Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√лава 8. ѕринципы разработки управленческих решений 3 страница




│ ¬ыбор критери€ эффективности │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ —равнение проблемы (задачи) с проблемой, имевшей место│

│ ранее (в том числе в других организаци€х) │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ јнализ примен€вшихс€ ранее способов решени€ проблемы │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ¬ывод об аналогичности последствий │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

/───────────────────────────────────────────────────────\

│ ѕрин€тие и оформление решений │

\───────────────────────────────────────────────────────/

 

–ис. 8.6

 

 ак видно, в данном алгоритме отсутствуют точки ситуационного ветвлени€, т.е. процесс формировани€ решени€ носит последовательный характер. ¬ основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организаци€х.

Ќа первый взгл€д может показатьс€, что традиционный алгоритм схож с ситуационным подходом, поскольку здесь проводитс€ анализ прошлых проблем и задач. ќднако это сходство обманчивое. ƒело в том, что, во-первых, примен€€ традиционный подход, руководитель не осуществл€ет идентификацию ситуации по комплексу симптомов, а лишь "вспоминает" похожую проблему, во-вторых, в результате принимаетс€ тот способ решени€, который использовалс€ ранее, а не проводитс€ сопоставление всех возможных путей решени€ проблемы с описанием ситуации.

—праведливости ради следует отметить, что выбор как таковой все же присутствует в ходе разработки решени€ традиционным способом. ќн заключаетс€ в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решени€, вы€вленных в ходе анализа прошлого опыта. ќднако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудн€ют себ€ глубоким анализом и верификацией решений.

  достоинствам традиционного алгоритма можно отнести дешевизну и малые затраты времени. ќднако существенными недостатками €вл€ютс€ отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений.

—истемный подход. ¬ основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовли€ни€ и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. — точки зрени€ системного подхода эффективность управлени€ определ€етс€ величиной положительного синергетического эффекта. ”правленческие решени€ формируютс€ в контексте целенаправленного управлени€ процессами преобразовани€ входных ресурсов в выходные.

јлгоритм разработки решени€ в рамках системного подхода показан на рис. 8.7. —труктура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решени€. ќсновное отличие состоит в том, что критерием эффективности решени€ считаетс€ максимум эффективности работы организации в целом (как системы).

 

—истемный подход к прин€тию решений

 

/──────────────────────────────────────────────────────\

¬ы€вление проблемы (постановка задачи)

\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/

\┘ └/

\ /

/─────────────────────────────────────────────────────/

/ —бор информации /

/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ јнализ взаимодействи€ элементов системы │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ¬ы€вление элемента, €вл€ющегос€ источником проблемы │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ‘ормирование критери€ эффективности системы в целом │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ‘ормирование перечн€ возможных воздействий на элемент │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

 

/ \

/ \

/ \

/ \

/ ¬ыбор \

/воздействи€\

/ по критерию \

/ максимума \

\ эффективности /

\ системы /

\ в целом /

\ /

\ /

\ /

\ /

\ /

┌─┐

\┘ └/

\ /

/───────────────────────────────────────────────────────\

│ ѕрин€тие и формирование решени€ │

\───────────────────────────────────────────────────────/

 

–ис. 8.7

 

—итуационный подход. Ѕазовым принципом этого подхода €вл€етс€ отсутствие универсальных принципов управлени€. —итуационное управление заставл€ет руководител€ подходить к проблеме прин€ти€ решений с позиции детального анализа сложившейс€ ситуации, ее идентификации и определени€ наиболее веро€тных последствий от применени€ в этой ситуации известных способов управлени€.

ќтличительной особенностью ситуационного алгоритма прин€ти€ решений (рис. 8.8) €вл€етс€ этап прогнозировани€ последствий управленческих воздействий на развитие сложившейс€ ситуации, а не на организацию как систему.

 

—итуационный подход к прин€тию решений

 

/──────────────────────────────────────────────────────\

¬ы€вление проблемы (постановка задачи)

\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/

\┘ └/

\ /

/─────────────────────────────────────────────────────/

/ —бор информации о ситуации /

/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ »дентификаци€ ситуации │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ќпределение целей взаимодействи€ ситуацией │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ‘ормирование критери€ эффективности решени€ │

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────────────────────────┐

│ ‘ормирование перечн€ возможных воздействий на ситуацию│

└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘

\┘ └/

\ /

 

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ ¬ыбор \

/ воздействи€ \

/ с оценкой \

\ последствий /

\ дл€ ситуации/

\ /

\ /

\ /

\ /

\ /

\ /

┌─┐

\┘ └/

\ /

/───────────────────────────────────────────────────────\

│ ѕрин€тие и оформление решени€ │

\───────────────────────────────────────────────────────/

 

–ис. 8.8

 

—оциально-этический подход. Ётот подход заставл€ет руководител€ принимать организационные решени€, которые в наименьшей степени нанос€т ущерб сферам де€тельности организации, ответственным за сохранение благопри€тного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа.   таким сферам относ€тс€ практически все направлени€ де€тельности организации - от финансовой состо€тельности бизнес-планов до ло€льности и моральной удовлетворенности персонала.

ѕоскольку, как известно, ни одно решение не может благопри€тно сказыватьс€ на де€тельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространенных методов при социально-этическом подходе €вл€етс€ разработка компенсирующих решений, призванных максимально "см€гчить" наносимый ущерб.

