виявлення та обґрунтування механізмів мобілізації таких резервів.

Наприклад (в продовження попереднього прикладу), при встановленні резервів зниження витрат підприємство визначило механізми мобілізації таких резервів: 1) поставку продукції до інших населених пунктів (резидентів) здійснювати за іншим маршрутом, який передбачає його скорочення; 2) відмова від поставок в одну із областей України, оскільки вона виявилась неефективною (у зв’язку зі значними витратами на таку доставку та переповненням регіонального ринку області іншими виробниками).

Оптимізація витрат підприємства є однією із технологій цільового планування прибутку, яка визначає параметри моделі управління прибутком підприємства.

Для здійснення ефективної оптимізації абсолютної величини витрат підприємства, їх необхідно розділити на групи:

1) надпріоритетні витрати – це придбання сировини, виплата заробітної плати основним працівникам, сплата податків тощо (без таких витрат підприємство зупинить свою діяльність);

2) пріоритетні витрати – витрати на рекламу, оплата мобільного зв’язку співробітникам і т.п. (призупинення фінансування цих статей призведе до збоїв в роботі компанії);

3) допустимі витрати – санаторне лікування та інші пільги для співробітників (дані витрати бажані, але не обов’язкові, особливо, якщо у підприємства відсутні вільні кошти);

4) непотрібні витрати, наприклад, оплата керівникові (на роботі підприємства ніяк не позначиться припинення відпочинку фінансування непотрібних витрат).

Метод оптимізації абсолютної величини витрат підприємства є сукупністю фінансових, математичних та статистичних прийомів цільового моделювання фінансових процесів і показників, що дозволяє з прийнятним рівнем статистичної достовірності обґрунтовувати управлінські рішення щодо визначення абсолютної величини або структури витрат підприємства.

Сучасні методи оптимізації абсолютної величини витрат повинні бути гнучкими, простими у використанні, надавати необхідну для прийняття управлінських рішень оперативну інформацію.

Таблиця 4.5

Методи оптимізації абсолютної величини витрат

Назва методу	Коротка характеристика
Функціонально-вартісний аналіз	Комплексний системний аналіз діяльності підприємства, його складових (технічних і технологічних, маркетингових, фінансових, збутових підрозділів, управлінських функцій), а також оцінка ефективності використання витрат на реалізацію кожної з цих функцій з метою виявлення неефективних, нераціональних витрат, існуючих внутрішніх резервів і розробки програм підвищення ефективності діяльності та збільшення прибутковості підприємства
Таргет-костинг (target-costing)	Метод стратегічного управління витратами підприємства, який передбачає розрахунок цільової собівартості продукції виходячи із попередньо встановленої ціни, метою якого є забезпечення оптимізації витрат на виробництво
Кайзен-костинг (kaizen-costing)	Це цілісна система управління витратами, що підтримує стратегію оптимізації витрат, направлена на підвищення ефективності виробничих процесів і приводить до запланованих результатів
Точно в строк (just-in-time)	Основна ідея концепції полягає в наступному: якщо задано виробничий розклад, то можна так організувати рух матеріальних потоків, щоб усі матеріали і напівфабрикати надходили в необхідній кількості, у визначене місце і термін для виробництва, складання або реалізації готової продукції. При цьому страхові запаси підприємства не потрібні
LCC-аналіз (Life Cycle Cost)	Суть даного методу полягає в тому, що витрати визначають відповідно до процесу виробництва і продажу конкретного продукту протягом усього його життєвого циклу, які в подальшому співставляють з відповідними доходами. Планові витрати визначаються по кожній стадії життєвого циклу продукту (без поділу на періоди або з поділом за ним).
XYZ-аналіз	XYZ-аналіз дозволяє провести класифікацію ресурсів компанії залежно від характеру їх споживання і точності прогнозування змін в їх потреби протягом певного тимчасового циклу
АВС-аналіз	Це спосіб нормування і контролю за станом запасів, який полягає в розділенні номенклатури товарно-матеріальних цінностей, які підпадають під реалізацію, на три нерівномірних підмножини А, В, С на основі певного формального алгоритму. АВС-аналіз є одним з методів раціоналізації, який може використовуватися в усіх функціональних сферах діяльності підприємства
Метод збалансованості	Як один із стратегічних підходів управління витратами, даний метод пов’язаний з тим, що цілі, які ставить перед собою компанія, завжди балансуютьз витратами. Наприклад, чим більш якісну продукцію ми хочемо виготовляти, тим більші витрати на забезпечення якості ми повинні понести
Бюджетування	Це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Аутсорсінг (outsourcing)	Передача суб’єктом господарювання, на підставі договору, певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншому підприємству, що спеціалізується у відповідній сфері

