Производственная мощность представляет собой оценку объема работы, которую может выполнить организация за определенный период при эффективном использовании потенциала предприятия. Ее формируют машины, оборудование, персонал, иные производственные объекты, используемые организацией в процессе своей деятельности.
От размещения производственных мощностей зависят операционные издержки. Основными факторами, влияющими на выбор места размещения производственных мощностей, являются: близость к рынкам сбыта, доступность сырья и материалов, доступность рабочей силы, доступность места расположения для транспортных систем, наличие инфраструктуры, возможность получения технической поддержки, политика государства и местных сообществ (властей).
Существуют два подхода к размещению производственных мощностей: а) географическая централизация, б) децентрализация.
Наиболее существенным преимуществом централизованного размещения мощностей является более простой контроль и высокая надежность функционирования операционной системы, а для децентрализованного подхода – гибкость обусловленная самостоятельность производственных бизнес-едииц.
Для выравнивания производственных мощностей и спроса на продукцию посредством изменения внутренних характеристик операционной системы могут использоваться два подхода: а) следования производства за спросом, которая используется, если производственная мощность обладает необходимой гибкостью; б) фиксация объема производства на длительный период, когда использование предыдущей стратегии невозможно.
Стратегия следования за спросом требует постоянного изменения объема производственных мощностей в целях исключения простоев в периоды снижения спроса и перегрузки при возрастании спроса.
При стратегии фиксации объема производства производственная мощность формируется на уровне ожидаемого среднего спроса. Вследствие колебания спроса образуются и используются запасы произведенной, но невостребованной продукции.
Особенности и модели организации производства услуг
а) Особенности услуг
Особенности организации производства оказания услуг обусловлены следующими их свойствами:
· контакт с потребителем и участие клиента;
· объединение стадий удовлетворения потребности клиента и оказания услуги;
· невозможность хранения услуги;
· изменчивость спроса на услуги;
· неоднородность конечного результата;
· неоднородность требований к характеру и содержанию трудового процесса;
· неосязаемость услуги для клиента;
· сложность гарантии качества услуги;
· сложность оценки производительности труда и эффективности оказания услуги.
Для повышения эффективности деятельности при оказании услуги, как правило, требуется увеличение взаимодействия с потребителем. Однако при усилении взаимодействия с клиентом, растет степень индивидуализации услуги и ее трудоемкость. Поэтому обеспечить и однозначно оценить эффективность услуги весьма проблематично.
б) Модели организации производства услуг
При организации производственной (операционной) системы в сфере услуг используются следующие модели:
1. Модель «первоклассного обслуживания»
В этом случае создается избыточный ресурс производственных мощностей, с тем, чтобы каждый клиент мог получить обслуживание непосредственно в момент обращения. Избыточность ресурса обуславливает периодические простои оборудования, возникновение избыточные запасы материалов, незанятость персонала и высокую стоимость услуги.
2. Модель «дешевого» обслуживания
В этой модели намеренно ограничиваются производственные мощности. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания. Недостаточные мощности позволяют обеспечить максимальную загрузку, снизить затраты и манипулировать ценой услуги.
3. Модель «неэффективного» обслуживания
Ее суть состоит в том, что периодически наблюдаются, как простои избыточных производственных мощностей, так и простаивание клиентов в очереди, что, как правило, связано с сезонными колебаниями спроса на услуги. Этим и обусловлена неэффективность данной модели. Однако модель «неэффективного» обслуживания является наиболее распространенной и ориентируется на среднюю загрузку по году.
Операционные стратегии
Содержание подтемы: Понятие и роль операционной стратегии в корпоративной стратегии организации.
Основные группы операционных стратегий и факторы, влияющие на ее выбор.
Особенности и сервисной стратегии.
Краткий конспект
Операционная стратегия -- это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.
Операционная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии организации и не должна вступать с ней в противоречие. Она находится на одном уровне с функциональными стратегиями и тесно взаимодействует с ними, но играет главную роль, так как связана с продуктами, процессами и их выполнением во всех подсистемах операционной системы и подразделениях организации.
Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.
Группы операционных стратегий
Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют и выделяют четыре основных группы операционных стратегий:
а) затраты (снижение затрат);
в) гибкость (оперативность в обновлении ассортимента продуктов и изменении объема выпуска);
с) качество (улучшение качества продуктов и процессов);
д) время или скорость (сокращение времени на производство и обслуживание).
Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
На выбор и реализацию операционной стратегии воздействуют внешняя и внутренняя среда организации.
а) Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию
Внешними (рыночными) факторами, воздействующим на операционную стратегию предприятия, являются: разнообразие, объем, качество и цена.
