Процес формування організаційної структури полягає перш за все в закріпленні певних функцій за підрозділами апарату управління. Тобто, структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління і функції управління визначають задачі органів управління. Тому в основі формування структури управління є виділення функцій управління, необхідних для нормального функціонування підприємства.
Організаційна структура управління фіксується в схемі структури управління, в штатному розписі, положеннях про структурні підрозділи та в посадових інструкціях виконавців.
Структура управління по горизонталі складається з ланок, а по вертикалі – з ступенів (рівнів).
Ланка управління – це організаційно і функціонально відокремлений орган, наділений функціями управління, правами для їх реалізації, відповідальністю за їх виконання та використання прав. Це, наприклад, плановий відділ, виробничо-технічний відділ і т.д.
Ступінь управління – це сукупність ланок управління одного рівня.
Кількість ступенів управління і організаційній структурі залежить від багатьох факторів, серед яких: обсяг виробництва, складність продукції, тип виробництва, тощо.
Структура управління може бути двоступінчатою і багатоступінчатою.
Важливим елементом структури управління є зв‘язки.
Зв‘язок – це процес обміну елементів структури інформацією.
Зв‘язки між елементами структури можуть бути вертикальними (зв‘язки керівництва та підпорядкування) та горизонтальними (між рівноправними елементами). Вертикальні зв‘язки бувають лінійними та функціональними.
Лінійні – передбачають обов‘язкове підпорядкування по всіх питаннях управління. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів, коли один з них підпорядкований іншому.
Функціональні – передбачають підпорядкування по певних функціях. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів управління, коли між ними немає адміністративного підпорядкування.
В організаційній структурі управління суспільним виробництвом є самостійні лінійні ланки (одиниці), які виступають як самостійні юридичні особи (підприємство, об‘єднання) і несамостійні лінійні ланки, що не мають власного юридичного статусу (дільниця, цех, корпус, філія).
Критеріями раціональності структури управління виступають:
· відповідність ланок управління функціям управління;
· якомога менша кількість ступенів в ієрархії управління;
· зосередження на кожному ступені всіх необхідних функцій управління, концентрація функціональних ланок в функціональні вузли (наприклад, служба головного механіка, головного технолога і т.д.);
· відсутність дублювання функцій.
Тип структури управління визначається характером зв‘язків між підрозділами. Розрізняють бюрократичні і адаптивні структури управління (рис.4.2)
Рис. 4.2. Класифікація організаційних структур управління.
В основі такого поділу лежить ступінь регламентованості управлінської діяльності – у бюрократичних структурах управлінська діяльність переважно регламентована, в той час як у адаптивних структурах переважає творча діяльність і вони є більш гнучкими.
До бюрократичних структур управління відносять:
· лінійну;
· функціональну;
· лінійно-функціональну;
· дивізіон альні (продуктову, ринкову, територіальну та глобальні).
Лінійна структура управління (рис. 4.3).
Характеризується принципом єдності керівництва. Керівники підрозділів наділені усіма функціями управління і прийняття рішень. Планування робіт і контроль їх виконання здійснюється по вертикалі від керівника до підрозділів
1 - обслуговуюче виробництво
2 - обробне виробництво
3 - відділ реалізації
К – керівник
2.1, 2.2, 2.3 – виробничі підрозділи
Рис.4.3. Лінійна структура управління
Лінійна структура управління застосовується у дрібних та середніх фірмах, що здійснюють нескладне виробництво.
Функціональна структура управління (рис. 4.4).
У цій структурі передбачається групування спеціалістів і підрозділів, що виконують функції управління (функціональні органи – плановий відділ, відділ постачання тощо). При цьому виконання рішень функціональних органів для виробничих підрозділів є обов'язковим.
А - планово – виробничий відділ;
Б - технічний відділ;
В - фінансовий відділ;
1, 2, 3 - виробничі підрозділи;
К - керівник
Рис.4.4. Функціональна структура управління
Таку структуру управління застосовують за великої кількості спеціалізованих робіт в організації і вона оптимальна для підприємств, що виробляють обмежену номенклатуру продукції.
Лінійно-функціональна структура управління (рис. 4.5).