 

Пояснення: Під функціонально-вартісним аналізом (ФВА) розуміється метод системного дослідження функцій окремого виробу або певного виробничо-господарського процесу, або ж управлінської структури, спрямований на мінімізацію витрат в сферах проектування, освоєння виробництва, збуту, промислового й побутового споживання при високій якості та граничній корисності.

Розвиток теорії ФВА знайшло широке застосування в галузях машинобудування, електротехнічної та електронної промисловості, що пов’язано з системністю методу, завдання якого полягає у виявленні в кожному конкретному випадку структури об’єкта, розкладення його на найпростіші елементи, дати їм подвійну оцінку (зі сторони споживчої вартості – інтегрального якості та зі сторони вартості – витрат на дослідження, виробництво та експлуатацію). ФВА дозволяє виявити в кожному досліджуваному об’єкті причинно-наслідкові зв’язки між якістю, експлуатаційно-технічними характеристиками і витратами.

Перевагою ФВА є наявність достатньо простих розрахункових і графічних методів, що дозволяють дати подвійну кількісну оцінку виявлених причинно-наслідкових зв’язків. ФВА визначається як метод комплексного дослідження функцій об’єкта, спрямований на оптимізацію співвідношення між якістю виконання заданих функцій і витратами на їх здійснення

ФВА базується на припущенні про те, що в кожному об’єкті, системі, що підлягають аналізу, зосереджені як необхідні у відповідності з існуючим обсягом виробництва, так і зайві витрати підприємства. Ці зайві витрати і є об’єктом аналізу, вивчення та знаходження шляхів їх усунення. Зайві витрати зазвичай пов’язані з недостатньо економічним, конструктивно-технологічним чи організованим процесом виробництва.

Таргет-костинг (target-costing) – система управління, спрямована на зниження витрат виробленої продукції (робіт, послуг), а також система контролю витрат і калькулювання собівартості продукції з урахуванням фактичного запиту споживачів і ринкової ситуації в цілому в момент розробки і до початку випуску продукції на ринок. Головною особливістю даного методу є розрахунок собівартості, виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації, яка визначається на основі маркетингових досліджень. Методика “таргет-костингу” дозволяє заздалегідь, до початку виробництва, знизити всі ризики, пов’язані з виробництвом і реалізацією продукції, або, відмовитися від них. Серед переваг даної системи є те, що вона відповідає вимогам стратегічного управління витратами і враховує зовнішні чинники впливу на параметри виробничої діяльності. В результаті підприємство зможе досягти бажаної собівартості не за рахунок погіршення якості продукції, а в результаті ефективної роботи і пошуку альтернативних резервів зниження витрат.

Основними принципами системи “таргет-костинг” є: першорядна і постійна орієнтація на вимоги ринку і споживачів; калькуляція цільових витрат як для продукції, так і для її складових частин, що дозволяють досягти бажаного, заздалегідь заданого розміру прибутку при існуючих ринкових умовах; облік впливу на собівартість продукції вимог споживачів щодо якості і термінів виготовлення продукції і використання концепції життєвого циклу продукту

Обчислення величини цільового скорочення витрат на підприємствах здійснюється в чотири етапи:

1) визначення можливої ціни реалізації одиниці продукції;

2) визначення цільової собівартості продукції (за одиницю і в цілому);

3) порівняння цільової і планової собівартості продукції з метою встановлення величини цільового скорочення витрат;

4) модернізація продукту та внесення поліпшень в процес виробництва для досягнення цільового скорочення витрат.

