Подход, ориентированный на квадрант II

Давайте рассмотрим предложенный список дел, опираясь на парадигму квадранта II. Это всего лишь один из возможных сценариев. Приемлемы и другие варианты, отвечающие данной парадигме, но этот пример является хорошей иллюстрацией соответствующего образа мышления.

Как приверженец стиля управления временем, опирающегося на квадрант II, вы понимаете, что большая часть П-деятельности сосредоточена в квадранте I, а большая часть СП-деятельности — в квадранте II. Вам известно, что единственная возможность успешно справляться с делами из квадранта I состоит в том, чтобы уделять достаточное внимание квадранту II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском благоприятных возможностей и имея мужество сказать "нет" деятельности из квадрантов III и IV.

Заседание совета директоров, назначенное на два часа дня. Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не можете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое случается, к сожалению, довольно часто. Участники приходят на совещание неподготовленными и вынуждены импровизировать. На таких заседаниях, как правило, напрочь отсутствует какая-либо организация, и присутствующие фокусируются главным образом на срочных и важных делах из квадранта I, о которых они зачастую плохо осведомлены. Это обычно оборачивается пустой тратой времени, которая не приносит ощутимых результатов и лишь тешит тщеславие начальства.

Вопросы из квадранта II в повестке дня большинства таких заседаний обычно относятся к категории "разное". А поскольку, в соответствии с законом Паркинсона, "работа заполняет все отведенное для нее время", на обсуждение "разного" его, как правило, не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и загружены насущными проблемами из квадранта I, что уже не в силах уделять внимание чему-то еще.

Поэтому, чтобы сосредоточиться на квадранте II, вы могли бы для начала вникнуть в повестку дня этого заседания и поставить вопрос о повышении его эффективности. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к выступлению, даже если вам дадут лишь несколько минут, в течение которых вам необходимо возбудить у присутствующих желание послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. В своем выступлении сосредоточьтесь на том, что каждое совещание должно иметь четко сформулированную цель и продуманную повестку дня, в которую любой из участников мог бы внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна утверждаться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах из квадранта II, решение которых обычно требует более творческого подхода, в отличие от вопросов из квадранта I, предполагающих в большей степени механическое мышление.

В своем выступлении вам также необходимо подчеркнуть важность того, чтобы после каждого заседания всем незамедлительно рассылался протокол с указанием конкретных заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны включаться в повестки дня будущих заседаний, и их следует рассылать участникам заранее, чтобы у каждого было достаточно времени на подготовку.

Вот что вы могли бы сделать всего лишь по одному пункту плана — заседанию совета директоров, рассмотрев его с точки зрения квадранта II. Это требует высокого уровня проактивности, в том числе достаточного мужества, чтобы бросить вызов своим устаревшим представлениям и поставить под сомнение целесообразность столь жесткого планирования вообще. При этом необходимо проявить чуткость к интересам других людей, чтобы избежать атмосферы кризиса, которая часто присуща такого рода заседаниям.

Подобный стиль мышления можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA.

Звонок в FDA. Учитывая важность поддержания хороших отношений с FDA, вы позвоните туда утром, чтобы иметь возможность своевременно справиться со всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то нежелательно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, которая может быть привержена культуре квадранта I. К тому же перезвонить просили именно вас, а не кого-то иного.

Будучи членом совета директоров своей организации, вы вправе напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, вероятно, еще недостаточно широк, чтобы вы могли реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если обнаружится, что проблема, вскрытая в ходе телефонного разговора, имеет устойчивый или хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций квадранта II, постаравшись предотвратить возникновение подобных вопросов в будущем. Чтобы использовать представившуюся возможность преобразить качество взаимоотношений с FDA или осуществить необходимые меры по недопущению подобных проблем в будущем, вам опять же потребуется значительный уровень проактивности.

Обед с генеральным менеджером. В совместном обеде с генеральным менеджером вы могли бы увидеть редкую возможность обсуждения в неформальной обстановке некоторых долгосрочных вопросов из квадрата II. Для этого вы можете уделить утром от тридцати минут до часа на основательную подготовку или просто предпочесть провести время в приятном общении и ограничиться тем, что внимательно слушать, даже не имея какого-либо плана. Любой из этих вариантов может оказаться прекрасной возможностью для укрепления ваших отношений с генеральным менеджером.

