Характер имеет большее значение, чем положение

Джон Максвелл

Лидер на 360°

John C. Maxwell. The 360° leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization)

БЛАГОДАРНОСТИ

РАЗДЕЛ I МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕЕ СЕРДЦЕ

Миф № 1 ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность».

ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ

Миф №2 МИФ О НАЗНАЧЕНИИ: «Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером».

Миф № 3 МИФ О ВЛИЯНИИ: «Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной».

Миф № 4 МИФ О НЕОПЫТНОСТИ: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать».

Миф № 5 МИФ О СВОБОДЕ: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен».

Миф № 6 МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ: «Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы».

Миф № 7 МИФ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»: «Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером».

Повторение раздела I Мифы о лидерстве в среднем звене организации — ее сердце

РАЗДЕЛ II ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360°

Трудность №1 ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ: Давление от того, что вы застряли посередине

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ: Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие.

ФАКТОРЫ, СОЗДАЮЩИЕ НАПРЯЖЕНИЕ

1. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ. КАКИМ ОБЪЕМОМ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ ВАС НАДЕЛЯЕТ ТОТ, КТО РУКОВОДИТ ВАМИ, И НАСКОЛЬКО ВЫ СВОБОДНЫ В СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ?

2. ИНИЦИАТИВА. КАК ВЫ УРАВНОВЕШИВАЕТЕ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ЗАПРЕТ НА ПРЕВЫШЕНИЕ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ?

3. ОКРУЖЕНИЕ. КАКОВА ЛИДЕРСКАЯ ДНК ОРГАНИЗАЦИИ И САМОГО ЛИДЕРА?

4. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ. КАК ХОРОШО ВЫ ЗНАЕТЕ СВОЮ РАБОТУ И НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ С НЕЙ СПРАВЛЯЕТЕСЬ?

5. ОДОБРЕНИЕ. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЖИТЬ БЕЗ ПОХВАЛЫ?

КАК СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ НАПРЯЖЕНИЯ?

1. ПОЧУВСТВУЙТЕ СЕБЯ КОМФОРТНО В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2. НУЖНО ЗНАТЬ, ЧЕМ «ВЛАДЕТЬ», А ОТ ЧЕГО ОТКАЗАТЬСЯ

3. НУЖНЫ БЫСТРЫЕ ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

4. НИКОГДА НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ СВОИМ ПОЛОЖЕНИЕМ ИЛИ ДОВЕРИЕМ ЛИДЕРА

5. НАЙДИТЕ СПОСОБ ОСЛАБИТЬ СТРЕСС

Трудность № 2 ТРУДНОСТЬ РАЗДРАЖЕНИЯ ИЛИ КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ДОСТИЖЕНИЮ ТЕХ ЦЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ РАЗДРАЖАТЬ: Следовать за плохим лидером

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РАЗДРАЖЕНИЯ: Ваша задача — не менять лидера; ваша задача — приносить пользу. Если лидер пе может измениться, то измените свое отношение к работе или поменяйте место работы.

ЛИДЕРЫ, ЗА КОТОРЫМИ НИКТО НЕ ХОЧЕТ ИДТИ

НЕУВЕРЕННЫЙ ЛИДЕР

ЛИДЕР, КОТОРЫЙ НЕ ПЛАНИРУЕТ БУДУЩЕЕ

НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ ЛИДЕР

ЭГОИСТИЧНЫЙ ЛИДЕР

ЛИДЕР-ХАМЕЛЕОН

ЛИДЕР-ПОЛИТИК

ЛИДЕР, КОТОРЫЙ КОНТРОЛИРУЕТ

ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ: ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ

1. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СО СВОИМ ЛИДЕРОМ

2. ОПРЕДЕЛИТЕ ДОСТОИНСТВА СВОЕГО ЛИДЕРА И ЦЕНИТЕ ИХ

3. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ УКРЕПЛЕНИЮ ДОСТОИНСТВ СВОЕГО ЛИДЕРА

4. ПОЛУЧИТЕ РАЗРЕШЕНИЕ РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН ИГРЫ ПО КОМПЕНСИРОВАНИЮ СЛАБОСТЕЙ ВАШЕГО ЛИДЕРА

5. ДАЙТЕ ЛИДЕРУ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ХОРОШИМИ РЕСУРСАМИ

6. ПУБЛИЧНО ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА

Трудность № 3 ТРУДНОСТЬ МНОЖЕСТВА ШЛЯП*: Одна голова... Много шляп

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ШЛЯП:

ДАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВА ШЛЯП

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ НА НИЖНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ

ЛЮДИ, НАХОДЯЩИЕСЯ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ КОРПОРАТИВНОЙ ЛЕСТНИЦЫ

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАХОДЯТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ

КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ МНОЖЕСТВА ШЛЯП

1. ПОМНИТЕ, ЧТО, КОГДА ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ С ДРУГИМИ, ШЛЯПА ЗАДАЕТ КОНТЕКСТ

2. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДНУ ШЛЯПУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ, КОТОРОЕ ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ ДРУГОЙ ШЛЯПЫ

3. КОГДА МЕНЯЕТЕ ШЛЯПЫ, НЕ МЕНЯЙТЕ СВОЮ ЛИЧНОСТЬ

4. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ НИ ОДНОЙ ШЛЯПОЙ, КОТОРУЮ ВЫ ОБЯЗАНЫ НОСИТЬ

5. СОХРАНЯЙТЕ ГИБКОСТЬ

Трудность № 4 ТРУДНОСТЬ ЭГО: Вас часто не замечают, когда вы находитесь в среднем звене организации

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ЭГО: Помните, что эффективное лидерство не остается незамеченным.

КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЬЮ ЭГО

1. СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ БОЛЬШЕ НА СВОИХ ОБЯЗАННОСТЯХ, А НЕ НА МЕЧТАХ

2. ЦЕНИТЕ ПОЛЕЗНОСТЬ СВОЕГО ПОЛОЖЕНИЯ

3. ПОЛУЧАЙТЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ ЗНАНИЯ ИСТИННОЙ ПРИЧИНЫ УСПЕХА ПРОЕКТА

4. ПРИНИМАЙТЕ КОМПЛИМЕНТЫ ТЕХ, КТО НАХОДИТСЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВМЕСТЕ С ВАМИ

5. ПОНИМАТЬ РАЗНИЦУ МЕЖДУ САМОРЕКЛАМОЙ И БЕСКОРЫСТНЫМ СЛУЖЕНИЕМ

Трудность № 5 ТРУДНОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОСТИ: Лидеры предпочитают находиться в авангарде организации, а не в ее среднем звене

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РЕАЛИЗОВАННОСТИ: Лидерство связано с характером, а не с положением — оказывайте влияние на других, находясь на своем месте.

ПОЧЕМУ ЛИДЕРЫ ТАК ЛЮБЯТ БЫТЬ В АВАНГАРДЕ

1. БЫТЬ В АВАНГАРДЕ — САМАЯ ПОЧЕТНАЯ ПОЗИЦИЯ ДЛЯ ЛИДЕРА

2. ВИД СПЕРЕДИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ

3. ЛИДЕРЫ, НАХОДЯЩИЕСЯ В АВАНГАРДЕ, ВЫБИРАЮТ НАПРАВЛЕНИЕ

4. ЛИДЕРЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ТЕМП

5. ЛИДЕРЫ ОЧЕНЬ ЛЮБЯТ ПРИНИМАТЬ АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В ДЕЙСТВИЯХ

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ СЕБЯ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ВИДЕТЬ ОБЩУЮ КАРТИНУ

1. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТ КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ

2. ПЛАНИРУЙТЕ ПОБЕДУ В КОНТЕКСТЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

3. СТАРАЙТЕСЬ ПОСТОЯННО ОБЩАТЬСЯ

4. ПРИОБРЕТАЙТЕ ОПЫТ И ЦЕНИТЕ СВОЮ ЗРЕЛОСТЬ

5. СТАВЬТЕ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ ВЫШЕ СОБСТВЕННОГО УСПЕХА

Трудность № 6 ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ: Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ: Чем больше вы вкладываете в планирование, тем больше оно становится вашим.

КАК ЛЮДИ РЕАГИРУЮТ НА ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. НАПАДАЮТ — КРИТИКУЮТ II САБОТИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ

2. ИГНОРИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — НАНИМАЮТСЯ СВОИМИ ДЕЛАМИ

3. ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ — УХОДЯТ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

4. ПРИСПОСАБЛИВАЮТСЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ — ОТЫСКИВАЮТ СПОСОБ ПРИНЯТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ

5. ПОДДЕРЖИВАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — ПРЕВРАЩАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИДЕРА В РЕАЛЬНОСТЬ

6. ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Трудность № 7 ТРУДНОСТЬ ВЛИЯНИЯ: Управлять теми, кто находится за рамками вашей должности, непростая задача

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ВЛИЯНИЯ: Думайте о влиянии, а не о должности.

ЛЮДИ СЛЕДУЮТ ЗА ЛИДЕРАМИ...