На відміну від “таргет-костингу”, який вирішує проблему зниження витрат і ефективного управління витратами на стадії планування, “кайзен-костинг” (kaizen-costing) вирішує те ж завдання, але на стадії виробництва. Крім того, “кайзен-костинг” передбачає більш широку сферу застосування, ніж традиційне управління витратами, спрямоване на формування нормативних показників витрат, аналіз розбіжностей і прийняття коригуючих заходів.

Головне завдання “кайзен-костингу” – не підтримка виробництва в стабільному стані відповідно до стандартів, а постійне удосконалення ключових процесів за рахунок виключно внутрішніх резервів таким чином, щоб витрати на них безперервно знижувалися.

Слід враховувати, що головною умовою зниження витрат є спрямування зусиль на досягнення цієї мети всіх учасників виробничого процесу, що досягається шляхом мотивації скорочення витрат. І якщо власники підприємства зацікавлені в зниженні собівартості продукції, для менеджерів дане завдання є посадовим обов’язком, то в першу чергу необхідно створити систему мотивації співробітників, зайнятих безпосередньо у виробництві продукції. Це пов’язано з тим, що нерегулярна і низька заробітна плата, соціальна незахищеність не зможуть викликати зацікавленості працівників у ефективному використанні ресурсів, а навпаки, призведе до додаткових втрат, пов’язаних з порушенням трудової дисципліни, крадіжками та іншими зловживаннями.

Перевагою кайзен-костингу є те, що він забезпечує постійне зменшення витрат й утримання їх на заданому рівні, а основним недоліком – необхідність мотивації працівників і корпоративної культури, що підтримує залучення персоналу в діяльність організації.

Мета системи точно в строк (just-in-time) – це збалансована система, тобто така, яка забезпечуватиме плавний і швидкий потік матеріалів через підприємство. Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес якомога коротшим, використовуючи ресурси оптимальним шляхом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від досягнення таких цілей як: виключення збоїв та порушень процесу виробництва; скорочення часу підготовки до процесу і усіх виробничих термінів; зведення до мінімуму матеріальних запасів; усунення необґрунтованих витрат.

Переваги системи точно в строк (just-in-time):

– скорочення витрат на утримання складських запасів (складського обладнання, оренди складських приміщень тощо);

– скорочення часу проведення замовлень (через зменшення розміру партій, часу переналагодження, часу простоїв).

– довгострокове планування для постачальників і покращення процесу збуту товарів;

– раціоналізація виробництва, яка досягається спеціалізацією постачальників.

Недоліки застосування: високі транспортні витрати; висока залежність від одного постачальника (при недотриманні термінів поставок можливі виробничі втрати); висока залежність від дотримання якості поставлених матеріалів (витрати на вхідний контроль, рекламації); потрібен постійний інформаційний обмін між постачальником та покупцем; високі штрафи для постачальників через недотримання термінів поставок, висока залежність від одного споживача.

В LCC-аналізі виділяють одноразові і періодичні витрати. До одноразових відносяться витрати на винахід, навчання персоналу, створення необхідної документації, організацію роботи з постачальниками, зміна бізнес-процесів. До періодичних відносять витрати, що виникають у певному періоді – на перепідготовку персоналу, оперативні витрати, витрати на обслуговування виробництва, постачання сировини, ремонт, доставку, вантажно-розвантажувальні роботи.