Разнообразие рынка – означает, насколько широк и изменчив ассортимент продуктов на рынке. На рынках с малым разнообразием продукты варьируются незначительно и поэтому для предприятия актуальна стратегия минимизации затрат. Если же рынки имеют широкий ассортимент, продуктов, который динамично изменяется, то главная операционная функция организации должна меняться вместе с ним. В этом случае присутствует трудно прогнозируемое изменение объемов реализации, поэтому организации требуется гибкость.
Объем рынка. Рынок с малым разнообразием, как правило, имеет большой объем и наоборот, т.е. объем рынка – обратная сторона разнообразия. При малом разнообразии, но больших объемах, необходимо производить один основной продукт в большом количестве с минимальными затратами. Рынок с большим разнообразием продуктов имеет значительно меньшую емкость по каждому из продуктов, и требует от организации больше гибкости.
Качество на рынке. Качество должно быть адекватным требованиям рынка. Обеспечение качества, выше требуемого, может неоправданно увеличить затраты и цену, а низкое качество, подорвать имидж организации и сделать компанию неконкурентоспособной.
Цена на рынке. Цены оказывают давление на операции. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет требовать минимизации затрат, возможно в ущерб качеству и гибкости, а рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентрировать внимание на качестве, ассортименте и скорости реакции на изменения.
На основе маркетинговых исследований рынка по рассмотренным четырем факторам определяется рыночная стратегия организации.
б ) Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию
Из содержания внутренней среды организации можно выделить четыре основные взаимосвязанные группы факторов оказывающих влияние на операционную стратегию:
1) факторы, связанные с человеческими ресурсами;
2) технологические факторы;
3) финансовые факторы;
4) организационная культура.
в) Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является фундаментом операционной стратегии. К корпоративной стратегии относятся решения, которые связаны с главной операционной функцией или фокусом организации, с проектированием продуктов, с инвестициями и персоналом.
Формирование и реализация операционной стратегии
В процессе формирования операционной стратегии необходимо осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном итоге, нужно ответить на вопросы: Покупать или производить? Каким должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять?
Первым и главным решением является определение главной операционной функции (фокуса) предприятия, т.е. ответ на вопрос -- производить или покупать?.
Затем необходимо принять ряд стратегических и тактических решений (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Области решений операционной стратегии
| Стратегические решения | Тактические решения |
| Конструкция продукта | Технология |
| Структура и содержание процесса | Управление качеством |
| Выбор места расположения производства | Надежность оборудования (ремонт и обслуживание) |
| Человеческие ресурсы | Составление производственных графиков |
| Поставщики | Запасы |
Из главной операционной функции компании и принятых стратегических и тактических решений вытекает стратегия привлечения ресурсов, которая определяет, где в цепи создания стоимости начинаются и заканчиваются внутренние операции в организации.
Объектами приложения операционной стратегии являются: производство и закупки, производственный объект (завод, производство, цех, участок), системы и технология производственного процесса, производственные мощности, разработка и усовершенствование продукта или услуги, планирование и контроль производства.
По отношению к объектам операционной стратегии также необходимо определить границы их деятельности в продуктовой линии и определить их собственные операционные приоритеты обеспечивающие реализацию достижение стратегии организации.
Описание операционной стратегии содержит типовые разделы, равноценные по своему значению и влиянию на результат ее реализации:
1) главная операционная функция;
2) размещение производственных мощностей;
3) проектирование продуков;
4) автоматизация;
5) баланс производства и услуг;
6) номенклатура (ассортимент) продуктов и объем производства;
7) качество бизнес-процессов и продуктов;
8) цена продуктов;
9) доступность продуктов.
Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом: Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение использует все свои потенциальные возможности к их достижению по направлениям: технология, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM), принцип «точно в срок» (JIT), логистика, управление закупками и др.
Согласование операционной стратегии с рыночной требует систематического сравнения корпоративной стратегии, выраженной в реальных операциях, с требованиями рынка, на котором операция совершается.
Операционные стратегии в сфере услуг
Операционные стратегии промышленных и сервисных копаний не имеют принципиальных отличий. Однако в компаниях, занятых обслуживанием, операционная стратегия неотделима от корпоративной стратегии.
В услуге главную роль играет контакт с потребителем, который отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги – рабочий процесс, используемый для оказания услуги.
Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги (рис. 4.2).
| Стратегия обслуживания |
| КЛИЕНТ |
| Обеспечивающая подсистема |
| Сотрудники |
Рис. 5.2. Треугольник сервиса
При проектировании, планировании и реализации услуги клиент является главным объектом, на который направлена деятельность. Ориентируясь на оценку его потребностей, разрабатывается стратегия оказания услуги, в соответствии с которой формируется поддерживающая система обслуживания и подготавливаются сотрудники соответствующей квалификации.
Поэтому сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности из следующих приоритетов:
· внимательное и вежливое обращение с клиентами;
· скорость и удобство предоставления услуги;
· цена услуги;
· разнообразие услуг;
· уникальные навыки персонала, формирующие предоставление услуг;
· среда (условия обслуживания)
