Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬ерьте в лучшее - оставл€йте право на сомнени€




 огда мы изучаем себ€, то всегда верим в лучшее. ѕочему? ƒа потому что рассматриваем себ€ с точки зрени€ своих намерений. — другой стороны, когда мы смотрим на кого-то другого, то оцениваем это по его действи€м. ѕодумайте, насколько положительнее и крепче были бы наши отношени€ с людьми, если бы вы верили в лучшее и смотрели на них с положительной стороны, точно так же, как мы это делаем в случае с собой.

ћногие люди неохотно относ€тс€ к идее руководствоватьс€ подобным отношением. ќни просто бо€тс€, что другие сочтут их наивными и будут ими пользоватьс€. –еальность такова, что доверчивые люди ни в чем не слабее людей недоверчивых; вообще-то, они даже сильнее. ¬ качестве примера € обычно привожу изученные профессором социологии ћортоном ’антом следующие распространенные заблуждени€ и факты, доказывающие их несосто€тельность.

«аблуждение. ƒоверчивые люди более легковерны.

‘акт. ƒоверчивых людей обмануть не проще, чем недоверчивых.

«аблуждение. ƒоверчивые люди хуже распознают чувства других.

‘акт. “е, кто довер€ет другим, как правило, гораздо лучше разбираютс€ в люд€х.

«аблуждение. Ћюди с низкой самооценкой более доверчивы, чем люди с высокой самооценкой.

‘акт. ¬ерно как раз обратное. Ќа эмоциональный риск охотнее идут люди с чувством собственного достоинства.

«аблуждение. √лупые люди доверчивые; умные люди недоверчивые.

‘акт. Ћюди с высоким интеллектом или высокой академической успеваемостью не про€вл€ют большей недоверчивости, чем те, кто не достиг схоластических высот.

«аблуждение. ƒоверчивые люди полагаютс€ на других, рассчитыва€, что те будут управл€ть их жизнью, а недоверчивые полагаютс€ только на себ€.

‘акт: ¬ерно как раз обратное. Ћюди, контролируемые внешними обсто€тельствами или другими людьми, более недоверчивы, в то врем€ как те, кто сам контролирует свою жизнь, отличаютс€ большей доверчивостью.

«аблуждение. ƒоверчивым люд€м довер€ть можно не больше, чем недоверчивым.

‘акт. Ќедоверчивые люди меньше заслуживают довери€. »сследовани€ подтверждают поговорку древних греков: Ђ“ому, кто €вл€етс€ самым недоверчивым, следует довер€ть меньше всегої.

я вовсе не предлагаю вам превратитьс€ в страуса и пр€тать голову в песок. я всего лишь советую рассматривать других с той же позиции, что и себ€. Ёто не сложно, а дивиденды приносит огромные.

5. ќ—ќ«Ќј…“≈, „“ќ Ђ10ї »ћ≈≈“ ћЌќ√ќ ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»…

„то значит быть Ђ10ї?  огда в начале этой главы € предложил вам рассматривать окружающих как Ђ10ї, не пришел ли вам на ум некий конкретный образ Ђ10ї? » разве вы не стали сразу же сравнивать своих подчиненных с этим образом и не обнаружили, что они не совсем ему соответствуют? я не удивлюсь, если так и произошло, потому что, по моему мнению, многие из нас имеют довольно ограниченное представление о том, что такое Ђ10ї.

 огда речь заходит о совершенствовании умений, большинство людей, как мне кажетс€, не могут улучшить свои способности более чем на два пункта по шкале от Ђ1ї до Ђ10ї. Ќапример, если вы родились Ђ4ї в области математики, то вр€д ли станете лучше Ђ6ї, как бы упорно и долго ни трудились. Ќо есть и хороша€ новость.  аждый из нас в чем-то про€вл€ет выдающиес€ способности, и Ђ10ї не всегда выгл€дит одинаково.

ћаркус Ѕакингем и ƒональд ќ.  лифтон в своей книге Ђ–аскройте свои достоинства пр€мо сейчасї (ЂNow, Discover Your Strengthsї) выдел€ют тридцать четыре области про€влени€ способностей, характерных, по их мнению, дл€ людей, Ч все, начина€ от ответственности до ”ќƒ (умени€ очаровывать других). јвторы утверждают, что каждый из нас обладает по крайней мере одним умением, которое развито у него гораздо лучше, чем у многих других. »наче говор€, они полагают, что каждый из нас может быть Ђ10ї в какой-нибудь области. ¬ы всегда можете сосредоточитьс€ на ней, поощр€€ одного из своих сотрудников.

Ќо предположим, у вас работает человек, не имеющий никаких способностей, которые равн€ютс€ Ђ10ї или могут быть улучшены до Ђ10ї. ќзначает ли это, что его стоит Ђсписатьї как безнадежного? Ќет. ѕотому что есть множество областей, не св€занных с умени€ми, где человек может достичь Ђ10ї независимо от первоначального уровн€ Ч желание, отношение, дисциплинированность, упорство и т. д. ≈сли вы нигде не видите потенциала в Ђ10ї, поищите его здесь.