Переваги методу:

– дозволяє визначити витрати, які були понесені при виробництві конкретного виду продукції або здійснення виду діяльності на будь-який момент часу;

– дозволяє більш адекватно і обґрунтовано відобразити витрати підприємства на виробництво нового виду продукції і на підставі цього здійснювати управління ними;

– передбачає врахування впливу інфляції та застосування дисконтування грошових потоків при прийнятті рішень, оскільки застосування LCC-аналізу розраховане на тривалий період. Дисконтування грошових потоків дозволяє визначити поточну вартість витрат і коректно порівняти її з поточною вартістю доходів завдяки чому розрахунок витрат життєвого циклу продукції знаходить широке застосування при прийнятті довгострокових інвестиційних та проектних рішень.

Недоліки методу:

– вимагає забезпечення точності інформації. Складнощі у забезпеченні точності інформації пов’язані, насамперед, з розподілом накладних витрат, які дуже умовно відносяться на собівартість конкретного, виду продукції;

– відрізняється складнощами в сфері ідентифікації етапів життєвого циклу: для кожного етапу існують нормативні співвідношення між одержуваним доходом і витратами.

Наприклад, цілком природно, що на етапі розробки продукції підприємство нестиме витрати, а доходів – не одержуватиме;

– інформація, що використовується, може мати імовірнісний характер;

– може потребувати витрат на отримання обширної додаткової інформації.

XYZ-аналіз дозволяє провести класифікацію ресурсів підприємства залежно від характеру їх споживання і точності прогнозування змін в їх потребі протягом певного поточного циклу. Алгоритм проведення можна представити у чотирьох етапах: 1) визначення коефіцієнтів варіації для аналізованих ресурсів; 2) групування ресурсів відповідно до зростання коефіцієнта варіації; 3) розподіл за категоріями X, Y, Z; 4) графічне представлення результатів аналізу.

Категорія X – ресурси характеризуються стабільною величиною споживання, незначними коливаннями в їх витратах і високою точністю прогнозу. Значення коефіцієнта варіації знаходиться в інтервалі від 0 до 10%.

Категорія Y – ресурси характеризуються відомими тенденціями визначення потреби в них (наприклад, сезонними коливаннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. Значення коефіцієнта варіації – від 10 до 25%.

Категорія Z – споживання ресурсів нерегулярне, будь-які тенденції відсутні, точність прогнозування невисока. Значення коефіцієнта варіації – понад 25%.

Є кілька різновидів XYZ-аналізу, наприклад аналіз планових даних з фактичними, що дає більш точний відсоток відхилення від прогнозу. Дуже часто XYZ-аналіз проводять спільно з ABC-аналізом, що дозволяє виділяти більш точні групи, щодо їх властивостей.

АВС-аналіз виник як інструмент управління бізнес-процесами підприємства на основі витратного підходу. АВС-аналіз є одним з методів раціоналізації, який може використовуватися в усіх функціональних сферах діяльності підприємства. АВС-аналіз дозволяє: виділити найбільш суттєві напрями діяльності; направити ділову активність в сферу підвищеної економічної значущості і одночасно знизити витрати в інших сферах за рахунок усунення зайвих функцій і видів робіт; підвищити ефективність організаційних і управлінських рішень завдяки їх цільовій орієнтації.

У управлінні матеріальними потоками за допомогою АВС-аналізу встановлюються і вивчаються співвідношення і залежності наступних факторів: кількість і вартість придбаних матеріалів за окремими позиціями і групами; кількість і вартість витрачених матеріалів за окремими позиціями і групами; кількість рахунків, виставлених постачальниками, і розміри оплати за цими рахунками; кількість постачальників і розміри їх обороту; кількість і вартість окремих матеріалів у рамках вартісного аналізу.

ABC-аналіз незалежно від сфери його застосування (виробничі підприємства, торгові оптові або роздрібні підприємства) проводиться в такій послідовності.

1. Вибір об’єкта аналізу (визначаємо, що будемо аналізувати - асортиментну групу / підгрупу, номенклатуру в цілому, постачальників, клієнтів). Можлива деталізація напрямків аналізу за каналами збуту, ринковими сегментами.

