Метою розробки даної програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. Вона передбачає залучення додаткових трудових ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.
У програму забезпечення трудовими ресурсами доцільно включити три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реалізації запланованих заходів, а також обґрунтування ефективності цих витрат:
- перший розділ. Графік потреби в персоналі складається на основі графіків, що розроблюються лінійними і функціональними підрозділами підприємства. Він включає дати виникнення вакантних посад і скорочення їхньої кількості у планованому періоді. Відповідно до прогнозованих змін наводяться основні вимоги до працівників, необхідних для заміщення вакантних посад;
- другий розділ включає перелік заходів щодо досягнення або підтримки кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою у персоналі та наявними трудовими ресурсами. Заплановані заходи доцільно згрупувати за такими напрямками:
a) заходи організаційно-технологічного характеру, що сприяють скороченню потреби в персоналі (перерозподіл функцій, використання більш ефективних технічних засобів, удосконалення технологічних процесів, організації праці та обслуговування);
b) заходи щодо покриття потреби в персоналі (набір і добір персоналу, його внутрішній рух, перенавчання);
c) заходи щодо соціально-побутового обслуговування персоналу, які безпосередньо впливають на зростання продуктивності праці персоналу і його ефективність;
d) заходи, пов’язані з вибуттям персоналу (працевлаштування, консультування, фінансова підтримка);
- третій розділ є обгрунтуванням доцільності впровадження програми забезпечення трудовими ресурсами. Він містить розрахунок витрат, необхідних для реалізації заходів, перелічених у другому розділі. Оцінку ефективності програми можна здійснити шляхом порівняння встановлених нормативів з витратами, передбаченими програмою. Наприклад, встановлений норматив витрат на наймання одного працівника порівнюється з питомими витратами, передбаченими програмою. Для визначення витрат щодо наймання, передбачених програмою, загальні витрати з наймання діляться на потребу в залученні додаткового персоналу. Загальна ефективність розробленої програми оцінюється в процесі її функціонування. Як критерії оцінки можна використовувати такі показники: плинність кадрів, набраних за даною програмою, результативність праці персоналу, найнятого в процесі реалізації програми, динаміка загальних показників ефективності роботи підприємства до і після впровадження програми та ін.
4.2. Кадровий контролінг і кадрове планування
Кадрове планування не може бути успішним без здійснення дієвого
кадрового контролю. Контроль як функція управління персоналом спрямований на конкретні завдання і є складовою частиною цілеспрямованого процесу прийняття кадрових рішень.
Найпершим завданням контролю є фіксація результатів кадрового планування. Після зіставлення запланованого та отриманого результатів аналізуються відхилення і розробляються заходи щодо їх коригування. Таким чином, кадровий контроль є заключним етапом процесу прийняття кадрових рішень.
Поряд із завдання інформаційної підтримки кадрового планування кадровий контроль у рамках загального організаційного контролю спрямований на оптимізацію використання персоналу у підприємстві. Контроль надає інформацію для звітності та дозволяє документувати дотримання трудових і соціально-правових норм.
Необхідно диференціювати різні аспекти контролю у кадровій роботі. Контроль може стосуватися, з одного боку, самих кадрових процесів, а з іншого боку, їхніх результатів. Тому варто брати до уваги не тільки загальний процес прийняття кадрових рішень, але й процеси прийняття рішень у межах окремих кадрових підсистем (функцій), а також їхні результати.
Розгляд кадрового контролю з позиції виконання ним коригувальних функцій дозволяє виділити таке поняття, як «кадровий контролінг», що полягає у координації встановлення цілей, планування, контролю та інформації.
До цілей кадрового контролінгу належать:
- забезпечення надійності та підвищення якості інформації про персонал;
- підтримка кадрового планування;
- забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом;
- забезпечення взаємозв’язку системи управління персоналом з іншими функціональними підсистемами підприємства;
- підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків для кадрової роботи і т.д.
На практиці для наочності кадрового контролінгу використовуються деталізовані переліки завдань в розрізі окремих його функцій (табл. 4.2).
Таблиця 4.2.