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ ЗНАЮТ КАК НЕРАВНОДУШНОГО ЛИДЕРА

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОМУ ОНИ ДОВЕРЯЮТ, — ЗА ЛИДЕРОМ С ХАРАКТЕРОМ

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ УВАЖАЮТ, — ЗА КОМПЕТЕНТНЫМ ЛИДЕРОМ

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРАМИ, К КОТОРЫМ МОЖНО НАЙТИ ПОДХОД, — ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ II ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРЫМ ОНИ ВОСХИЩАЮТСЯ, — ЗА ПРЕДАННЫМ ЛИДЕРОМ

Повторение раздела II Трудности, с которыми сталкивается лидер на 360е

РАЗДЕЛ III ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВВЕРХ «Следуйте за мной, я рядом с вами»

Принцип ведения вверх № 1 НАУЧИТЕСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЕСТИ ВВЕРХ СЕБЯ САМОГО

ЧЕМ ЛИДЕР ДОЛЖЕН УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ

1. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ

2. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

3. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ПРИОРИТЕТАМИ

4. УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЭНЕРГИЕЙ

5. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМ МЫШЛЕНИЕМ

6. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ СЛОВАМИ

7. УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ ЛИЧНОЙ ЖИЗНЬЮ

Принцип ведения вверх № 2 ОБЛЕГЧИТЕ НОШУ, ЛЕЖАЩУЮ НА ПЛЕЧАХ СВОЕГО ЛИДЕРА

ПОЧЕМУ ЖЕЛАНИЕ ОБЛЕГЧИТЬ РАБОТУ ЛИДЕРА ВОЗВЫШАЕТ ВАС

СОДЕЙСТВИЕ ДОКАЗЫВАЕТ, ЧТО ВЫ КОМАНДНЫЙ ИГРОК

СОДЕЙСТВИЕ ДЕМОНСТРИРУЕТ ВАШУ БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА ТО, ЧТО ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ

СОДЕЙСТВИЕ ДЕЛАЕТ ВАС ЧАСТЬЮ ЧЕГО-ТО ЗНАЧИТЕЛЬНОГО

СОДЕЙСТВИЕ ВЫДЕЛЯЕТ ВАС ИЗ ОБЩЕЙ МАССЫ

СОДЕЙСТВИЕ ПОВЫШАЕТ ВАШУ ЗНАЧИМОСТЬ И ВЛИЯНИЕ

КАК СДЕЛАТЬ БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ НОШУ ЛИДЕРА

1. ДЛЯ НАЧАЛА ХОРОШО ВЫПОЛНЯЙТЕ СВОЮ РАБОТУ

2. СТАЛКИВАЯСЬ С ПРОБЛЕМОЙ, ПРЕДЛАГАЙТЕ РЕШЕНИЕ

3. ГОВОРИТЕ ЛИДЕРАМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ УСЛЫШАТЬ, А НЕ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ

4. НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕРАБОТАТЬ

5. ВСТАВАЙТЕ НА СТОРОНУ СВОЕГО ЛИДЕРА В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ

6. ЗАМЕЩАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА ПРИ КАЖДОМ УДОБНОМ СЛУЧАЕ

7. СПРОСИТЕ ЛИДЕРА, КАК ВЫ МОЖЕТЕ ОБЛЕГЧИТЬ ЕГО НОШУ

Принцип ведения вверх № 3 БУДЬТЕ ГОТОВЫ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДРУГИЕ ДЕЛАТЬ ОТКАЗЫВАЮТСЯ

ЧТО ЗНАЧИТ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДРУГИЕ ДЕЛАТЬ ОТКАЗЫВАЮТСЯ

1. ЛИДЕРЫ НА 360° БЕРУТСЯ ЗА ТЯЖЕЛУЮ РАБОТУ

2. ЛИДЕРЫ НА 360° ПЛАТЯТ НУЖНУЮ ЦЕНУ

3. ЛИДЕРЫ НА 360° ОСТАЮТСЯ В БЕЗВЕСТНОСТИ

4. ЛИДЕРЫ НА 360° УМЕЮТ НАЛАЖИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ

5. ЛИДЕРЫ НА 360° ПОДВЕРГАЮТ СЕБЯ РИСКУ

6. ЛИДЕРЫ НА 360° ПРИЗНАЮТ ОШИБКИ, НО НИКОГДА НЕ ОПРАВДЫВАЮТСЯ

7. ЛИДЕРЫ НА 360° ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТ НИХ ОЖИДАЮТ

8. ЛИДЕРЫ НА 360° ПЕРВЫМИ ВЫСТУПАЮТ И ПОМОГАЮТ

9. ЛИДЕРЫ НА 360° БЕРУТСЯ ЗА ЗАДАНИЯ, КОТОРЫЕ «НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ИХ ПРЯМЫМИ ОБЯЗАННОСТЯМИ»

10. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕСУТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ ОБЯЗАННОСТИ

Принцип ведения вверх № 4 НЕДОСТАТОЧНО ПРОСТО УПРАВЛЯТЬ — ВЕДИТЕ!

НА УРОВЕНЬ ВЫШЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1. ЛИДЕРЫ ДУМАЮТ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ

2. ЛИДЕРЫ МЫСЛЯТ В БОЛЕЕ ШИРОКОМ МАСШТАБЕ

3. ЛИДЕРЫ РАЗДВИГАЮТ РАМКИ

4. ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ АКЦЕНТ НА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АСПЕКТАХ

5. ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ ПОЛАГАТЬСЯ НА ИНТУИЦИЮ

6. ЛИДЕРЫ ВКЛАДЫВАЮТ СИЛУ В ДРУГИХ

7. ЛИДЕРЫ СЧИТАЮТ СЕБЯ НОСИТЕЛЯМИ ПЕРЕМЕН

Принцип ведения вверх № 5 ДЕЛАЙТЕ СТАВКУ НА ОТНОШЕНИЯ

I. СЛУШАЙТЕ БИЕНИЕ СЕРДЦА СВОЕГО ЛИДЕРА

2. БУДЬТЕ В КУРСЕ ПРИОРИТЕТОВ СВОЕГО ЛИДЕРА

3. ЗАРАЗИТЕСЬ ЭНТУЗИАЗМОМ СВОЕГО ЛИДЕРА

1. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ПЛАНЫ СВОЕГО ЛИДЕРА

5. ЗАИНТЕРЕСУЙТЕСЬ УВЛЕЧЕНИЯМИ СВОЕГО ЛИДЕРА

6. ПОСТАРАЙТЕСЬ ЛУЧШЕ УЗНАТЬ СВОЕГО ЛИДЕРА

7. ЗАВОЮЙТЕ ДОВЕРИЕ ЛИДЕРА

8. ПРИСПОСАБЛИВАЙТЕСЬ К СЛАБОСТЯМ ЛИДЕРА

9. УВАЖАЙТЕ СЕМЬЮ ЛИДЕРА

Принцип ведения вверх № 6 БУДЬТЕ ВСЕГДА ГОТОВЫ К РАЗГОВОРУ С ЛИДЕРОМ, ВЕДЬ ВЫ ОТНИМАЕТЕ У НЕГО ВРЕМЯ

1. НЕ ЖАЛЕЙТЕ ДЕСЯТИ МИНУТ

2. НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ БОССА ДУМАТЬ ВМЕСТО ВАС

3. ПРИНЕСИТЕ ЧТО-НИБУДЬ К СТОЛУ

4. КОГДА ВАМ ДАЮТ СЛОВО, ВЫ НЕ ДОЛЖНЫ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ

5. НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ НА ЯЗЫКЕ БОССА

6. ПЕРЕХОДИТЕ СРАЗУ К ДЕЛУ

7. ВЫ ДОЛЖНЫ ОКУПАТЬ ВЛОЖЕНИЯ ЛИДЕРА

Принцип ведения вверх № 7 ЗНАТЬ, КОГДА СДЕЛАТЬ ХОД, ЗНАТЬ, КОГДА ОТСТУПИТЬ

КОГДА Я ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ ХОД?

I. ИЗВЕСТНО ЛИ МНЕ ЧТО-НИБУДЬ, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТ, ПО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ МОЙ БОСС?

2. ОГРАНИЧЕНО ЛИ ВРЕМЯ?

3. НАХОДЯТСЯ ЛИ ПОД УГРОЗОЙ МОИ ОБЯЗАННОСТИ?

4. МОГУ ЛИ Я ПОМОЧЬ БОССУ ОДЕРЖАТЬ ПОБЕДУ?

КОГДА СЛЕДУЕТ ОТСТУПИТЬ?

1. НЕ УДЕЛЯЕТЕ ЛИ ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННЫМ ПЛАНАМ?

2. Я УЖЕ ИЗЛОЖИЛ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ?

3. ДОЛЖНЫ ЛИ РИСКОВАТЬ ВСЕ, КРОМЕ МЕНЯ?

4. ГОВОРИТ ЛИ АТМОСФЕРА «НЕТ»?

5. ПОДХОДИТ ЛИ ДАННОЕ ВРЕМЯ ТОЛЬКО МНЕ?

6. НЕ ВЫХОДИТ ЛИ МОЯ ПРОСЬБА ЗА РАМКИ ОТНОШЕНИЙ?

Принцип ведения вверх № 8 СТАНЬТЕ «ПАЛОЧКОЙ-ВЫРУЧАЛОЧКОЙ»

«ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА...

1. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В КРИТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ

2. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ

3. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ

4. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА

5. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ОТСУТСТВИЕ ЛИДЕРА

6. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ЦЕЙТНОТЕ

Принцип ведения вверх № 9 ЗАВТРА БУДЬТЕ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СЕГОДНЯ

КАКИМ ОБРАЗОМ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОМОГАЕТ ВАМ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ ВВЕРХ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ

ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВНИМАТЕЛЬНЕЕ ЛЮДИ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К ВАМ

ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ БОЛЕЕ ВЫСОКА ВАША ЦЕННОСТЬ

ЧЕМ ВЫ ЛУЧШЕ, ТЕМ ВЫШЕ ВАШ ПОТЕНЦИАЛ НА ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ

КАК СТАТЬ ЗАВТРА ЕЩЕ ЛУЧШЕ

1. СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО СЕГОДНЯ

2. ОБСУЖДАЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО С ДРУГИМИ

3. ПРАКТИКУЙТЕ СВОЕ МАСТЕРСТВО СЕГОДНЯ

Повторение раздела III Принципы, благодаря которым лидер на 360° ведет вверх

РАЗДЕЛ IV ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВДОЛЬ «Следуйте за мной, я иду рядом с вами».

Принцип ведения вдоль № 1 ПОНЯТЬ, ОСВОИТЬ И ПРОЙТИ ЛИДЕРСКИЙ КРУГ

ЛИДЕРСКИЙ КРУГ

1. ВНИМАНИЕ — ИНТЕРЕСУЙТЕСЬ ЛЮДЬМИ

2. ОБУЧЕНИЕ — ПОЗНАВАЙТЕ ЛЮДЕЙ

3. ОДОБРЕНИЕ — УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ

4. ВКЛАД — ПРИНОСИТЕ ЛЮДЯМ ПОЛЬЗУ

5. ПОДДЕРЖИВАЯ ЛЮДЕЙ СЛОВОМ — УКРЕПЛЯЙТЕ ИХ ВЕРУ В СЕБЯ

6. ЛИДЕРСТВО — ОКАЗЫВАЙТЕ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ

7. УСПЕХ — ПОБЕЖДАЙТЕ ВМЕСТЕ С ЛЮДЬМИ

Принцип ведения вдоль № 2 СТАВЬТЕ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ДОПОЛНЕНИЕ КОЛЛЕГ-ЛИДЕРОВ, ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ СОСТЯЗАТЬСЯ С НИМИ

КАК УСТАНОВИТЬ БАЛАНС МЕЖДУ КОНКУРЕНЦИЕЙ И ДОПОЛНЕНИЕМ

1. ПРИЗНАЙТЕ СВОЕ ЕСТЕСТВЕННОЕ ЖЕЛАНИЕ СОСТЯЗАТЬСЯ

2. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЗДОРОВУЮ КОНКУРЕНЦИЮ

3. ОТВЕДИТЕ ДЛЯ КОНКУРЕНЦИИ НУЖНОЕ МЕСТО

4. ЗНАТЬ, ГДЕ ПРОВЕСТИ ГРАНИЦУ

Принцип ведения вдоль № 3 БУДЬТЕ ДРУГОМ

КОМАНДНАЯ РАБОТА НЕ БЫВАЕТ УСПЕШНОЙ, ЕСЛИ НЕТ ДРУЖБЫ

ДРУЖБА — ЭТО ОСНОВА ВЛИЯНИЯ

ДРУЖБА — ЭТО ФУНДАМЕНТ УСПЕХА

ДРУЖБА — ЭТО УБЕЖИЩЕ, КОТОРОЕ СПАСАЕТ ОТ ВНЕЗАПНО НАЛЕТЕВШЕГО ШТОРМА

КАК СТАТЬ ДРУГОМ

1. СЛУШАЙТЕ!

2. НАЙДИТЕ С КОЛЛЕГАМИ ТОЧКУ СОПРИКОСНОВЕНИЯ, НЕ СВЯЗАННУЮ С РАБОТОЙ

3. БУДЬТЕ ДЛЯ КОЛЛЕГ ДОСТУПНЫ НЕ ТОЛЬКО В РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О ЧУВСТВЕ ЮМОРА

5. ГОВОРИТЕ ПРАВДУ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА ДРУГИЕ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЮТ

Принцип ведения вдоль № 4 НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ В ОФИСНУЮ ПОЛИТИКУ

ДВА СПОСОБА ПРОБИТЬСЯ ВПЕРЕД

1. ИЗБЕГАЙТЕ СПЛЕТЕН

2. ИЗБЕГАЙТЕ МЕЛОЧНЫХ СПОРОВ

3. ОТСТАИВАЙТЕ ТО, ЧТО ПРАВИЛЬНО, А НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ПОПУЛЯРНО

4. РАССМАТРИВАЙТЕ ВОПРОС СО ВСЕХ СТОРОН

5. НЕ ЗАЩИЩАЙТЕ СВОЮ ТЕРРИТОРИЮ

6. ГОВОРИТЕ, ЧТО ДУМАЕТЕ, И ДУМАЙТЕ, О ЧЕМ ГОВОРИТЕ

Принцип ведения вдоль № 5 РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ

КАК РАСШИРИТЬ КРУГ ЗНАКОМСТВ

1. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ ВНУТРЕННЕГО КРУГА

2. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СВОЕЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ

3. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СИЛЬНЫХ СТОРОН

4. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ ЗА ПРЕДЕЛЫ СВОИХ ПРЕДРАССУДКОВ

5. РАСШИРЯЙТЕ КРУГ ЗНАКОМСТВ — ВЫЙДИТЕ ЗА ПРЕДЕЛЫ ОБЫДЕННОСТИ

Принцип ведения вдоль № 6 ПУСТЬ ПОБЕДИТ ЛУЧШАЯ ИДЕЯ

ИДЕИ - ИСТОЧНИК ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ

ЧТО ВЕДЕТ К ДОСТОЙНЫМ ИДЕЯМ?

1. ЛИДЕРЫ НА 360° ВЫСЛУШИВАЮТ ВСЕ ИДЕИ

2. ЛИДЕРЫ НА 360° НИКОГДА НЕ ДОВОЛЬСТВУЮТСЯ ОДНОЙ ИДЕЕЙ

3. ЛИДЕРЫ НА 360° ИЩУТ ИДЕИ В НЕОБЫЧНЫХ МЕСТАХ

4. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЛИЧНОСТИ ОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ В ТЕНИ

5. ЛИДЕРЫ НА 360° ЗАЩИЩАЮТ ТВОРЧЕСКИХ ЛЮДЕЙ И ИХ ИДЕИ

6. ЛИДЕРЫ НА 360° НЕ ПРИНИМАЮТ ОТКАЗ НА СВОЙ СЧЕТ

Принцип ведения вдоль № 7 НЕ ПРИТВОРЯЙТЕСЬ, ЧТО ВЫ СОВЕРШЕННЫ

КАК БЫТЬ «НАСТОЯЩИМ» В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

1. ПРИЗНАВАЙТЕ СВОИ ОШИБКИ

2. ПРОСИТЕ СОВЕТА

3. МЕНЬШЕ БЕСПОКОЙТЕСЬ О ТОМ, ЧТО ПОДУМАЮТ ДРУГИЕ

4. БУДЬТЕ ГОТОВЫ УЧИТЬСЯ У ДРУГИХ

5. ОСТАВЬТЕ ГОРДОСТЬ И ПРИТВОРСТВО

Повторение раздела IV Принципы, благодаря который лидер па 360° ведет вдоль

РАЗДЕЛ V ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВНИЗ «Следуйте за мной, я буду вам полезен».

Принцип ведения вниз № 1 ХОДИТЕ ПО КОРИДОРАМ НЕ СПЕША

1. ЗАМЕДЛИТЕ ТЕМП

2. ДЕМОНСТРИРУЙТЕ СВОЕ ВНИМАНИЕ

3. ДОБЕЙТЕСЬ ЗДОРОВОГО БАЛАНСА МЕЖДУ ЛИЧНЫМ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ИНТЕРЕСОМ

4. ЕСЛИ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ВАС ИЗБЕГАТЬ, ОБРАТИТЕ НА ЭТО ВНИМАНИЕ

5. ПОСВЯЩАЙТЕ СЕБЯ ЛЮДЯМ, И ОНИ ПОСВЯТЯТ СЕБЯ БИЗНЕСУ

Принцип ведения вниз № 2 ОТНОСИТЕСЬ КО ВСЕМ КАК К «10»

1. ПОСТАРАЙТЕСЬ ВИДЕТЬ В НИХ ТЕХ, КЕМ ОНИ МОГУТ СТАТЬ

2. ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ПОВЕРИТЬ В ТО, ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ В НИХ

3. ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ТО, ЧТО ОНИ ПРАВИЛЬНО ВЫПОЛНЯЮТ СВОЮ РАБОТУ

4. ВЕРЬТЕ В ЛУЧШЕЕ - ОСТАВЛЯЙТЕ ПРАВО НА СОМНЕНИЯ

5. ОСОЗНАЙТЕ, ЧТО «10» ИМЕЕТ МНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЙ

6. ОТНОСИТЕСЬ К НИМ НА «10»

Принцип ведения вниз № 3 ПОМОГАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ КАЖДОМУ ЧЛЕНУ КОМАНДЫ КАК ЛИЧНОСТИ

КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ

1. РАССМАТРИВАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАК ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ ПРОЦЕСС