2. Визначення параметра, за яким буде проводитися аналіз об’єкта, – середній товарний запас, грн.; обсяг продажів, грн.; дохід, грн.; кількість одиниць продажів, шт.; кількість замовлень, од, тощо.

3. Складання рейтингового списку об’єктів по спадаючій значимості параметра.

4. Визначення груп А, В і С.

Для визначення приналежності вибраного об’єкту до групи необхідно: визначити величину параметра (обсягу витрат) для вибраних одиниць об’єкта аналізу (наприклад, для кожної асортиментної позиції обраної асортиментної групи); розрахувати величину параметра для обраних одиниць накопичувальним підсумком шляхом додавання величини параметра до суми попередніх оцінок, тобто визначити частку параметра в сумарній оцінці; привласнити назви груп вибраних об’єктів.

Рекомендований розподіл:

Група А – об’єкти, сума часток з накопичувальним підсумком яких складає перші 50% від загальної суми значень параметрів.

Група В – наступні за групою А об’єкти, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить від 50 до 80% від загальної суми значень параметрів.

Група С – об’єкти, що залишилися, сума часток з накопичувальним підсумком яких становить від 80 до 100% від загальної суми значень параметрів.

Іноді вказуються інші відсоткові відносини, наприклад група A – 15% запасів, B – 20%, C – 65%.

Групі А необхідно приділяти особливу увагу, постійно використовувати процедури контролю (моніторингу) і планування. Невеликі зміни показників рентабельності, оборотності, цін для цієї групи можуть привести до значних змін у фінансових показниках підприємства. Внаслідок цього можливий щоденний моніторинг товарів групи A, особливо коли налагоджена технологія проведення такого аналізу. Що стосується груп В і С, то кожен день дані позиції аналізувати не має сенсу.

Метод збалансованості. Збалансованість фінансових показників підприємства з витратами на виробництво і обсягом продажів (реалізації) може бути здійснена різними способами:

- за допомогою складання узагальненого кошторису прибутків і збитків та балансу доходів і витрат;

- методом розрахунку критичної точки (порогу рентабельності) виробництва та реалізації продукції (метод CVP: “витрати-обсяг-прибуток”), що дозволяє обґрунтувати величину беззбиткового обсягу продажів;

- методом граничного аналізу, що дозволяє визначати величину максимального прибутку виходячи з рівності граничного доходу (приросту виручки на одиницю продукту) граничним витратам (приросту витрат на одиницю продукту);

- методом виробничої функції (типу функції Кобба-Дугласа), що дозволяє прогнозувати очікувані показники господарської діяльності за факторами витрат на оплату праці та капіталу;

- методом побудови подвійного бюджету, що дозволяє розділяти бюджет підприємства на поточний і стратегічний

У процесі складання балансу доходів і витрат слід перевірити взаємозв’язок планованих сум витрат та відрахувань із відповідними доходами та надходженнями коштів, передбачених у першому розділі балансу доходів і витрат. Після визначення всіх статей балансу доходів і витрат і виведення підсумку по кожному розділу перевіряється ступінь збалансованості між ними. Для цього підсумки першого розділу порівнюються з підсумками другого розділу балансу доходів і витрат. При цьому ці підсумки повинні бути рівними. Якщо немає рівності між ними, то необхідно переглянути витрати та відрахування в бік зменшення або шукати додаткові джерела доходів і надходжень коштів.

Таким чином, в процесі фінансового планування здійснюється конкретна ув’язка кожного виду витрат і відрахувань з джерелом фінансування.

Бюджетування. Питанняособливості здійснення бюджетування та використання методів бюджетування витрат розкрито вище у параграфі 4.1.