При такій структурі планування робіт здійснюють функціональні підрозділи (А,Б,В), а виконують їх виробничі підрозділи (1,2,3). Усі підрозділи підпорядковані керівникові. Функціональніслужби доводять свої рішення до виконавців через вищого керівника або безпосередньо у межах спеціальних повноважень. Як правило, функціональні служби не мають права безпосередньо віддавати розпорядження відповідним підрозділам
А, Б, В – функціональні підрозділи;
1, 2, 3 – виробничі підрозділи;
К - керівник
Рис. 4.5. Лінійно-функціональна структура
Ця структура управління застосовується у середніх підприємствах, що виготовляють широку номенклатуру продукції.
Дивізіональні структури управління.
Такі структури управління застосовують на великих підприємствах з функціональною організаційною структурою, де виникнули проблеми в управлінні через зростання кількості рівнів керівництва і підрозділів, підпорядкованих одному менеджеру.
Для цих структур характерний розподіл прав і відповідальності на двох рівнях – вищому (головний офіс, штаб-квартира фірми) і нижчому (виробничі (збутові) відділення). Головний офіс (штаб-квартира) містить адміністрацію та кілька функціональних служб, які відповідають за стратегічне планування, фінансування, здійснення кадрової політики на вищому і середньому рівні управління, розподіл ресурсів і маркетингову політику.
Керівники виробничих (збутових) відділень мають повну самостійність у вирішенні поточних оперативних проблем підпорядкованих підрозділів і відповідають за результати діяльності.
Серед дивізійних організаційних структур управління поширення набули: продуктова, ринкова, територіальна (регіональна) та глобальна (глобальна продуктова та глобальна регіональна).
Продуктова структура управління (рис. 4.6).
Застосовується тоді, коли виробляється широкий асортимент продукції. При цьому на нижчому рівні (у виробничій ланці) виділяються підрозділи, керівники яких повною мірою відповідають за виробництво певного продукту і забезпечення прибутку. Вище керівництво забезпечує прийняття стратегічних рішень.
Рис. 4.6. Продуктова структура управління
Ринкова структура управління (рис.4.7).
Таку структуру мають фірми, які виробляють широкий асортимент продукції і працюють на кількох ринках. На особливо важливих ринках у структурі виділяються автономні відділення, які працюють лише на цьому ринку.
Рис. 4.7. Ринкова структура управління
Регіональна структура управління (рис.4.8).
Вона характерна для фірм, діяльність яких охоплює значні географічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом.
Рис. 4.8. Регіональна структура управління
Глобальна продуктова структура управління (рис.4.9).
Доцільна для фірм, які випускають широкий асортимент продукції, яка реалізується в різних країнах з використанням різних технологій. Структура проектується, виходячи з видів продукції. При цьому продуктові особливості є більш значимими, ніж відмінності у регіональних особливостях.
Рис. 4.9. Глобальна продуктова структура
Глобальна регіональна структура (рис. 4.10).
Ця структура створюється у тих випадках, коли зарубіжні клієнти фірми перебувають у різних країнах, а регіональні особливості мають більше значення, ніж відмінності у продукції. Структура фірми проектується відповідно до особливостей споживчого попиту і методів маркетингу у цих країнах.
Рис. 4.10. Глобальна регіональна структура управління. П – продукти.
Адаптивні структури управління.
На відміну від бюрократичних, адаптивні структури управління є більш гнучкими і краще пристосованими до швидкої зміни зовнішніх умов. Серед цих структур виділяють матричну та конгломератну структури управління.
Матрична структура управління (рис. 4.11).
Така структура формується шляхом поєднання структур управління. При поєднанні функціональної і проектної структур у кожному функціональному підрозділі створюються цільові групи, які закріплюються за окремими проектами чи програмами. Представники цих цільових груп одночасно підпорядковуються керівникам проектів і своїм функціональним менеджерам.
Послідовність здійснення робочих операцій
Рис. 4.11. Матрична структура управління
ВГ – виробнича група; ГД – група досліджень; ГК – група конструювання; ГР – група розроблення; ГП – група постачання; БГ – бухгалтерська група.