2. ВЫЯСНИТЕ, КАКИЕ МЕЧТЫ И ЖЕЛАНИЯ У КАЖДОГО ИЗ СОТРУДНИКОВ

3. ВЕДИТЕ ЗА СОБОЙ КАЖДОГО ИНДИВИДУАЛЬНО

4. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

5. ПОМОГИТЕ ИМ ПОЗНАТЬ СЕБЯ

6. БУДЬТЕ ГОТОВЫ К СЕРЬЕЗНЫМ РАЗГОВОРАМ

7. ПРАЗДНУЙТЕ ПОБЕДЫ, КОТОРЫЕ ВЫ ОДЕРЖАЛИ

8. ГОТОВЬТЕ ИХ К ЛИДЕРСТВУ

Принцип ведения вниз № 4 ПОРУЧАЙТЕ ЛЮДЯМ ТУ РАБОТУ, КОТОРАЯ СООТВЕТСТВУЕТ ИХ СИЛЬНЫМ КАЧЕСТВАМ

ШАГИ К РАЗМЕЩЕНИЮ СОТРУДНИКОВ В ЗОНЕ ИХ СИЛЬНЫХ КАЧЕСТВ

1. РАСКРОЙТЕ ИХ НАСТОЯЩИЕ СИЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

2. ПОРУЧАЙТЕ СОТРУДНИКАМ РАБОТУ, КОТОРАЯ ИМ НРАВИТСЯ

3. ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ УМЕНИЯ НЕОБХОДИМЫ СОТРУДНИКАМ, И ОБЕСПЕЧЬТЕ ИМ ПЕРВОКЛАССНЫЙ ТРЕНИНГ

Принцип ведения вниз № 5 МОДЕЛИРУЙТЕ ЖЕЛАЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ КУЛЬТУРУ

ВАШЕ ОТНОШЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ АТМОСФЕРУ

ВАШИ ЦЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЯЮТ РЕШЕНИЯ

ВАШИ ВЛОЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТ ОТДАЧУ

ВАШ ХАРАКТЕР ОПРЕДЕЛЯЕТ ДОВЕРИЕ

ВАША РАБОЧАЯ ЭТИКА ОПРЕДЕЛЯЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ВАШ РОСТ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПОТЕНЦИАЛ

Принцип ведения вниз № 6 ОБЪЯСНЯЙТЕ СУТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. ЯСНОСТЬ

2. СВЯЗЫВАТЬ ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ И БУДУЩЕЕ

3. УСТАНОВКА

4. ЦЕЛИ

5. ВЫЗОВ

6. ИСТОРИИ

Принцип ведения вниз № 7 НАГРАДА ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

1. ХВАЛИТЕ ПУБЛИЧНО И НАЕДИНЕ

2. ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ХВАЛИТЕ

3. НАГРАЖДАЙТЕ ВСЕХ ПО-РАЗНОМУ

4. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О ВОЗНАГРАЖДЕНИИ ПОМИМО ЗАРПЛАТЫ

5. ПО ВОЗМОЖНОСТИ ПРОДВИГАЙТЕ

6. ПОМНИТЕ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЗА ЧТО ПЛАТИТЕ

Повторение раздела V Принципы, благодаря которым, лидер на 360° ведет вниз

РАЗДЕЛ VI ЦЕННОСТЬ ЛИДЕРОВ НА 360е

Ценность №1 ЛИДЕРСКИЕ КОМАНДЫ ДЕЙСТВУЮТ ГОРАЗДО ЭФФЕКТИВНЕЕ, ЧЕМ ОДИН ЛИДЕР

ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ СОЗДАЮТ КОМАНДЫ

1. ЛИДЕРЫ, ОБЛАДАЮЩИЕ ДАРОМ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРЕДПОЧИТАЮТ ПРИГЛАШАТЬ НА РАБОТУ ЛЮДЕЙ, ЛУЧШИХ, ЧЕМ ОНИ САМИ

2. МУДРЫЕ ЛИДЕРЫ СПЛАЧИВАЮТ СВОИХ ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ

3. СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ НАДЕЛЯЮТ СВОЮ КОМАНДУ ПОЛНОМОЧИЯМИ

4. ОПЫТНЫЕ ЛИДЕРЫ ПРИСЛУШИВАЮТСЯ К МНЕНИЮ СВОЕЙ КОМАНДЫ

5. ЭФФЕКТИВНЫЕ ЛИДЕРЫ ПОНИМАЮТ, ЧТО ОДИН — СЛИШКОМ МАЛЕНЬКОЕ ЧИСЛО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ВПЕЧАТЛЯЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Ценность № 2 ЛИДЕРЫ НУЖНЫ НА КАЖДОМ УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА НЕТ ЛИДЕРА

БЕЗ ЛИДЕРА НЕВОЗМОЖНО ПЛАНИРОВАНИЕ

БЕЗ ЛИДЕРА НЕ ПРИНИМАЮТСЯ РЕШЕНИЯ

БЕЗ ЛИДЕРА ПЛАНОВ ДЕЙСТВИЙ СТАНОВИТСЯ БОЛЬШЕ

БЕЗ ЛИДЕРА КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШИТЬ ТРУДНО

БЕЗ ЛИДЕРА ПАДАЕТ БОЕВОЙ ДУХ

БЕЗ ЛИДЕРА ПОНИЖАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

БЕЗ ЛИДЕРА ДОСТИЧЬ УСПЕХА ЗАТРУДНИТЕЛЬНО

Ценность № 3 УСПЕШНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОДНОМ УРОВНЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛЕДУЮЩЕМ

I. ЛИДЕРСТВО — ЭТО ПУТЕШЕСТВИЕ, КОТОРОЕ НАЧИНАЕТСЯ ТАМ, ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ СЕЙЧАС, А НЕ ТАМ, ГДЕ ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ

2. ЛИДЕРСКИЕ УМЕНИЯ ОДИНАКОВЫ, ТОЛЬКО «ЛИГА» ДРУГАЯ

3. СЕРЬЕЗНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ НА ВАС ВОЗЛАГАЮТ ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВЫ КАЧЕСТВЕННО ВЫПОЛНИТЕ МЕЛКИЕ

4. ЛИДЕРСТВО НА НЫНЕШНЕМ УРОВНЕ СОЗДАЕТ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ПЕРЕХОДА НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ.

5. ЕСЛИ ВАМ УДАЕТСЯ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДОБРОВОЛЬЦЕВ, ТО ВЫ СМОЖЕТЕ ВЕСТИ КОГО УГОДНО

Ценность № 4 ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОМОГАЮТ ЛИДЕРАМ НА ВЕРХНИХ СТУПЕНЯХ СТАНОВИТЬСЯ ЛУЧШЕ

ПРИВЛЕКАЯ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА, ВЫ УСИЛИВАЕТЕ СВОЮ КОМАНДУ

С ПОЯВЛЕНИЕМ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ УСПЕШНЕЕ

ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ ДЕЙСТВУЮТ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНОСЯТ ПОЛЬЗУ ЛИДЕРАМ НАВЕРХУ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ ЛЕСТНИЦЫ

ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДАЮТ ВОЗМОЖНОСТЬ ТОП-РУКОВОДИТЕЛЯМ СКОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА СВОИХ ПРИОРИТЕТАХ

ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ПОБУЖДАЮТ ЛИДЕРОВ НАВЕРХУ К НЕПРЕРЫВНОМУ РОСТУ

ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ЕЙ ХОРОШЕЕ БУДУЩЕЕ

Ценность № 5 ЛИДЕРЫ НА 360° ОБЛАДАЮТ КАЧЕСТВАМИ, КОТОРЫЕ ЦЕНЯТСЯ В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

УМЕНИЕ ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ — БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ К ПЕРЕМЕНАМ

ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ — ПОНИМАТЬ СУТЬ ПРОИСХОДЯЩЕГО

ДАЛЬНОВИДНОСТЬ — ВИДЕТЬ ДАЛЬШЕ СОБСТВЕННОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ — СВЯЗИ СО ВСЕМИ УРОВНЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

УВЕРЕННОСТЬ — НАХОДИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ В СЕБЕ, А НЕ В СВОЕМ ПОЛОЖЕНИИ

СЛУЖЕНИЕ — ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО ТРЕБУЕТСЯ

ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ — ИЗЫСКИВАТЬ ОРИГИНАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯТЬ НА ХОД СОБЫТИЙ

ЗРЕЛОСТЬ — СТАВИТЬ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ ПРЕВЫШЕ СВОИХ ЛИЧНЫХ

ВЫНОСЛИВОСТЬ — СОХРАНИТЬ СИЛУ ХАРАКТЕРА И КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ЗАТЯНУВШИХСЯ КРИЗИСАХ

НАДЕЖНОСТЬ — НА НЕГО МОЖНО ПОЛАГАТЬСЯ В СЕРЬЕЗНЫХ СИТУАЦИЯХ

Повторение раздела VI Ценность лидеров на 360°

СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ СОЗДАЙТЕ ОБСТАНОВКУ, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ РАСКРЫТЬСЯ ЛИДЕРУ НА 360°

«ЛИДЕРСКАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ДЮЖИНА»

1. ВЫСОКО ЦЕНИТЬ ЛЮДЕЙ

2. НЕ ЖАЛЕЙТЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОИХ ЛЮДЕЙ

3. ВЫСОКО ЦЕНИТЕ ЛИДЕРСТВО

4. ИЩИТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

5. ЗНАЙТЕ И УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ С ВАМИ

6. ПЕРЕДАВАЙТЕ ЛЮДЯМ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ОПЫТ

7. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЛИДЕРСКУЮ ИНИЦИАТИВУ

8. ОБЕСПЕЧЬТЕ НАДЛЕЖАЩИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЛЮДИ МОГЛИ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, ДЕЛИТЬСЯ ИДЕЯМИ И РИСКОВАТЬ

9. РАСТИТЕ ВМЕСТЕ СО СВОИМИ ЛЮДЬМИ

10. ВОВЛЕКАЙТЕ В СВОЙ КРУГ ЛЮДЕЙ С ВЫСОКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

11. ПОСВЯТИТЕ СЕБЯ СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ

12. ПРЕДОСТАВЬТЕ ЛИДЕРАМ СВОБОДУ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ

Эта книга посвящается Дэну Райланду — другу, ученику, учителю, партнеру — лидеру на 360°.

