После пяти предыдущих шагов — внимания, обучения, одобрения, вклада и поддержки словом — вы готовы вести своих коллег за собой. Все, что вы делали до сих пор, способствовало укреплению отношений с ними, завоеванию их доверия и доказательству положительных мотивов. Имея за плечами такое достижение, вы получите возможность оказывать на них влияние.
Некоторым лидерам удается пройти все этапы довольно быстро, а другим на это требуется значительное
время. Чем ярче выражен ваш прирожденный лидерский талант, тем быстрее вы пройдете все этапы.
Но влияние на окружающих людей — это не конец пути. Если желание заставить людей вас слушать и делать так, как вы хотите, является единственным вашим стимулом, то вы мыслите в совершенно неверном направлении. Чтобы стать лидером на 360°, нужно подняться еще на один уровень — помогать им одерживать победу!
УСПЕХ — ПОБЕЖДАЙТЕ ВМЕСТЕ С ЛЮДЬМИ
Я знаю, что вами движет желание вести за собой других, иначе вы уже давно перестали бы читать эту книгу. Но я не знаю, задумывались ли вы о том, почему хотите вести за собой других. По моему глубокому убеждению, хорошим лидером руководят два очень важных мотива. Во-первых, желание реализовать то, что живет в каждом лидере: свою мечту, планы, которые они жаждут осуществить. У кого-то эта мечта скромная, у кого-то масштабная. Во-вторых, видеть, как добиваются успеха другие. Великие лидеры не используют людей ради собственной победы. Они ведут их за собой, чтобы можно было побеждать всем вместе. Если это ваш истинный стимул, то у вас есть все шансы стать тем человеком, за которым с готовностью последуют другие, находятся ли они ниже вас, выше или на одной с вами ступени на иерархической лестнице.
Самое приятное в том, чтобы содействовать успеху других, это появление новых возможностей помогать еще большему числу людей. Разве вы не были тому свидетелем? Тренер, у которого за плечами не одна победа, или успешный бизнес-лидер более легко набирает потенциальных членов команды, чем человек, которому нечем похвалиться. Как только лидер подтверждает, что он в состоянии содействовать реализации чужих устремлений, к нему начинают обращаются другие люди, которые также нуждаются в поддержке.
И процесс вновь возвращается к исходной точке и идет по новому кругу. Если вы помогаете преуспеть другим, в вашей жизни будут появляться новые люди, которым вы тоже можете помочь преуспеть. И каждый раз вам придется делать выбор в пользу нового витка, начиная с внимания и заканчивая успехом. Вы не можете срезать путь, петлять, не можете пойти напролом. Если будете постоянно помогать другим одерживать победу, они позволят вам вместе с ними проходить этот процесс гораздо быстрее, но вы все равно не сможете перепрыгнуть ни через один этап.
Когда Луи Хольтц тренировал футбольную команду университета Нотр-Дам, он часто любил повторять: «Делайте то, что правильно! Выкладывайтесь по максимуму и относитесь к другим так, как хотели бы, чтобы они относились к вам, потому что они задают три вопроса: (1) Могу ли я доверять тебе? (2) Веришь ли ты в это и предан ли этому делу — страстно им увлечен? (3) Проявляешь ли ты интерес ко мне как к личности?» Если окружающие люди могут положительно ответить на все три вопроса, у вас есть очень хорошие шансы оказать на их жизнь громадное влияние.
Принцип ведения вдоль № 2
СТАВЬТЕ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ДОПОЛНЕНИЕ КОЛЛЕГ-ЛИДЕРОВ, ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ СОСТЯЗАТЬСЯ С НИМИ
Крис Ходжес, уроженец города Батон-Руж, хороший лидер. Он известен своей любовью к. анекдотам о Бодро — популярному в Луизиане типу юмора. Недавно он рассказал мне такой анекдот.
«Несколько каджунов хвастаются друг перед другом своими успехами. Тибидо говорит:
— Я только что купил новую лодку для ловли креветок, ага, и на меня работает команда из десяти человек.
— Да это ерунда, — отвечает Ландри, — меня только что повысили на рафинировочном заводе, и на меня сейчас работают пятьдесят человек.
Бодро слышит это и не хочет ударить в грязь лицом перед друзьями, поэтому говорит:
— А подо мной целых три сотни человек. Тибидо удивленно спрашивает у него:
— Ты это о чем, Бодро? Ты же целыми днями косишь траву.
— Верно, — соглашается Бодро, — но сейчас я стригу траву на кладбище, и подо мной целых три сотни человек».
Нет ничего плохого в конкуренции. Проблема для многих лидеров состоит в том, что они начинают соперничать со своими коллегами в своей же организации. И довольно часто это негативно сказывается и на команде, и на них самих.
Все зависит от того, как вы относитесь к конкуренции и в какое русло ее направляете. В условиях здоровой рабочей атмосферы присутствует и конкуренция, и командная работа. Самое главное — знать, в каких случаях что уместно.
Когда дело касается ваших коллег, вы должны состязаться таким образом, чтобы вместо конкуренции, вы могли дополнять их. Это два совершенно различных типа мышления.
КОНКУРЕНЦИЯ И ДОПОЛНЕНИЕ
КОНКУРЕНЦИЯ
ДОПОЛНЕНИЕ
Скудное мышление
Богатое мышление
Сначала я
Сначала организация
Разрушает доверие
Формирует доверие
Мыслит категориями «победа-поражение»
Мыслит категориями «победа-победа»
Ограниченное мышление (мои ценные идеи)
Совместное мышление (наши ценные идеи)
Исключает других
Включает других
Победа любой ценой слишком дорого обойдется вам, когда дело коснется коллег. Если ваша цель — опередить других, вам никогда не удастся вести за собой коллег вдоль.