Аутсорсинг (outsourcing) – передача суб’єктом господарювання на підставі договору певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній області. Головним джерелом економії витрат за допомогою аутсорсингу є підвищення ефективності підприємства в цілому і поява можливості звільнити відповідні організаційні, фінансові та людські ресурси, щоб розвивати нові напрямки, або сконцентрувати зусилля на існуючих, що вимагають підвищеної уваги.

В залежності від моделі управління прибутком розрізняють різні стратегії управління підприємством, які поділити у такі основні групи:

1) агресивна (наступальна) стратегія – забезпечення максимізації рівня реалізації через стимулювання збуту з метою збільшення прибутку суб’єкта господарювання;

2) захисна стратегія – забезпечення контролю витрат з метою збільшення прибутку суб’єкта господарювання як різниці між абсолютною величиною доходів та витрат. Стратегія є ефективною у довгостроковій перспективі;

3) диверсифікована стратегія – поєднує у собі виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями, що дозволяє взаємоузгоджувати переваги та недоліки обох варіантів стратегій управління прибутком суб’єкта господарювання.

Методи бюджетування витрат та прогнозування прибутку є складовими загального процесу бюджетування на підприємстві, який умовно можна поділити на наступні етапи:

1. Вибір короткострокових цілей підприємства на запланований період (основою для такого вибору є бізнес-план суб’єкта господарювання).

2. Ознайомлення відповідальних осіб з короткостроковими цілями (дана процедура необхідна для досягнення єдності цілей та здійснюється, як правило, у письмовому вигляді).

3. Розробка бюджетів підприємства (за розглянутими вище методами).

4. Затвердження бюджетів підприємства (затвердження здійснює керівник підприємства, а затверджений варіант в обов’язковому порядку розсилається відповідальним особам).

5. Виконання затверджених керівництвом бюджетів (за виконання бюджетів відповідальність несуть керівники структурних підрозділів, які можуть вносити пропозиції щодо коригування показників бюджетів у випадку значних відхилень та неможливості їх виконання).

6. Збір, обробка та аналіз фактичних даних щодо виконання бюджетів (дана процедура необхідна для здійснення контролю за виконанням бюджетів структурним підрозділами підприємства та відповідальними особами).

7. Коригування короткострокових цілей та / або бюджетів підприємства (основними причинами необхідності здійснення коригувань є: помилка при здійсненні планування, погана організація роботи служб та підрозділів тощо).

Рекомендована література:

1.Бланк И.А. Управление активами и капиталом предприятия / И.А. Бланк. – К.: Ольга, Ника-Центр, 2003. – 44 с.

2.Прохорова В.В. Бюджетування як прогресивна технологія фінансового планування та оперативного контролінгу \ В.В. Прохорова, О.О. Таранець \\ WEB-ресурс науково-практичних конференцій [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.confcontact.com/2008dec/ 15_prohorova. php.

3. Ілляшенко Т.О. Бюджетування як напрямок удосконалення системи управління діяльністю підприємства \ Т.О. Ілляшенко, К.В. Ілляшенко, М.В. Скобенко \\ Вісник СумДУ. Серія: “Економіка”. – 2012. – №3. – С. 41.

4. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень: Підручник / І.Б. Гевко. – К.: Кондор, 2009. –187 с. – С.8

5. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 655 с. – С. 15

6. Кузнецова С.А. Бухгалтерський облік в управлінні підприємством: [навчальний посібник] / С.А. Кузнецова. – Мелітополь: ТОВ “Видавничий будинок ММД”, 2008. – 230 с.

7. Саак А.Э. Теория управления: Учебное пособие / А.Э. Саак, В.Н. Тюшняков. – Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 2003. – 128 с. – С. 55.

8. Соколов Я.В. Бухгалтерский учет для руководителя: учеб.-практ. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. / Я.В. Соколов, М.Л. Пятов. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 232 с.

9. Сопко В.В. Бухгалтерський облік в управлінні підприємством: Навч. посіб. / В.В. Сопко. – К.: КНЕУ, 2006. – 526 с.

10 Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 416 с.