Основні функції і завдання кадрового контролінгу
| Функції | Завдання | |
| Планувальна | § Створення системи кадрового планування і контролю. § Вибір методу і процедур. § Визначення порядку проведення планування. § Визначення основних вимог до складання плану і контроль за ним. § Визначення зовнішніх і внутрішніх передумов плану. | |
| Інформаційна | § Визначення потреби в інформації. § Ієрархічний аналіз потреби в інформації. § Визначення одержувачів інформації. § Створення кадрової інформаційної системи. § Участь у створенні системи інформації про робочі місця. § Участь у створенні системи оцінки кадрів. § Створення інформаційної системи для обліку зовнішніх і внутрішніх змін, що мають значення для планування. § Оформлення змісту кадрової звітності. | |
| Координаційна | § Підготовка засідань щодо планування. § Координація кадрового планування. § Проведення обговорень плану з керівниками економічних служб. § Перевірка дотримання завдань, встановлених кадровим плануванням, за всіма структурними підрозділами підприємства. § Узгодження кадрового планування з іншими частковими планами підприємства. § Контроль за виконанням планів. § Розробка заходів щодо усунення відхилень від планів. | |
| Організаційна | § Ведення системи кадрової інформації. § Складання звітів з кадрів. | |
| Контрольна | § Проведення аналізу ефективності планів. § Виконання функції кадрового аудиту. § Перевірка методів, моделей і процесів, що застосовуються у кадровій роботі, з точки зору їх економічної і соціальної ефективності. § Проведення внутрішніх і зовнішніх порівняльних оцінок ефективності роботи з кадрами у підприємстві. § Аналіз здатності відповідальних працівників вірно використовувати інструментарій кадрового управління |
4.3. Види планування роботи з персоналом підприємства
Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Планом називається офіційний документ, у якому відображаються прогнози розвитку підприємства і окремих сторін його діяльності (у даному випадку — персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві завдання і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.
Існує три основних типи планів:
- плани-цілі - набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об’єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, що, однак, ніколи не пов’язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі використовуються при великих термінах або при принциповій непередбачуваності конкретних подій у майбутньому, що обумовлює їхню невизначеність. У плануванні персоналу цей вид планів не має практичного значення;
- плани для повторюваних дій, що вказують їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад, графіки роботи і схеми розставлення працівників по робочих місцях при замінах;
- плани для неповторюваних дій, що складаються для вирішення специфічних проблем, які виникають у процесі розвитку і функціонування підприємства. Такі плани можуть мати на увазі програми, наприклад, щодо поліпшення умов праці.
Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне):
на стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10—15 років, цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. До того ж визначаються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів;
на тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування і освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, вирішення масштабних завдань із соціального розвитку підприємства. Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств і т.п.), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі бізнес-планів.
на оперативному рівні вирішуються поточні завдання, які обумовлені кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються у межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.
Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть найважливіших завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.
Оперативний план роботи з персоналом — це комплекс взаємопов’язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.
Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства наведена на рис. 4.3.
|
Рис. 4.3. - Структура типового оперативного плану роботи
з персоналом підприємства.
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:
- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім’я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);
- плинність кадрів;
- втрати часу через простої, хвороби;
- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюють в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);
- заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).
Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.
Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:
§ простота: означає, що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;
§ наочність: дані повинні бути подані так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;
§ однозначність: дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;
§ зіставлення: дані наводяться у зіставлених одиницях і застосовуються до тих об’єктів, де це можливо;
§ актуальність: дані мають бути оперативними, своєчасними;
§ наступність: дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою.
У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:
1. План з питань комплектування та використання персоналу включає план руху персоналу, у межах якого вирішуються такі практичні завдання:
- орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших посад або робочих місць;
- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;
- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з урахуванням їх специфіки;
- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.
Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з кадрами, що звільняються, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення: за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію і т.д. Ставлення підприємства до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.
2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:
- визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;
- встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;
- виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства;
- регламентація засобів матеріального стимулювання добровільного або дострокового звільнення;
- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.
Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:
§ характеристику вимог до працівників;
§ розрахунок потреби у персоналі;
§ джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
§ напрямки і форми підвищення кваліфікації;
§ величину потрібних витрат.
3. Планування ділової кар’єри, службово-професійного переміщення — це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з моменту прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий період і на перспективу, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Планування продуктивності праці та заробітної плати.
5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:
- впровадження сучасних принципів і методів управління;
- зміни організаційної структури;
- освоєння нових технологій.
6. Планування витрат на персонал, куди включається:
- основна та додаткова заробітна плата;
- відрахування на соціальне страхування;
- витрати на відрядження та службові роз’їзди;
- витрати на професійний розвиток;
- придбання спецодягу і т.д.
Система планування роботи з персоналом повинна включати показники:
чисельність кадрів за категоріями і посадами;
питома вага працівників апарату управління у загальній чисельності працівників;
витрати на апарат управління;
кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчальних закладах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);
кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;
рух кадрів різних категорій і професійних груп і т.д.
Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому провідне місце в системі планування кадрової роботи має розробка планів потреби в кадрах і джерел її забезпечення.
У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба — це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками з догляду за дитиною.
Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури кадрів, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.
