предложение конкурентов, так и на процессе совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров. На современном этапе развития экономики процесс совершенствования продукта и отношений организации со своими партнерами приобретает приоритетное значение для ее успеха.
Для обеспечения непрерывного процесса совершенствования деятельности предприятия необходимы, во-первых, высокий уровень развития человеческого капитала (профессионализм, интеллектуальные способности и благонадежность работников, их способность к изменениям, доверие к руководству); во-вторых, внутренняя инфраструктура, обеспечивающая преобразование знаний сотрудников в организационные компетенции (корпоративная культура, организационные процессы и системы). При этом необходимо учесть, что иерархическое управление развитием интеллектуального капитала крайне затруднено в силу высокой скорости преобразований, неопределенности результатов инновационных процессов, сложности контроля над деятельностью высококвалифицированных работников. Поэтому внутренняя инфраструктура организации должна быть выстроена таким образом, чтобы стимулировать и поддерживать процессы самоорганизации.
Так как процессы эффективной самоорганизации на предприятии не возникают сами по себе, проблема заключается в формировании предпосылок самоорганизации. Выделяются три основные предпосылки эффективной самоорганизации стратегической деятельности: во-первых, общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего; во-вторых, активное участие сотрудников и партнеров в формировании стратегических решений, в-третьих, партнерское взаимодействие между участниками организации.
Исходя из вышесказанного, можно очертить контуры системы управления интеллектуальным капиталом организации - совокупности взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих развитие интеллектуального капитала (рис. 2).
 |
Рис. 3.2. Модель системы управления интеллектуальным капиталом организации
В системе управления интеллектуальным капиталом выделяются два основных уровня — уровень «интеллектуального ядра» и уровень текущего управления. Интеллектуальное ядро организации включает в себя, во-первых, представителей высшего руководства, во-вторых, наиболее активных и творческих сотрудников независимо от их иерархического положения в компании (численность сотрудников, входящих в «интеллектуальное ядро», на крупных и средних предприятиях обычно не превышает 0,1—0,5% от общей численности персонала). Задачи «интеллектуального ядра» носят стратегический характер и заключаются в определении направления развития организации, в «катализации» инновационных процессов, в проведении революционных преобразований. Второй уровень системы управления объединяет подсистемы, осуществляющие в основном тактическое управление интеллектуальным капиталом организации. В подсистеме управления человеческим капиталом ведущую роль играют кадровые службы предприятия; в подсистеме управления знаниями - службы НИОКР, делопроизводства, интеллектуальных технологий; в подсистеме управления партнерскими отношениями - маркетинговые и снабженческие подразделения. Важно отметить, что в систему управления интеллектуальным капиталом входят все сотрудники предприятия, участвующие в оценке и развитии нематериальных ресурсов — в том числе и сотрудники, не являющиеся руководителями или специалистами.
Результаты исследований позволяют предположить, что уровень человеческого капитала отечественных предприятий является довольно высоким. Наиболее острой проблемой в области интеллектуального капитала является отсутствие производственного и маркетингового ноу-хау, которое могло бы стать основой формирования добавленной ценности для партнеров. Одна из основных причин этого - провал в инновационной деятельности на предприятиях. Отсюда с неизбежностью следуют проблемы в области партнерского капитала: предприятия, не имеющие особого ноу-хау в производстве и маркетинге, неспособные постоянно обновлять свое предложение, не могут привлечь к сотрудничеству действительно выгодных деловых партнеров и клиентов, закрепить их за собой. Дополнительную озабоченность вызывает то обстоятельство, что проблемы в интеллектуальном капитале зачастую не осознаются в достаточной степени руководителями предприятий.