БЛАГОДАРНОСТИ

Я бы хотел поблагодарить

Чарли Уэтзела, писателя;

Стефани Уэтзел, которая вычитывала первые черновики этой рукописи;

Дэна Райланда, который помогал нам всегда доходить до сути и формулировать концепции, вошедшие в книгу;

Дэвида Бранкера, Дуга Картера, Криса Ходжеса, Билли Хорнсби, Брэда Ломеника, Рода Лоя, Дэвида Мак-кинли, Тодда Маллинза, Тома Маллинза и Дугласа Ран-длета, каждый из которых является лидером на 360° в среднем звене организации, за их неоценимый вклад в создание этой книги; и Линду Эггерз, мою ассистентку.

РАЗДЕЛ I

МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ — ЕЕ СЕРДЦЕ

Существует множество классических примеров лидерства: Уильям Уоллес ведет свое войско в сражение против армии, поработившей его народ. Уинстон Черчилль противостоит нацистской угрозе в то время, как большая часть Европы пала. Махатма Ганди возглавляет кампанию гражданского неповиновения — «Соляной поход». Мэри Кэй Эш самостоятельно основывает компанию мирового уровня. Мартин Лютер Кинг произносит со ступенек Мемориала Линкольна свою знаменитую речь «У меня есть мечта».

Каждый из этих людей являет собой великого лидера, оказавшего влияние на тысячи, если не на миллионы, людей. И все же эти образы могут ввести в заблуждение. Реальность такова, что в 99 процентах случаев лидеры начинают свой путь к лидерству не с вершины организации, а из ее среднего звена. Как правило, в организации есть только один человек, который и является истинным лидером. Что вы собираетесь делать, если этот человек не вы? Я обучаю искусству лидерства вот уже тридцать лет. И практически после каждой лекции или выступления ко мне подходит кто-нибудь и говорит примерно следующее: «Мне нравится то, что вы рассказываете, но я не могу всем этим воспользоваться. Я не главный лидер.

А человека, на которого я работаю, можно назвать в лучшем случае заурядным».

Звучит знакомо? Вы работаете в среднем звене какой-то организации? Возможно, вы не занимаете в ней самые низкие ступени иерархической лестницы, и ваша деятельность не заключается в одном только исполнении чужих указаний, но вы и не хозяин положения. А вам хочется идти в авангарде, вести за собой других, влиять на события, вносить весомый вклад в жизнь своей организации.

Вы вовсе не должны становиться заложниками обстоятельств или своего положения. Чтобы стать лидером, совсем необязательно быть исполнительным директором. И даже если вам приходится отчитываться перед человеком, которого трудно назвать умелым лидером, вы можете научиться оказывать существенное влияние на жизнь и процветание своей организации.

В чем кроется секрет? Вы научитесь оказывать влияние с любой занимаемой вами должности, став лидером на 360°. Вы научитесь вести за собой вверх своих лидеров, вести вдоль своих коллег и вести вниз своих подчиненных.

Не все понимают, что значит влиять на других во всех направлениях — на тех, на кого вы работаете, на тех, кто стоит на одном уровне с вами, и на тех, кто работает на вас. Некоторые люди отлично умеют руководить членами своей команды, но не ладят с руководителями других отделов компании. У кого-то получается наладить прекрасные отношения с боссом, но сам он не пользуется влиянием среди тех, кто занимает положение ниже вашего. Есть люди, которые умудряются ладить со всеми, но от них нет никакой практической пользы. С другой стороны, среди ваших сотрудников есть такие, кто демонстрирует прекрасные результаты, но сами они держатся при этом в стороне, обособленно. А вот лидеры на 360° совершенно другие. Только лидеры на 360° оказывают влияние на людей на всех корпоративных уровнях. Помогая другим, они помогают себе.

При этих словах вы можете возразить: «Вести во всех направлениях — легче сказать, чем сделать!» Верно, но, тем не менее, возможно. По сути, стать лидером на 360° может каждый, кто обладает средними или выше средних лидерскими умениями и готов работать над их совершенствованием. Даже если вы оценили себя всего на пять или шесть баллов по шкале от одного до десяти, то можете усовершенствовать свои лидерские умения и оказывать влияние на всех людей, входящих в организацию. И в состоянии делать это, занимая любую должность.

Лидерство во всех направлениях потребует от вас овладения тремя основными наборами лидерских умений. Возможно, вы уже обладаете интуитивным представлением о том, насколько хорошо вы ведете за собой вверх своих лидеров, вдоль — своих коллег и вниз — своих подчиненных.

Я хочу помочь вам точнее оценить свои умения, поскольку это поможет вам разобраться, как направлять персональный лидерский рост. С этой целью читатели книги могут посетить сайт www.360DegreeLeader.com и получить бесплатную оценку своих лидерских качеств. Вам будет предложена простая онлайновая анкета, в процессе заполнения которой нужно будет оценить себя по показателям, связанным с лидерством, во всех трех сферах. На всю анкету вам потребуется не более пятнадцати минут, а потом вы сможете загрузить подробный отчет со своими результатами.

Я советую вам определить свои лидерские качества перед тем, как продолжить чтение этой книги. Таким образом вы сможете узнать о своих сильных и слабых сторонах и будете ориентироваться на них в процессе ознакомления с каждым набором умений. Однако предварительно нам нужно ознакомиться с другими вопросами, начиная с семи мифов, в которые верят те, кто управляет в средних звеньях организации. Это и будет темой первого раздела данной книги.

Миф № 1

ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ:

«Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность».

Если бы мне надо было определить самое распространенное заблуждение, которое касается лидерства, свойственное большинству людей, то им стало бы убеждение, будто лидерство обусловлено лишь высокой должностью или званием. Но это убеждение далеко от истины. Вам не нужно занимать руководящий пост в группе, отделе, отделении или в компании, чтобы иметь возможность вести за собой других. Если вы именно так и считаете, то значит попались на удочку должностного мифа.

Руководящая должность автоматически не делает человека лидером. Закон влияния из 21-го неопровержимого закона лидерства четко определяет: «Истинное мерило лидерства — это влияние и не более того».

Поскольку большую часть жизни я возглавлял волонтерские организации, мне нередко приходилось видеть, как люди ограничивали себя должностным мифом. Когда те, кто свято верит в этот миф, вдруг оказываются в положении потенциального лидера, они теряются и чувствуют себя очень некомфортно, пока не получат какой-нибудь статус или должность, которые официально делали бы их лидерами в глазах других членов команды. Вместо того чтобы работать над установлением отношений с членами команды, они ждут, пока им присвоят официальное звание и они получат власть. Но через некоторое время им становится совсем плохо, и они решают уйти в другую команду или в другую компанию.

Люди, придерживаются этой схемы, не понимают, от чего зависит эффективное лидерство. Если вы читали другие мои книги о лидерстве, то наверняка знакомы с идентификационным инструментом лидерства, который я называю «Пять ступеней лидерства». Впервые он был описан в книге «Воспитай в себе лидера» («Developing the Leader Within You»). Он отражает динамику лидерства лучше любой другой схемы. На тот случай, если вы с ними не знакомы, я кратко их сейчас представлю (см. с. 13).

Лидерство динамично, и право быть лидером следует зарабатывать при встрече с каждым конкретным человеком. Ваше положение на лидерской лестнице зависит от качества ваших отношений с каждым человеком. И при знакомстве с новым человеком вы должны начинать с самого низа, то есть с первой ступени корпоративной лестницы.

К этому низшему (первому) уровню относится ваше положение. Вы можете начинать только с той должности, на которую были назначены: рабочий поточной линии, офисный работник, торговый агент, прораб, пастор, помощник руководителя и так далее. Ваше положение может быть каким угодно. На этой должности вы обладаете определенными правами, обеспеченными вашим статусом. Но если вы управляете только с позиции своей должности и больше ничего не делаете для расширения своего влияния, тогда люди будут следовать за вами только потому, что вынуждены. Они будут подчиняться вам лишь в пределах ваших должностных обязанностей. Чем ниже ваше положение, тем меньшими должностными властью и влиянием вы обладаете. Однако могу вас порадовать: вы в состоянии расширить влияние за пределами своей должности. И таким образом вы можете переместиться на более высокие ступеньки лидерской лестницы. Если вы поднялись на второй уровень, то начинаете управлять за пределами своей должности и звания, поскольку сумели наладить прочные отношения с людьми,

которых вы хотите вести за собой. Вы относитесь к ним с уважением и достоинством, вы цените их как людей, проявляете интерес к их личности, а не только к работе, которую они выполняют для вас или для компании. Поскольку вы проявляете по отношению к ним интерес и заботу, они начинают больше вам доверять. В результате они позволяют вам вести их за собой. Другими словами, они следуют за вами, потому что сами хотят этого.