Подготовка рекламного бюджета. К выполнению этого пункта плана вы могли бы привлечь двух-трех своих помощников, наиболее тесно связанных с подготовкой рекламного бюджета, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового к подписанию документа или очертить два-три хорошо продуманных варианта предложений, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящий с учетом их последствий. Это может занять примерно час рабочего времени: необходимо наметить желаемые результаты, оговорить основные правила, ресурсы, отчетность и последствия. Однако, посвятив это время данной работе, вы ознакомитесь с компетентным мнением заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы раньше не применяли такой подход, возможно, вам придется потратить дополнительное время на то, чтобы объяснить своим коллегам, в чем он заключается, что именно вы понимаете под "готовым к подписанию документом", как достичь синергии, опираясь на различия, и насколько важен поиск альтернативных вариантов и прогноз возможных последствий.

"Входящие" документы и корреспонденция. Вместо того чтобы заниматься кипами входящих документов, вы могли бы потратить некоторое время (полчаса или час) на обучение своего секретаря, чтобы он в дальнейшем мог сам управляться с ними, а также с корреспонденцией, которая в вашем плане отмечена как пятый пункт. Это обучение может продолжаться несколько недель или даже месяцев, пока ваш секретарь не научится настраиваться на результат, а не на методы.

Вы могли бы, например, научить своего секретаря просматривать все входящие документы и письма, анализировать их и самостоятельно управляться с ними, насколько это возможно. Вопросы, которые он не в состоянии решить сам, должны быть тщательно проанализированы в соответствии с приоритетами и представлены вам с сопроводительной запиской. Таким образом, через несколько месяцев ваш секретарь или помощник сможет самостоятельно управляться с 80—90 процентами входящей документации, причем зачастую гораздо лучше, чем вы сделали бы это сами. Ведь, как правило, все ваши мысли сосредоточены на возможностях квадранта II, а не путаются в проблемах из квадранта I.

Менеджер по сбыту и уровень продаж за прошлый месяц. Возможный подход к пункту номер четыре с позиции квадранта II состоит в том, чтобы вы проанализировали свои отношения с менеджером по сбыту и существующее между вами соглашение о сотрудничестве, проверив, используется ли в них принцип квадранта II. Здесь мы не уточняем, о чем конкретно вам нужно поговорить с менеджером по сбыту, но если предположить, что речь пойдет о проблеме из квадранта I, вы могли бы применить к ней как подход квадранта II, воздействующий на хроническую природу проблемы, так и подход квадранта I, нацеленный на решение незначительных задач.

Вероятно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас лишь ту информацию, которую вам необходимо знать. Это может потребовать определенной работы «c менеджером по сбыту и другими подотчетными вам сотрудниками, работы, относящейся к квадранту II и направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция — руководство, а не управление. Вы можете убедить их, что с вашим секретарем они могут решать проблемы даже успешнее, чем с вами, предоставив вам время для руководства, т. е. решения вопросов из квадранта II.

Если вы опасаетесь, что менеджер по сбыту может обидеться на то, что ему придется иметь дело с секретарем, а не лично с вами, вам следует начать процесс укрепления взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к наиболее благотворному для вас обоих подходу, связанному с квадрантом II.

Просмотр медицинских журналов. Чтение медицинских журналов — это деятельность, относящаяся к квадранту II, которую вы, возможно, предпочли бы отложить на потом. Но ваша долгосрочная профессиональная компетентность и уверенность в себе могут в значительной мере зависеть от степени вашего знакомства с последними публикациями. Поэтому вы могли бы включить этот вопрос в повестку дня ближайшего совещания со своими сотрудниками и предложить им сделать регулярное чтение медицинских журналов традицией. Сотрудники могут систематически изучать различные профильные журналы и на следующих собраниях вкратце пересказывать другим их содержание. Помимо этого, они могут обеспечивать своих коллег важнейшими статьями и выдержками, с которыми должен ознакомиться каждый.

Подготовка к собранию торговых агентов, запланированному на следующий месяц. В отношении пункта 7 возможный подход, связанный с квадрантом II, может состоять в следующем: вы собираете небольшую группу своих подчиненных и поручаете им тщательно проанализировать потребности торговых агентов. Вы можете дать им задание представить вам свои рекомендации в строго определенный срок — через неделю или десять дней, — чтобы у вас было достаточно времени для их анализа и внедрения. Для этого им, возможно, придется провести опрос всех торговых агентов, чтобы выявить их реальные заботы и потребности, или же они могут сделать это выборочно, составив на его основе осмысленную повестку дня предстоящего собрания и заблаговременно разослав ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и могли активно в нем участвовать.

Вы можете поручить подготовку этого собрания небольшой группе подотчетных вам людей, представляющих различные точки зрения и знающих специфические аспекты проблем торговли. Пусть они после творческого и конструктивного обсуждения этих проблем между собой представят вам необходимые рекомендации. Если они не привыкли к такого рода заданиям, вы можете потратить часть времени на то, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, почему вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете приучать своих подчиненных мыслить на перспективу, быть ответственными за достижение результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу точно в срок.