З матричних структур управління слід виділити проблемно-цільову структуру управління (рис. 4.12).
Проблемно-цільова структура забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну ціль дерева цілей підприємства (конкретне завдання). Ця структура визначається кількістю і детальністю розробки принципів і вимог до її формування, структурою дерева цілей, змістом положень про відділи та посадових осіб. Вона є найбільш універсальною і тому заслуговує на більш детальний розгляд.
Основними принципами формування проблемно-цільової структури підприємства є:
- цільовий підхід – тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства;
- комплексність у визначенні кількості заступників керівника підприємства (1-й рівень дерева цілей);
- орієнтація на проблеми – тобто формування підрозділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних цілей в цілому на підприємстві (2-й рівень дерева цілей);
- орієнтація на конкретні товари або ринки при побудові структур підрозділів по окремих товарах або ринках, формування фінансового плану підприємства (3-й рівень дерева цілей);
- відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання цілей підприємства;
- забезпечення мобільності і адаптивності структури до змін;
- забезпечення маркетологами координації рішень проблем з досягнення конкурентоспроможності конкретних товарів.
Рис. 4.12. Проблемно-цільова структура організації
У цій структурі:
А – напрямки формування завдань;
Б – напрямки виконання завдань;
МТ – маркетологи або менеджери по конкретних товарах;
І, ІІ, ІІІ – рівні ієрархії.
Основні функції:
1 – формування стратегії, розширення ринку;
2 – підвищення якості, розвиток виробництва;
3 – ресурсозбереження; фінанси, планування;
4 – організація виробництва та збуту продукції;
5 – соціальний розвиток, охорона довкілля.
І рівень – заступники керівника;
ІІ рівень – відділи і цехи.
Наприклад:
1.1 - дослідження і сегментації ринку;
1.2 – формування стратегії фірми;
1.3 – реклами;
1.4 - стимулювання просування товару;
2.1 – наукових досліджень;
2.2 – головного конструктора;
2.3 – головного технолога;
2.4 – головного механіка;
2.5 – головного енергетика;
2.6 – організаційно-технічного розвитку підприємства
3.1 – плановий;
3.2 – фінансовий;
3.3 – ресурсозбереження;
3.4 – організації праці і зарплати;
4.1 – матеріально-технічного забезпечення;
4.2 – складське господарство;
4.3 – транспортне господарство;
4.4 – відділ оперативного управління виробництва;
4.5 – відділ збуту продукції;
4.6 – виробничі цехи;
5.1 – відділ управління виробництвом;
5.2 – відділ соціального розвитку колективу;
5.3 – техніки безпеки;
5.4 – охорони довкілля.
ІІІ рівень. При необхідності у відділах створюються бюро або групи з окремих проблем, функцій, товарів або ринків.
Кількість відділів, цехів та інших підрозділів, їх структура і чисельність залежить від обсягу продажі, номенклатури, складності продукції, рівня спеціалізації, кооперування, комбінування виробництва.
Конгломератна структура управління (рис. 4.13).
Це є змішана структура управління, яка формується залежно від конкретної ситуації, відділення якої можуть мати різні структури управління. Фірми, які входять до конгломерату, не залежать одна від одної, а залежать лише від його керівництва.
Рис. 4.13. Конгломератна структура управління
Конгломератні структури управління доцільно використовувати у фірмах, які вимушені часто змінювати види продукції.
Залежно від кількості рівнів управління є висока і плоска структури організації.
Висока структура організації визначається великою кількістю рівнів керівництва і використовується у великих та середніх підприємствах, які діють в умовах достатньої визначеності та стабільності. У невеликих фірмах в умовах відчутної невизначеності використовуються плоскі організаційні структури. Для них характерна відносно небагата кількість рівнів управління, внаслідок чого кожному керівникові підпорядковано більше підлеглих, ніж у високих структурах.
Тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів управління) організаційної структури визначається різними факторами, серед яких основними є:
· масштаб виробництва та обсяг продукції;
· номенклатура продукції;
· складність та рівень уніфікації продукції;
· рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва;
· ступінь розвитку інфраструктури регіону;
· міжнародна інтегрованість підприємства.