Третий уровень — уровень производительности. Вы переходите на эту ступень благодаря результатам, которых достигли. Если люди, которыми вы управляете, отлично справляются со своей работой, благодаря вашему вкладу в деятельность команды, они все больше и больше доверяют вам как лидеру. Они следуют за вами потому, что вы много делаете для компании. Чтобы подняться на четвертый уровень лидерства, вы должны посвятить себя совершенствованию других людей. Соответственно, данный уровень предполагает развитие человеческих ресурсов. Ваша задача — обучать людей, которыми вы управляете, помогать им развивать и совершенствовать свои способности, оттачивать лидерские качества. То, что вы делаете, по сути, представляет собой воспитание лидеров. Вы цените их, помогаете им стать более ценными лидерами. На этом уровне они следуют за вами из-за того, что вы делаете для них.

Пятый и последний уровень — это уровень индивидуальности. Но это не тот уровень, к которому следует стремиться, ибо достижение его от вас не зависит. Подняться на него вам помогут только другие. И сделают они это потому, что вы сумели с успехом управлять ими на первых четырех ступенях в течение длительного времени. Таким образом вы заслужили репутацию лидера пятого уровня.

ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ

Когда потенциальные лидеры осознают динамику расширения влияния при помощи пяти ступеней лидерства, они понимают, что положение никоим образом не связано с истинным лидерством. Так ли уж людям необходимо занимать руководящие посты, чтобы установить прочные и качественные отношения с работниками и побудить их симпатизировать им? Так ли уж им необходимо иметь длинное звание, чтобы достигать высоких результатов и помогать другим повышать производительность? А может, им необходимо быть исполнительными директорами или президентами, чтобы помогать другим, учить их думать и действовать как настоящие лидеры? Конечно, нет! Влияние на других — это характер, а не должность.

Вы можете управлять людьми, занимая в компании любую должность. И таким образом делать свою компанию лучше.

Дэвид Бранкер, лидер, который долгие годы оказывал влияние на других членов многих организаций, а теперь занимает должность исполнительного директора в одной крупной церкви, говорил: «Ничего не делать для сотрудников среднего звена компании — значит создавать дополнительный груз для лидеров наверху. Некоторым лидерам этот груз кажется мертвым. Лидеры в среднем звене компании в состоянии оказать колоссальное влияние на ее деятельность».

Каждый уровень компании зависит от какого-нибудь лидера. Основная мысль такова: лидерство — это совершаемый вами выбор, а не занимаемая должность. Любой из нас, какое бы место на иерархической лестнице ни занимал, может принять решение стать лидером. Вы способны многое изменить, какова бы ни была ваша роль.

Миф №2

МИФ О НАЗНАЧЕНИИ:

«Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером».

В 2003 году Чарли Уэтзел, мой сотрудник, решил попытаться реализовать цель, о которой он мечтал уже много лет. Он вознамерился участвовать в марафоне. Если бы вы знали Чарли, то никогда бы не подумали, что он бегун. Статьи в спортивных журналах утверждают, что бегуны ростом до одного метра восьмидесяти сантиметров должны весить около семидесяти пяти килограммов. Чарли же весит почти девяносто три. Но он тренировался, пробегая каждую неделю от двадцати до тридцати километров, и каждый год участвовал в двух или трех марафонах на десять километров. Так что Чарли решился выбрать чикагский марафон и принять в нем участие.

Вы думаете, что Чарли просто появился в назначенный день на старте в центре Чикаго и заявил: «Ну что ж, думаю, пришло время выяснить, как нужно бежать на марафонскую дистанцию»? Конечно, нет. Он принялся готовиться еще за год до этого события. Чарли читал отчеты о марафонах, которые проходят по всем Соединенным Штатам, и выяснил, что во время чикагского марафона — проводится он в октябре — почти всегда стоит хорошая погода. Спортсмены бегут по ровной местности. Он пользуется репутацией марафона с лучшей поддержкой болельщиков. Одним словом, идеальное место для новичка-марафонца.

Чарли также стал учиться тренироваться для участия в марафоне — читал статьи, изучал специальные веб-сайты, беседовал с опытными бегунами. Он даже пригласил приятеля, у которого за плечами было уже два марафона, чтобы тот бежал вместе с ним 12 октября. И, конечно, он тренировался. Чарли приступил к тренировкам в середине апреля, каждую неделю увеличивая расстояние. Когда настал день марафона, Чарли уверенно занял свое место на старте и успешно прошел дистанцию.

Лидерство ничем не отличается от описанной истории. Если вы хотите достичь успеха, вам придется узнать о лидерстве как можно больше еще до того, как вы займете лидерскую позицию. Когда я знакомлюсь с новыми людьми на светских мероприятиях и те спрашивают, чем я зарабатываю на жизнь, то некоторых интригует мой ответ: «Я пишу книги и выступаю с лекциями». И многие интересуются темой моих книг. Когда они слышат о лидерстве, то их реакция меня всегда немало забавляет: «О, когда я стану лидером, то обязательно почитаю ваши книги!» Я никогда не говорю (хотя мне очень хочется): «Если бы вы прочитали мои книги, то, возможно, уже давно стали бы лидером».

Искусство лидерства познается в действии. Управлять как можно лучше при любой возможности — вот что готовит лидеров к большей и более масштабной ответственности. Чтобы стать хорошим лидером, нужно учиться всю жизнь. Если вы не будете тестировать свои лидерские качества и умение принимать решения, когда ставки невысоки и риск невелик, то у вас могут возникнуть серьезные проблемы, если цена ошибок окажется слишком высокой, а последствия далеко идущими. Мелкие ошибки легко исправить. Ошибки, совершаемые, когда вы находитесь на вершине, могут слишком дорого обойтись компании. Более того, они подрывают доверие к лидеру.

Как стать человеком, которым вы хотите быть? Вы должны, не откладывая на завтра, начать развивать соответствующий образ мышления, учиться овладевать умениями и сформировать привычки человека, которым вы хотите стать. Ошибочно предаваться пустым мечтаниям о том дне «когда вы поднимитесь на самый верх», вместо того чтобы работать над собой сегодня, готовясь ко дню завтрашнему. Джон Вуден, баскетбольный тренер из Галереи славы, говорил: «Когда возможность приходит, готовиться уже слишком поздно». Если вы хотите стать успешным лидером, то научитесь быть им еще до того, как займете лидерскую позицию.

Миф № 3

МИФ О ВЛИЯНИИ:

«Если бы я был на верхней ступени

иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной».

Однажды я прочитал о том, что у президента Вудро Вильсона была экономка, которая постоянно жаловалась на то, что ни она, ни ее муж никогда не занимали престижного положения в обществе. Однажды после увольнения министра труда эта леди подошла к Вильсону и сказала:

— Президент Вильсон, мой муж идеально подходит на эту должность. Он работящий человек, знает, что такое труд, и хорошо понимает трудовой люд. Пожалуйста, вспомните о нем, когда будете назначать нового министра.

— Я очень ценю ваши рекомендации, — ответил президент, — но вы не должны забывать, что должность министра труда — очень ответственная, она требует влиятельной личности.

— Но, — возразила экономка, — если вы сделаете моего мужа министром, то он станет влиятельной личностью.

Люди, не имеющие опыта в лидерстве, склонны переоценивать важность лидерского звания. Это относится и к экономке президента Вильсона. Ей казалось, что лидерство — это награда, которую может вручить влиятельный человек. Но влияние действует не так. Вы можете поставить человека на какой-либо пост, но не в ваших силах наделить его лидерством. Влияние нужно заработать.

Положение, которое вы занимаете, дает вам возможность опробовать свои лидерские навыки. Оно предполагает, что окружающие люди на некоторое время предоставляют вам кредит доверия. Имея в запасе некоторое время, вы должны завоевать влияние — в лучшую или худшую сторону.

Хорошие лидеры обретут влияние, намного превосходящее их установленную должность. Плохие лидеры лишатся своего влияния по сравнению с тем, что изначально предполагала сама должность. Помните: не должность делает лидера, а лидер делает должность.

Миф № 4

МИФ О НЕОПЫТНОСТИ:

«Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать».

Вы когда-нибудь говорили что-то вроде: «Знаете, если бы я руководил, мы не сделали бы то и не сделали бы это. Если бы я был боссом, все определенно было бы по-другому»? Если так, то позвольте мне сообщить вам, что есть хорошие новости и плохие. Хорошая новость состоит в том, что желание изменить компанию к лучшему и уверенность в своей способности сделать это зачастую являются признаками истинного лидера. Энди Стэнли говорил: «Если вы лидер, на которого работают другие лидеры, они наверняка думают, что в состоянии справиться с работой лучше вас. И они с ней справляются (совсем как вы). Это правильно; это и есть лидерство». Желание менять, совершенствовать, созидать и стремление отыскать лучший способ — все это характеристики истинного лидера.

