Визначення потреби підприємства в персоналі

 

Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з’ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються його ж стратегією розвитку, на яку впливає велика кількість внутрішніх і зовнішніх чинників.

Внутрішньоорганізаційні чинники — це перш за все цілі підприєм­ства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І, навпаки, при зміні цілей — вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології — потреба в кі­лькісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:

- внутрішньо організаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням;

- вихід на пенсію;

- декретні відпустки і т.д.

Служби управління персоналом повинні відстежувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:

джерела робочої сили;

темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;

структурні зміни в економіці;

розвиток техніки і технологій;

політичні зміни;

конкуренція;

стан ринку збуту та ін.

Відстежування і знання динаміки чинників, які впливають на по­треби в персоналі, є основою її планування.

Потреба підприємства в кадрах поділяється на: загальну; додаткову:

а) загальна потреба в кадрах дорівнює кількості працівників, необ­хідних для вирішення завдань, поставлених в інвестиційних, виробни­чих, фінансових, маркетингових та інших планах і програмах, і прогно­зується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відно­шенням запланованого обсягу товарообігу (Т₃) до запланованої проду­ктивності праці (П_П3.):

Ч = Т₃ / П_П3

б) додаткова потреба в кадрах – це різниця між загальною потребою і фактичною наявністю кад­рів на початок планового періоду.

Баланс додаткової потреби в кадрах – це комплексний, науко­во обгрун­тований документ, що визначає на конкретний період потребу в кадрах як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підго­товки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.

На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби накреслюють перспективні напрямки удосконалення виробни­цтва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв’язку з цим потребу в кад­рах. Кадрова служба розраховує баланс за­гальної потреби в кадрах з ураху­ван­ням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; визна­чає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практи­чно здійснює всю роботу з кадрами, коригує баланс у разі зміни ситуації.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різни­ми мето­дами — від найпростішого методу порівняння до більш склад­них комп’ютерних моделей.

До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:

- економетричний метод, за допомогою якого потреба в персона­лі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому;

- екстраполяція — найбільш простий метод, який часто використову­ється. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у вели­чині сукуп­ної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною сто­роною даного мето­ду є його доступність. Негативна сторона — немож­ливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середови­ща. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для під­приємств зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато підприємств користуються методом скоригованої екстраполяції, при якому враховуються зміни у співвідношенні чинників, що визначають кіль­кість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо;

- метод експертних оцінок — це метод, що ґрунтується на вико­ристанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів підприєм­ства і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівникові пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього ме­тоду — в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що до­зволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі;

- балансовий метод - полягає у встановленні динаміч­ної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розпо­ділом відповідно до потреб підприємства — з іншого. Якщо ресурсів порівняно з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють по­крити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати зі сторони, а можна знаходити у підприємстві.

Неможливість за тими чи іншими причинам вирішити проблему дефіциту персоналу приводить до необхідності застосування заходів щодо зниження потреби в кадрах на основі раціоналізації структури персоналу або на основі його скорочення.

Якщо ж у підприємстві є надмір ресурсів, то доцільно вирішувати зворотну проблему — розширювати їх використання або звільнятися від надміру. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо під­приємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату. Під час планування персоналу в основному застосовуються трудові баланси, що відображають рух робочої сили і використання календар­ного фонду робочого часу;

- економіко-математичні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореля­ційні, що відображають взаємозв’язок двох змінних величин. Напри­клад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розра­хувати їх кількість на певну дату;

- методи лінійного програмування дозволяють за допомогою розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що зв’язують ряд змінних по­казників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв’язку. Це допома­гає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об’єкта управління, напрямок розставлення працівників, який дозволить ефектив­но обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних витратах;

- комп’ютерні моделі — це набір математичних формул, які дозво­ляють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах;

- нормативний метод – це спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як само­стійний і як допоміжний до балансового методу.

До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кіль­кості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу працівників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.