Продукт "X" и контроль качества. Теперь обратимся к пункту восьмому, связанному с продуктом "X", который не прошел контроль качества. Подход, связанный с квадрантом II, в данном случае может заключаться в изучении этой проблемы на предмет того, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, вы могли бы поручить кому-нибудь провести ее тщательный анализ и представить вам соответствующие рекомендации или же самостоятельно принять и доложить вам о результатах.

Конечный итог этого рабочего дня, проведенного в квадранте II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий — обучением, подготовкой к выступлению на совете директоров — и сделали всего лишь один телефонный звонок и продуктивно пообедали. Когда вы применяете подход, связанный с долгосрочным укреплением СП, есть надежда, что уже через несколько недель или месяцев вам не придется сталкиваться с проблемой планирования срочных проблем из квадранта I.

Проанализировав предложенный здесь подход, вы, возможно, назовете его излишне идеалистичным и спросите: неужели приверженцы подхода, связанного с квадрантом II, никогда не оказываются в квадранте I?

Конечно, данный пример идеализирован. Но эта книга не о привычках высоконеэффективных людей — она о привычках высокоэффективных людей. А быть высокоэффективным человеком — это как раз тот идеал, к которому надо стремиться.

Конечно же, вам придется уделять время и квадранту I. Даже самые лучшие планы действий в квадранте II порой не реализуются. Но квадрант I можно в значительной мере сократить, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравомыслии, так и на вашем здоровье.

Безусловно, все это потребует от вас терпения и настойчивости, и, вполне возможно, вы пока еще не сможете применить подход квадранта II ко всем или большинству названных пунктов. Но сумев сделать первые шаги в отношении хотя бы некоторых из них и тем самым поспособствовать окружающим и самому себе развить умонастроение, ориентированное на квадрант II, вы со временем достигнете качественного улучшения.

Опять же я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий может оказаться невозможным. Однако это не отменяет важности настройки мышления на квадрант II, которое позволяет находить интересные творческие решения проблем внутри вашего круга влияния и уменьшает количество кризисных ситуаций из квадранта I за счет инициативы из квадранта II.

О КОМПАНИИ "ФРАНКЛИН КОВИ"

Компания "Франклин Кови" — ведущий мировой производитель учебных и практических материалов для отдельных лиц и организаций. Ее миссия — опираясь на мощь проверенных временем принципов, инициировать перемены с тем, чтобы люди и организации достигали того, что имеет для них наивысшее значение.

Компанию "Франклин Кови" отличает уникальный подход к проблемам руководства, позволяющий добиваться выдающихся результатов. Диапазон вопросов, к которым адресуются программы компании, раскрывается в работах Стивена Кови, Хайрума Смита и других. С. Кови является авторитетом в вопросах руководства и автором книги "7 привычек высокоэффективных людей". X. Смит является разработчиком Системы планирования Franklin и автором книги "Самое главное" ("What Matters Most").

Компания проводит консультации по следующим направлениям: развитие навыков руководства; производительность, время и управление проектами; повышение эффективности продаж; осуществление перемен в организациях с сохранением рабочих мест; оценка отдачи от инвестиций в обучение персонала; создание эффективных корпоративных университетов.

С помощью 19000 инструкторов, которые ежегодно обучают и консультируют 750000 человек по всему миру, компания выполняет свою миссию через консультационные услуги по заказу клиентов, персональное обучение, обучение на рабочих местах, обучение и консультации в режиме online и открытые учебные семинары. Компания "Франклин Кови" производит также широкий ряд продуктов, доступных на 33 языках и позволяющих повысить личную и корпоративную эффективность.

Важнейшими направлениями деятельности компании "Франклин Кови" являются:

оценка и измерение — компания является лидером в вопросах оценки эффективности учебы и совершенствования деятельности;

консультации — наилучшие стратегические и практические идеи в отношении решения наиболее сложных и важных проблем бизнеса;

подготовка и обучение — удостоенные различных премий содержательные учебные материалы в разнообразных формах, включая электронные и online;

внедренческие процедуры — помощь в практическом применении новых знаний и навыков;

практические инструменты — новейшие технологии и инструменты, позволяющие достичь желаемых учебных и практических результатов.

Портфель клиентов "Франклин Кови" включает 80 процентов 100 крупнейших компаний (по списку Fortune 100), 75 процентов 500 крупнейших компаний (по списку Fortune 500), тысячи средних и мелких предприятий и государственных организаций. Клиенты получают доступ к продуктам и услугам компании через профессиональные консультационные услуги, с помощью фирм, работающих по лицензии компании, через публичные семинары, каталоги, 127 розничных магазинов и Интернет (www/franklincovey/com). На компанию "Франклин Кови" работают более 3500 сотрудников, распределенных по 45 офисам в 38 странах.