А вот и плохие новости. Не имея опыта работы на руководящей должности, вы, скорее всего, переоцениваете масштаб контроля, которым обладают те, кто находится наверху корпоративной лестницы. Чем выше вы поднимаетесь по ней и чем крупнее организация, тем отчетливее вы осознаете, сколько факторов ее контролирует. Если вы находитесь на вершине, то вам больше чем когда-либо требуется каждая крупица влияния, которую вы только сможете завоевать. Ваше положение не гарантирует ни полного контроля, ни полной защиты.

В то время как я пишу эти строки, в деловом мире произошло одно событие, наглядно иллюстрирующее данное утверждение. Наверняка вам известно имя Карли Фиорины. Она считается одним из ярчайших представителей руководителей в стране, а в 1998 году журнал «Fortune» назвал ее самой влиятельной женщиной-руководителем в Соединенных Штатах. В то время она занимала пост президента «Lucent Technologies' Global Service Provider Business», а вскоре после этого стала исполнительным директором «Hewlett-Packard», на тот момент одиннадцатой по счету из крупнейших компаний в стране.

В 2002 году Фиорина предприняла серьезный шаг, который, как она надеялась, благоприятно отразится на ее компании. Она инициировала и руководила слиянием «Hewlett-Packard» и «Compaq» в попытках обойти главного конкурента — компанию «Dell». К сожалению, в течение первых двух лет после их слияния доходы и прибыли не достигли предполагаемого уровня, но даже в декабре 2004 года Фиорина с оптимизмом смотрела в будущее. Когда ее спросили о слухах, что она собирается перейти из бизнеса в политику, она ответила: «Я — исполнительный директор „Hewlett-Packard". Я люблю свою компанию и свою работу. И я ее не закончила». Но спустя два месяца совет директоров компании попросил Фиорину об отставке.

Думать, что «жизнь на вершине» легче и приятнее, все равно что считать, будто трава по другую сторону забора более зеленая. Принадлежность к высшему звену имеет свои проблемы и сложности. В лидерстве, какое бы место вы ни занимали в организации, основным требованием всегда является влияние.

Миф № 5

МИФ О СВОБОДЕ:

«Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен».

Иногда мне кажется, что люди совершенно неверно представляют себе суть лидерства. Многие уверены, что лидерство — это билет к свободе. Оно, возможно, разрешит все их профессиональные и карьерные проблемы. Но руководящие должности не являются панацеей от всех бед и проблем.

Вы когда-нибудь убеждали себя, что руководящая должность изменит вашу жизнь? Приходили ли время от времени вам в голову подобные мысли?

Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я добьюсь успеха.

Когда я окажусь на верхней ступеньке иерархической лестницы, то смогу позволить себе отдохнуть.

Когда я буду владеть компанией, то стану делать все, что пожелаю.

Когда я буду самым главным, меня уже ничто не остановит.

Любой, кому доводилось владеть компанией или занимать руководящие посты в какой-нибудь организации, прекрасно понимает, что подобные мысли есть не более чем фантазии. Быть лидером еще не означает, что вам все дозволено. Это не означает и полного высвобождения вашего потенциала. И не важно, какую работу вы выполняете или какую должность занимаете. Ограничения все равно остаются. Так устроена жизнь.

Чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем сильнее бремя ответственности. Во многих организациях имеет место такое соотношение: объем ответственности увеличивается быстрее, чем объем предоставляемых вам полномочий. Чем выше вы поднимаетесь, тем большего от вас ожидают, тем сильнее давление, а последствия ваших решений оказываются все значительнее. Все это следует принимать во внимание.

Чтобы проиллюстрировать, как это происходит, представим, к примеру, что вы работаете в торговле, и у вас все отлично складывается. Вы заключаете много сделок, прекрасно ладите с клиентами и ежегодно приносите компании 5 миллионов долларов прибыли. В качестве торгового агента вы располагаете значительной степенью свободы. Может быть, вы работаете по свободному графику. Как многие торговые агенты, вы, возможно, работаете из дома. Неважно, хотите вы начинать работать в пять утра или десять вечера, самое главное, что вы хорошо служите своим клиентам и компании. Вы работаете так, как считаете нужным, и если даже допускаете ошибку, то ее легко исправить.

Но предположим, вас продвигают на должность менеджера отдела продаж, и в вашем распоряжении оказывается более полудюжины подчиненных, которые занимаются тем, чем раньше занимались вы. Теперь вы более ограничены — не можете так же свободно распоряжаться своим временем и графиком, как раньше, поскольку вам необходимо подстраиваться под график шести своих сотрудников, которые должны работать с клиентами. И если вы хороший лидер, то будете поощрять сотрудников работать в собственном стиле и режиме. Это повышает их эффективность, но затрудняет вашу работу.

Прибавьте сюда возросшее финансовое бремя, которое возлагает на вас подобная должность, поскольку вы должны нести ответственность за прибыль для компании примерно в 25 миллионов долларов.

Если вы продвинулись по карьерной лестнице еще выше, скажем, до должности менеджера подразделения, то требования к вам и ваша ответственность увеличиваются еще больше. Возможно, вам придется работать с другими отделами, у каждого из которых свои проблемы, требования к качеству и культура.

Хорошие лидеры общаются со своими сотрудниками, налаживают с ними контакты, ищут точки соприкосновения, помогают им выйти на свой собственный путь к успеху.

Другими словами, поднимаясь по корпоративной лестнице, лидеры в какой-то степени теряют свободу, а не обретают ее.

Когда я обучаю искусству лидерства, то часто использую следующую диаграмму, которая помогает будущим лидерам понять, что по мере продвижения по карьерной лестнице их права не прибавляются, а сокращаются.

Клиенты обладают большой свободой и могут делать практически все, что захотят. Они не имеют никаких обязанностей по отношению к компании. У работников же компании много определенных обязанностей. У лидеров их еще больше, поэтому их личная свобода значительно ограничена. На это лидеры идут сознательно, так как знают об этих ограничениях. Если вы хотите раздвинуть границы своей деятельности, то есть более подходящее решение. Умение вести за собой высвободит ваш потенциал.

Миф № 6

МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ:

«Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы».

Сколько детей заявляют: «Когда-нибудь я вырасту и стану вице-президентом Соединенных Штатов»? Наверное, многие. Если уж дети проявляют политические устремления, то они хотят стать не меньше, чем президентом. Если же ребенок интересуется бизнесом, то он мечтает стать владельцем или исполнительным директором компании. Мало кто даже из детей желает остановиться на середине пути к карьере. Несколько лет назад Monster.com, онлайновая служба поиска работы, подшутила над этой идеей, сняв телевизионный ролик, в котором дети высказывали желания вроде: «Я хочу целыми днями регистрировать документы» или «Я хочу пробиться на средний уровень управления».

И все же реальность такова, что большинство людей никогда не поднимутся на вершину компании. Вся их карьера пройдет как раз на среднем уровне. Это нормально? Или все мы хотим изображать «царя горы» и желать занять верхние места?

Я считаю, что людям надо стремиться достичь вершины мастерства в своей профессии, а не вершины корпоративной лестницы. Каждый из нас должен работать для реализации своего потенциала, а не для того, чтобы инять угловой офис. Иногда вы многое можете изменить, даже не сидя в президентском кресле. Прекрасным тому примером служит вице-президент Дик Чейни. Он прошел удивительный путь в политике: начальник штаба ВВС при президенте Джералде Форде, конгрессмен от штата Вайоминг на протяжении шести сроков, министр обороны при президенте Джордже ГУ. Буше и вице-президент при президенте Буше-младшем. У него было очень много заслуг, которые давали ему право баллотироваться на пост президента Соединенных Штатов. Однако он знал, что не подходит на самый главный пост в стране. Статья, опубликованная в журнале «Time», описывала Чейни так:

«Когда Ричард Брюс Чейни учился в средней школе в городе Каспер, штат Вайоминг, он был одним из лучших футбольных игроков, президентом старших классов и блестящим учеником. Но он не был звездой... Неприметный, всегда на заднем плане, поддерживающий более успешных товарищей, умевший сгладить любой конфликт, когда в этом возникала необходимость, — таким был Дик Чейни. На протяжении своей блестящей карьеры... успех Чейни был обусловлен его гениальным умением находиться рядом с выдающимися лидерами в качестве здравомыслящего, мудрого, преданного советника. Однажды и ему захотелось выйти из тени — в 1996 году он решил баллотироваться на пост президента. Но идея о смене сферы деятельности потребовала от Чейни изменений в его политической ДНК. Поэтому вместо этого он занялся бизнесом, решив, что, выйдя на пенсию, сможет заняться охотой и рыбалкой. Но у президента Джорджа У. Буша были иные планы, и Чейни вновь занялся тем, что у него получалось лучше всего. Как сказала журналу „Time" Линн Чейни, ее муж «никогда не думал, что это станет его работой. Но если оглянуться назад, вся его карьера была подготовкой к этому».

Чейни сумел раскрыть свой потенциал в качестве вице-президента — должности, которую мало кто выбирает целью всей жизни. Он демонстрирует блестящие результаты и кажется вполне довольным. Мэри Кей Хилл, давнишний помощник сенатора Вайоминга Алана Сим-псона, которая работала с Чейни на Капитолийском холме, сказала о нем так: «Вы просто подключаете его, и он начинает работать где угодно. Он обладает удивительным талантом приспосабливаться и работать в тех условиях, в каких оказался». Чейни являет собой прекрасный пример лидера на 360°, того, кто знает, как оказывать влияние на людей с той позиции, которую он занимает.

