Ролевая структура малой группы

В любой организации существует динамичное распределение определенных социальных ролей. Каждый из членов коллектива играет двойную роль. Первая роль - чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. Но вторая роль – «роль в группе», гораздо менее очевидна, однако она существенно важно для успешной деятельности коллектива.

Путем обширных и тщательно разработанных десятилетних экспериментов были выдены и описаны всего восемь ролей, которые только и могут играть члены коллектива; других ролей в группе просто не существует. Эти восемь ролей в коллективе следующие: "лидер", "реализатор", "генератор идей", "объективный критик", "организатор или начальник штаба", "снабженец", "душа коллектива", "отделочник или контролер".

1)."Лидер" занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы неб­режно. Он часто обладает тем, что называется личным обаянием и авторитетом, т.е. способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. "Лидер" отличается тем, что его интересы - главным образом цели и задачи. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и прио­ритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов коллектива силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении ко­торых они могут принести наибольшую пользу. Именно "лидер" распределяет обязанности и секторы ответственности других членов коллектива.

2). "Реализатор" является лидером группы в реали­зации конкретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности коллектива и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические сообра­жения в единый реальный проект и стремится быстрее на­чать действовать. Он жаждет действия, притом немедлен­ного. Переубедить его могут только результаты. Его на­пористость, носящая характер принуждения, всегда нап­равлена на достижение целей коллектива. "Реализатор" полон нервной энергии; он эмоциона­лен, импульсивен и нетерпелив, он склонен опережать других, иногда придирчив, быстро разочаровывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим, дерзким и ершистым. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне спосо­бен сделать работу в группе неуютной, но именно он зас­тавляет дело идти вперед.

3). "Генератор идей" поставляет коллективу ориги­нальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Ко­нечно, и у других есть идеи, но его идеи отличаются оригинальностью. Из всех членов коллектива у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если коллектив увязнет в трудностях, то именно "генератор идей" скорее всего начнет искать со­вершенно новый подход к проблеме. Он вообще привносит с собой радикальный подход к разрешению проблем. Но у не­го есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко упускает из виду де­тали и совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы. Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем, он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отверга­ются или принимаются лишь частично. Он способен обидеть других критикой их идей. Его критические замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недостатки, именно от "генератора идей" исходит живая искра.

4). "Объективный критик" вряд ли выступит с ориги­нальным предложением, но зато именно он скорее всего не даст коллективу увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключа­ется во взвешенном и беспристрастном анализе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из любви к этому искусству, а потому что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объектив­ный и беспристрастный ум во всем коллективе. Более то­го, у него, как и у "генератора идей", наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но в отличие от второго, "критик" должен быть флегматичным и хладнокровным. Одним из наиболее важных достоинств "критика" яв­ляется умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печат­ных материалов, умение анализировать и оценивать сужде­ния и предложения других. Иногда он может делать это бестактно и обескураживающе, но и именно он возвращает коллектив с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И тем не менее он не­заменим в коллективе, потому что его суждения почти ни­когда не бывают ошибочными.

5). "Организатор или начальник штаба" преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очер­ченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовывать практичес­кое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам коллектива реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Дай ему решение - и он составит гра­фик выполнения. Поставь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников - и он составит графичес­кую схему организационной структуры. Он работает эффек­тивно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он скло­нен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситу­ациях. Он обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он от­личается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6). "Снабженец" выходит за пределы коллектива, вовне, и приносит с собой новые идеи, информацию и во­обще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наи­более по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общест­во, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ "снабженец" почти всегда реагирует положительно и с эн­тузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стремительно за них хватается. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес. "Снабженец" легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то скорее всего с кем либо говорит. Его роль зна­чительна: он предохраняет коллектив от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром.

7). "Душа коллектива" - самый чуткий и чувстви­тельный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоцио­нальные "подводные течения" в группе. Он больше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов коллектива. Он активнее всех осуществляет внут­ригрупповые коммуникации. Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, популярен. Он умеет и любит слушать, легко и свободно общает­ся со всеми членами группы, помогает и другим быть рас­кованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравнове­шивает трения и разногласия, которые могут вызвать дру­гие. Его личный вклад в общее дело может быть и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие сразу становится заметным и влияет на дело отрицательно, осо­бенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны - словом, это цемент, связывающий группу.

8). "Отделочника или контролера" беспокоит все, что может "получиться неправильно". Он никогда не обре­тет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занима­ет в жизни серьезно, то это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выраже­ние внутренней тревоги за благополучный исход дела. Он обладает сильным характером, вполне владеет са­моконтролем; с нетерпимостью относится к более небреж­ным и разболтанным членам коллектива. Бдительность - его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перс­пективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих де­талях. Тем не менее, его безудержное стремление все про­верять и все доводить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей позво­ляет сделать ряд выводов, позволяющих управлять процес­сом эффективной деятельности коллектива:

1. Не в каждый коллектив непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. Вполне возможно, а не­редко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в ус­пешно действующем коллективе каждую из восьми ролей иг­рает, по крайней мере, один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности коллектива.

2. При формировании коллектива в нем должны быть представлены те, личностные характеристики которых ох­ватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если коллектив действует не очень успешно, следует проанализировать его состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, об­наружится, что в коллективе никто не играет какой-либо из важных ролей. Нужно постараться либо изменить состав коллектива, пополнив его соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов коллектива на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов нельзя сосредоточи­вать внимание только на руководителе и его заместите­лях. Необходимо стремится подобрать таких людей, чтобы был обеспечен возможно более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов коллектива, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить подбору людей на роли "лидера" и "генератора идей". "Лидер" должен быть властным, ав­торитетным и вдохновляющим, вызывающим доверие, выискивающим таланты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того, чтобы кол­лектив действовал успешно, в нем должен быть один силь­ный "генератор идей" (если в коллективе слишком много "генераторов", то коллектив погрязнет в бесплодных де­батах и дискуссиях.

49. Механизмы социального познания и их краткая характеристика. Вопрос № 30.

50. Виды больших социальных групп. Вопрос № 43 (уровни развития больших социальных групп)