6. ќ“Ќќ—»“≈—№   Ќ»ћ Ќј Ђ10ї

Ѕольшинство лидеров относитс€ к люд€м в соответствии с номером, за которым их закрепили. ≈сли сотрудники демонстрируют средние результаты, скажем, на Ђ5ї, то босс относитс€ к ним на Ђ5ї. Ќо € считаю, люди заслуживают самого лучшего отношени€ лидера, даже если они не выкладываютс€ по максимуму. ѕотому что каждый человек ценен как личность, и относитьс€ к нему следует с должным уважением и достоинством. Ёто не значит, что нужно поощр€ть низкое качество работы. Ёто означает хорошо относитьс€ к люд€м и вести себ€ подобающим образом, даже если они не поступают так же по отношению к вам.

я заметил, что люди, как правило, стараютс€ соответствовать ожидани€м лидера, когда он им нравитс€. ≈сли вам удалось установить хорошие взаимоотношени€ с сотрудниками и они искренне уважают и симпатизируют вам, то они будут упорно трудитьс€ и старатьс€ изо всех сил.

«а многие годы € узнал много интересного о лидерстве от тех лидеров, с которыми мен€ сводила судьба, но одним из них € восхищаюсь больше всего. Ёто мой отец ћелвин ћаксвелл. ¬ декабре 2004 года € навестил родителей в пригороде ќрландо. Ќа врем€ моего пребывани€ там у мен€ было запланировано совещание по телефону. ѕоскольку мне нужно было где-то уединитьс€, отец любезно предоставил мне свой офис.

—ид€ за его столом, € обратил внимание на табличку р€дом с телефоном, на которой рукой отца было написано:

Ђє 1. ¬дохновл€ть людей, признава€ их заслуги и поощр€€.

є 2. ’валить людей, одобр€€ их. є 3. ѕризнавать людей, благодар€ ихї.

я сразу пон€л, почему эта табличка сто€ла на столе отца. ќна посто€нно напоминала ему о том, как следует общатьс€ с людьми по телефону. » еще € пон€л, что отец лучше чем кто бы то ни было научил мен€ относитьс€ ко всем как к Ђ10ї.

—егодн€ же начните воспринимать людей такими, какими они могут быть, а не такими, какие они есть. ¬ас при€тно удивит их реакци€. ¬ы не только улучшите отношени€ с ними и повысите их производительность, но и поможете подн€тьс€ до уровн€ своего потенциала и стать теми, кем они предназначены быть.

ѕринцип ведени€ вниз є 3

ѕќћќ√ј…“≈ —ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬ј“№—я  ј∆ƒќћ” „Ћ≈Ќ”  ќћјЌƒџ  ј  Ћ»„Ќќ—“»

 огда ƒжек ”элч занимал пост исполнительного директора ЂGeneral Electricї, он сознательно ежегодно увольн€л из нижнего звена организации 10 процентов рабочей силы. ѕодобна€ политика не раз подвергалась нападкам со стороны его недругов. Ќо разве не очевидны мотивы его решени€?   этому его побуждала не жестокость. ќн пыталс€ усовершенствовать свою компанию.

”вольнение плохих работников Ч один из способов помочь компании. Ќайм лучших сотрудников из других компаний Ч еще один. Ћидеры уже начинают понимать, что это не самые идеальные методы совершенствовани€. Ќесколько лет назад мне на глаза попалась стать€ в ЂUSA Todayї, в которой отмечалось, что лидеры начинают осознавать ценность сплоченной команды, члены которой не €вл€ютс€ ни звездами, ни обычными людьми. јвтор статьи называл их Ђигроки ¬ї. ќн писал:

Ђ огда работодатели не занимаютс€ тем, что отсеивают нижние 10 процентов своих сотрудников, они пытаютс€ переманивать Дигроков ј" из конкурирующих компаний, соблазн€€ самых лучших. Ќо некоторые работодатели начинают осознавать, что победа и поражение завис€т не от самых сильных или самых слабых звеньев, а от крепкой середины Ч Дигроков ¬", Ч 75 процентов сотрудников которых обычно все игнорируютї.

ƒалее в статье говорилось, что люди в среднем звене Ч это главна€ опора любой организации, поэтому их следует ценить, с чем € полностью согласен. Ќо считаю, что лидерам следует подн€ть данную концепцию еще на один уровень.  ак обеспечить своей команде весомое преимущество, помога€ Ђигрокам ¬ї демонстрировать высочайшие результаты, а Ђигрокам јї поднимать свою игру на более высокий уровень? —овершенствовать их!

’орошее лидерство есть нечто большее, чем простое выполнение работы. ¬ыполнение работы обеспечивает успех. Ќо совершенствование людей и оказание им помощи в работе на высочайшем уровне делает вас выдающимс€ лидером.  огда вы совершенствуете других, они станов€тс€ лучше, выполн€ют работу более качественно, а это идет на благо и вам, и организации. ¬се остаютс€ в выигрыше. –езультат? ¬ы становитесь лидером, за которым люди охотно следуют, благодар€ тому способу, при помощи которого вы признаете их заслуги и приносите им пользу.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-23; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 292 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

1428 - | 1238 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.016 с.