Миф № 7

МИФ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»:

«Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером».

Каковы шансы на то, что вы когда-нибудь доберетесь по карьерной лестнице до вершины своей организации, чтобы стать ее лидером! Для многих людей реальность такова: они никогда не займут кресло исполнительного директора. Но разве это означает, что они должны отказаться от лидерства?

Именно так многие и поступают. Они присматриваются к компании, понимают, что никогда не займут высшие посты и сдаются, рассуждая: «Если я не могу быть капитаном команды, то лучше заберу мяч и пойду домой».

Другие участвуют в процессе лидерства, но разочаровываются в своем положении в компании. Почему? Потому что они определяют успех как «руководящую должность». В результате они убеждают себя, что если они не наверху, то, стало быть, не достигли успеха. Когда подобное разочарование длится достаточно долго, такие люди могут превратиться в недоверчивых, злобных циников. А если дело дошло до этого, то вместо того, чтобы приносить пользу себе и своей компании, эти люди становятся помехой и обузой.

Но что полезного могут сделать люди на периферии?

Вспомните статью о шести людях, размещенную в журнале «Fortune» в августе 2005 года. Автор материала назвал их невоспетыми героями движения за гражданские права, однако нет никаких упоминаний о том, что они выступали с маршами протеста или участвовали в сидячей забастовке. Их вклад и их битва — все это связано с корпоративной Америкой. Они прошли огромный путь в таких компаниях, как «Exxon», «Phillip Morris», «Marriott», «General Foods».

Клифтон Уортон, ставший первым чернокожим исполнительным директором крупной компании («TIAA-CREF»), сказал: «У Гордона Паркса есть отличное выражение «выбор оружия». В борьбе ты всегда можешь выбирать свое оружие. Некоторые из нас сделали своим оружием умение вести борьбу изнутри».

Когда Уортон и его соратники Дарвин Дэвис, Джеймс Эйвери, Ли Арчер, Джеймс «Бад» Уорд и Джордж Льюис вышли на корпоративную арену в 1950—1960-х годах, какой у них был шанс занять должности исполнительных директоров в своих компаниях: «Equitable», «Exxon», «General Foods», «Marriott» и «Phillip Morris»? Небольшой! Когда Эйвери начал работать в «Esso» (не «Exxon»), он не мог даже пользоваться тем же фонтанчиком или комнатой отдыха, что и остальные сотрудники. И все же он поставил перед собой цель стать лидером. Это желание определило его первую профессию — учитель. И это желание подтолкнуло его сменить профессию, когда в 1956 году к нему обратился руководитель компании «Esso».

«Мне нравилось преподавать, — говорит Эйвери. — Но у меня появилась возможность носить рубашку и галстук и работать в крупной компании! А это гораздо важнее». Эйвери добился значительных результатов в качестве лидера, несмотря на огромные трудности и предрассудки, и поднялся до поста старшего вице-президента. Он уволился в 1986 году.

История Бада Уорда, который ушел с поста старшего вице-президента «Marriott», очень похожа на историю Джеймса Эйвери. Когда Билл Мариотт нанял его на работу, Уорд стал первым чернокожим вице-президентом в гостиничном бизнесе. За время своей двадцатилетней работы в компании он открыл 350 отелей, способствовал открытию сети гостиниц «Courtyard by Marriott» и возглавил команду компании по информационным технологиям.

Уорд прекрасно понимал, какое влияние он оказал на жизнь компании. «Вы устраиваете марши, беспорядки и все такое, но у вас должен быть кто-то внутри, кто бы объяснил все это тем, до кого вы пытаетесь достучаться. В этом я и видел свое предназначение».

Эти и многие другие люди оставили после себя заметный след. В том же номере «Fortune» была напечатана специальная статья под названием «Разнообразный список». В него вошли имена самых влиятельных в стране афроамериканцев, латиноамериканцев и азиатов. Большинство людей в этом списке — исполнительные директора, президенты, председатели или основатели собственных организаций. А это должности, которые им было бы очень трудно занять, если бы впереди не шли другие и не прокладывали путь.

Вам вовсе не нужно занимать самый высокий пост, чтобы что-то изменить. Если вы расстраиваетесь из-за того, что не занимаете руководящую должность, то не стоит сразу же поднимать лапки вверх. Почему? Потому что вы можете повлиять на изменения, занимая любую должность в компании, даже если вам придется столкнуться со множеством препятствий, таких, с какими столкнулись эти шестеро мужчин.

Лидерство в средних звеньях организации влечет за собой много трудностей. Вы можете научиться управлять ими. Чтобы стать эффективным лидером на 360°, требуются принципы и умение вести за собой людей. И этим умением можно овладеть.

Я верю, что люди способны стать лучшими лидерами, какое бы положение они ни занимали в своей организации. Улучшите свои лидерские качества — и вы сможете изменить к лучшему свою организацию. Вы можете изменить жизни других людей. Способны стать тем, кто приносит пользу. Можете оказывать влияние на людей, которые находятся на всех уровнях корпоративной лестницы, — даже если никогда не подниметесь на ее верхние ступени. Помогая другим, вы помогаете себе.

Первое, с чего нужно начинать, это научиться преодолевать трудности, с которыми сталкивается каждый лидер на 360°. Итак, переворачивайте страницу книги — мы начинаем.

Повторение раздела I

Мифы о лидерстве в среднем звене организации — ее сердце

Это краткий обзор семи мифов, с которыми сталкивается каждый лидер в среднем звене организации.

Миф № 1. Должностной миф: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность».

Миф № 2. Миф о назначении: «Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером».

Миф № 3. Миф о влиянии: «Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной».

Миф № 4. Миф о неопытности: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать».

Миф № 5. Миф о свободе: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен».

Миф № 6. Миф о потенциале: «Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы».

Миф № 7. Миф «Все или ничего»: «Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером».

Насколько хорошо вам удается преодолевать все эти трудности? Если вы не уверены в успехе, то выполните оценочный тест, который могут бесплатно пройти все читатели этой книги. Более подробную информацию вы найдете на сайте 36ODegreeLeader.com.

РАЗДЕЛ II

ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360°

Если вы лидер в среднем звене организации, мне вряд ли нужно рассказывать вам, какая у вас сложная работа. Многие из таких лидеров, с которыми мне довелось общаться, пребывают в состоянии постоянного разочарования, напряжения и нередко готовы уволиться. Я часто слышал, как они говорили: «Это все равно что биться головой о кирпичную стену», «Сколько бы я ни старался, все равно остаюсь на одном месте», «Я просто не знаю, стоит ли это всех моих усилий».

Если бы мы с вами сели и поговорили несколько минут, то могу поспорить, вы смогли бы перечислить как минимум полдюжины проблем, с которыми вам пришлось столкнуться, потому что вы пытаетесь вести, находясь в среднем звене организации. Вероятно, вы даже чувствуете, что вам пришлось как следует потрудиться, чтобы преуспеть там, где вы сейчас находитесь. Но, как известно, все, что доставляет дискомфорт вам, доставляет такой же дискомфорт другим лидерам, которые стоят на тех же ступеньках карьерной лестницы. И каждый сталкивается с такими же трудностями. Вы не одиноки.

Как я уже упоминал, оптимальная возможность помочь себе и своей компании — стать лидером на 360°.

Однако перед тем, как вы постараетесь усвоить принципы лидерства на 360°, то есть вверх, вниз и вдоль, думаю, вы должны узнать о семи самых распространенных трудностях, с которыми сталкиваются лидеры, действуя в среднем звене организации. Их осознание поможет вам управлять там, где вы пытаетесь быть хорошим лидером, даже если не являетесь официальным лидером.

Полагаю, принципы лидерства, о которых пойдет речь, найдут свой отклик в вашей душе, и вы будете мысленно соглашаться: «Точно!». И, конечно, я предложу вам некоторые советы, потому что без практических решений осознание сложностей ничего не стоит. Читайте дальше, и вы сможете узнать много нового и подготовиться к тому, чтобы стать лидером на 360°.

Трудность №1

ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ:

Давление от того, что вы застряли посередине

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ:

Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие.

Одна из самых больших сложностей, связанных с лидерством в средних звеньях организации, состоит в том, что вы не можете быть уверены, какое место занимаете. Как лидер вы обладаете определенной властью и влиянием, вы можете принимать какие-то решения, имеете доступ к некоторым ресурсам и право призывать людей к действиям и направлять их работу. При этом вам недостает власти в других аспектах. А если вы превысите свои полномочия, то можете навлечь на себя серьезные неприятности.

Мой друг и коллега Дэн Райланд называет это «давление ощущения, будто у вас есть вся власть и нет никакой власти». Если вы не руководитель высшего звена, то не берете на себя все управление, хотя и несете за него ответственность. Пусть даже вы считаете, что обладаете видением будущего и умениями, необходимыми для поднятия организации на более высокий уровень, если ей придется для этого свернуть с обычного курса, но у вас нет власти и полномочий принимать подобные решения самостоятельно. А это вызывает ощущение, будто вы застряли посередине.

Будучи лидером в среднем звене организации, вы не обладаете собственной властью. Если только вы не владелец или исполнительный директор, то власть вам передается человеком, который стоит выше вас на иерархической лестнице. И он имеет право лишить вас этой власти, уволив, понизив в должности или переведя в другой отдел. Если это не создает напряжения, то больше его ничто не создаст.