—оциально-этический подход тесно св€зан с такими пон€ти€ми, как социальна€ и правова€ защита работников, социальна€ ответственность и этика бизнеса, защита прав потребител€, безопасность условий труда и т.п. ќтличительной особенностью алгоритма прин€ти€ решени€, построенного на основе этого подхода, €вл€етс€ оценка допустимости последствий каждого из вариантов решени€. ¬арианты, привод€щие к недопустимым последстви€м, исключаютс€ из рассмотрени€. ¬торой особенностью €вл€етс€ контроль изменени€ параметров недопустимого состо€ни€ объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решени€.

—табилизационный подход. ƒанный подход €вл€етс€ своего рода применением на практике прин€ти€ решений приростного стил€ управлени€. Ёта концепци€ имеет целью удержать основные характеристики де€тельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост "от достигнутого". ѕо существу, иде€ стабилизационных решений противоположна идее формировани€ предпринимательских решений.

—табилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. ѕротивоположность предпринимательскому стилю разработки решений (который, кстати, может выражатьс€ через системный, ситуационный и иные подходы) не означает ущербность и "отсталость" приростной концепции. ƒл€ р€да предпри€тий стабилизационный подход €вл€етс€ наиболее приемлемым.

 

8.5. ћетоды коллективной разработки управленческих решений

 

ќчень часто складываютс€ такие ситуации, когда менеджер не может прин€ть решение самосто€тельно. ≈му может потребоватьс€ помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. ћетоды разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называютс€ коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

–ассмотрим наиболее распространенные из них.

 ейс-метод (Case Method) - метод, состо€щий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной дл€ этого в форме емкого и подробного описани€ - кейса (от англ. case - ситуаци€, случай). Ётот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

ћетод экспертных оценок предназначен дл€ прин€ти€ решений в услови€х неформализуемых проблем (т.е. не поддающихс€ количественному описанию). ќн представл€ет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решени€ на основе обработки мнений экспертов. ѕредъ€вл€ет высокие требовани€ к компетентности экспертов. ѕроцедура применени€ этого метода называетс€ экспертизой.

¬ каких случа€х руководител€м приходитс€ прибегать к экспертизе? „аще всего руководители обращаютс€ к помощи экспертов по таким вопросам, как:

- определение целей развити€ бизнеса;

- многовариантное распределение ресурсов;

- вы€вление периодов времени наступлени€ различных событий в жизни организации или рынка;

- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

»з каких этапов состоит экспертиза? ¬от наиболее распространенна€ последовательность шагов:

1) постановка цели экспертизы;

2) формирование аналитической группы;

3) подбор экспертов;

4) проведение опроса;

5) обработка информации, получаемой от экспертов;

6) приведение информации в форму, удобную дл€ прин€ти€ окончательного решени€.

ћетод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) - выработка решени€ путем свободной генерации идей участниками процедуры. Ётот метод предназначен дл€ выработки решений на инновационном уровне. ќн предъ€вл€ет четкие требовани€ к услови€м процедуры и аналитическим способност€м членов группы обработки идей.

ћетод мозгового штурма, называемый также методом мозговой атаки, был предложен в 1953 г. американским изобретателем и предпринимателем ј. ќсборном. ≈го целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижени€ предложений в таких област€х, как наука, техника, торговл€ и менеджмент. ¬ насто€щее врем€ этот метод хорошо известен и широко распространен. √рамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позвол€ет достичь таких результатов, которые оказываютс€ невозможными при использовании других методов.

¬ менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направлени€ дальнейшего развити€ организации. Ћучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название - "метод коллективной генерации идей" ( √»). „аще всего к этому методу приходитс€ прибегать при необходимости исследовани€ недостаточно изученных областей, при отсутствии "накатанных" дорог.

√лавное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решени€, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решени€ поставленной проблемы. ќсновой методологии метода €вл€етс€ выход за границы традиционных представлений, имеющихс€ у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений.  ак ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знани€ и высокое служебное положение станов€тс€ преп€тствием дл€ нетрадиционных, €рких и новаторских предложений.

ћозговой штурм осуществл€етс€ в два этапа (рис. 8.9).

 

—хема организации и проведени€ мозгового штурма <1>

 

 оординатор ┌─────────────────────┐

докладывает /└─────┤  оординатор │ /└──────┐ јналитики

результаты / ┌─┐ │ процедуры │ │ классифицируют

штурма лицу, │7│ │ │ \┌──┐ │ и анализируют

принимающему \ └─┘ │ │ │┌─┐│ идеи и предложени€

решение \┌─────┤ │ ││6││

├───┬─────────────┬───┤ │└─┘│

│┌─┐│‘ормулируетс€│┌─┐│ │ │

││1││ проблема ││2││ │ │

\┘└─┘└/ и ставитс€\┘└─┘└/ │ │

\ / задача \ / │ │

\ / \ / │ │

┌──────────────────┐ ┌───────────────┴───┴┐

│ √руппа │ │ јналитическа€ │

│"генераторов идей"│ │ группа │

└───────┬───┬──────┘ └────────────────────┘

¬ыдвигаютс€ │┌─┐│ / \

идеи ││3││ / \ ѕротокол

и предложени€ │└─┘│ ┐ ┌ доводитс€

┘ └ │┌─┐│ до сведени€

\ / ││5││ аналитиков

\ / │└─┘│

┌───────────────────┴───┴──────┐

│┌─┐ »деи фиксируютс€ │

││4│ в протоколе │

│└─┘ ───────────────────────── │

│ ───────────────────────── │





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-22; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 524 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

672 - | 728 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.075 с.