Тема 3. Организация управления интеллектуальным бизнесом

План.

1. Система управления интеллектуальным капиталом предприятия.

2. Организация управления интеллектуальным капиталом предприятия.

 

 

Система управления интеллектуальным капиталом предприятия

Наиболее важной особенностью современной экономики следует считать возрастающее значение неосязаемых ресурсов для создания потребительских ценностей. Информация заменяет собой материальные товарные запасы, а знания вытесняют материальные основные фонды; традиционные производственные факторы (земля, труд и капитал) в современной экономике действуют только при условии эффективного и интенсивного использования знаний.

Производство и маркетинг знаниеёмкой продукции имеют ряд существенных особенностей. Для такой продукции характерно отсутствие привычного конъюнктурного цикла, она в определенном смысле является товаром «одноразового пользования»: если у стандартных товаров при снижении объемов производства можно ожидать роста цен, то созданная знанием стоимость обесценивается быстро и обратной дороги не имеет. Так как по мере насыщения рынков и удовлетворения потребности в базовых товарах и услугах на первый план для потребителей выходят субъективные, эмоциональные критерии выбора, прогнозы рыночных перспектив товара становятся крайне затруднительными.

В целом, в основу ведения интеллектуального бизнеса субъектами предпринимательства должна быть положена концепция механизма стратегического управления предприятием, обеспечивающего устойчивое развитие организации в условиях экономики знаний (рис. 3.1).

 

 

 

Рис. 3.1. Механизм стратегического управления интеллектуальным капиталом организации

 

Основные идеи концепции заключаются в следующем. В современной экономике рост капитализации бизнеса обеспечивается прежде всего за счет накопления интеллектуального капитала — знаний, умений, полезных связей организации; именно эти составляющие являются основой большей части рыночной стоимости предприятий в развитых странах. В индустриальной экономике основой рентабельности инвестиций и роста капитализации считалась высокая доля предприятия на рынке. В постиндустриальных условиях доля рынка не является гарантом прибыльности. Основой роста капитализации предприятия являются устойчивые взаимоотношения с деловыми партнерами и потребителями, обладающими высоким экономическим потенциалом и хорошими перспективами развития, т. е. внешний структурный капитал организации. Величина внешнего структурного капитала зависит от экономического потенциала деловых партнеров и клиентов, степени лояльности (приверженности) предприятию, перспектив их развития. Признаки лояльного поведения партнеров — стремление к постоянному сотрудничеству, распространение положительной информации о предприятии, активное содействие в повышении эффективности работы предприятия.

В составе внешнего структурного капитала обычно выделяется потребительский (клиентский) капитал - благоприятное отношение клиентов к предприятию. Представляется, что внешний структурный капитал правомерно называть партнерским капиталом, так как лояльность розничных потребителей в современной экономике обеспечивается за счет партнерского подхода со стороны предприятия, за счет стремления глубоко понять интересы клиентов, возможности взаимодействия, обеспечить комплексное решение потребительских проблем, установить долгосрочное сотрудничество. Подлинно партнерские отношения, в том числе и с розничными клиентами, являются ориентиром, к которому должно стремиться предприятие.

Основой обеспечения лояльного поведения партнеров является добавленная ценность организации для них. Под добавленной ценностью организации понимается прирост экономических результатов партнеров (прибыли, благосостояния) от сотрудничества с ней.

Добавленная ценность предприятия для партнеров базируется как на барьерах, ограничивающих предложение конкурентов, так и на процессе совершенствования компетенций организации в решении проблем партнеров. На современном этапе развития экономики процесс совершенствования продукта и отношений организации со своими партнерами приобретает приоритетное значение для ее успеха.

Для обеспечения непрерывного процесса совершенствования деятельности предприятия необходимы, во-первых, высокий уровень развития человеческого капитала (профессионализм, интеллектуальные способности и благонадежность работников, их способность к изменениям, доверие к руководству); во-вторых, внутренняя инфраструктура, обеспечивающая преобразование знаний сотрудников в организационные компетенции (корпоративная культура, организационные процессы и системы). При этом необходимо учесть, что иерархическое управление развитием интеллектуального капитала крайне затруднено в силу высокой скорости преобразований, неопределенности результатов инновационных процессов, сложности контроля над деятельностью высококвалифицированных работников. Поэтому внутренняя инфраструктура организации должна быть выстроена таким образом, чтобы стимулировать и поддерживать процессы самоорганизации.

Так как процессы эффективной самоорганизации на предприятии не возникают сами по себе, проблема заключается в формировании предпосылок самоорганизации. Выделяются три основные предпосылки эффективной самоорганизации стратегической деятельности: во-первых, общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего; во-вторых, активное участие сотрудников и партнеров в формировании стратегических решений, в-третьих, партнерское взаимодействие между участниками организации.

Исходя из вышесказанного, можно очертить контуры системы управления интеллектуальным капиталом организации - совокупности взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих развитие интеллектуального капитала (рис. 2).

 

 

 

Рис. 3.2. Модель системы управления интеллектуальным капиталом организации

В системе управления интеллектуальным капиталом выделяются два основных уровня — уровень «интеллектуального ядра» и уровень текущего управления. Интеллектуальное ядро организации включает в себя, во-первых, представителей высшего руководства, во-вторых, наиболее активных и творческих сотрудников независимо от их иерархического положения в компании (численность сотрудников, входящих в «интеллектуальное ядро», на крупных и средних предприятиях обычно не превышает 0,1—0,5% от общей численности персонала). Задачи «интеллектуального ядра» носят стратегический характер и заключаются в определении направления развития организации, в «катализации» инновационных процессов, в проведении революционных преобразований. Второй уровень системы управления объединяет подсистемы, осуществляющие в основном тактическое управление интеллектуальным капиталом организации. В подсистеме управления человеческим капиталом ведущую роль играют кадровые службы предприятия; в подсистеме управления знаниями - службы НИОКР, делопроизводства, интеллектуальных технологий; в подсистеме управления партнерскими отношениями - маркетинговые и снабженческие подразделения. Важно отметить, что в систему управления интеллектуальным капиталом входят все сотрудники предприятия, участвующие в оценке и развитии нематериальных ресурсов — в том числе и сотрудники, не являющиеся руководителями или специалистами.

Результаты исследований позволяют предположить, что уровень человеческого капитала отечественных предприятий является довольно высоким. Наиболее острой проблемой в области интеллектуального капитала является отсутствие производственного и маркетингового ноу-хау, которое могло бы стать основой формирования добавленной ценности для партнеров. Одна из основных причин этого - провал в инновационной деятельности на предприятиях. Отсюда с неизбежностью следуют проблемы в области партнерского капитала: предприятия, не имеющие особого ноу-хау в производстве и маркетинге, неспособные постоянно обновлять свое предложение, не могут привлечь к сотрудничеству действительно выгодных деловых партнеров и клиентов, закрепить их за собой. Дополнительную озабоченность вызывает то обстоятельство, что проблемы в интеллектуальном капитале зачастую не осознаются в достаточной степени руководителями предприятий.