Основные моменты делового общения. Процессы делового общения. Межличностное и групповое общение

Рабочее время менеджера уходит на деловые беседы, совещания, согласования, поручения, т.е. на деловое общение. В каждом случае такого общения важно найти необходимую тональность, аргументы, форму. Деловое общение определённо является искусством, в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с партнёром. В то же время уже появились некоторые приёмы и наработки, рекомендующие как правильно, умело его вести.

Формами делового общения являются: собрание, совещание, деловая беседа, телефонный разговор и др. Из выше перечисленного видно, что деловое общение может быть групповым или межличностным.

Остановимся более подробно на такой важной форме делового общения как деловая беседа, которая представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми в узком кругу. Беседа является важным элементом таких управленческих процедур, как деловые переговоры, консультирование, встречи, оформление на работу или увольнение сотрудников. Вообще менеджеру полезно усвоить: управление —это умение разговаривать. «Конечно, — пишет легендарный менеджер Ли Якокка, —некаждый менеджер обязан быть оратором или писателем». Но излагать ясно свои мысли менеджеру необходимо.

От собраний и совещаний беседы отличаются не только числом участников, но и более свободным характером обсуждаемых проблем, хода и результатов. В отличие от других форм делового общения беседе свойственна теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создаёт возможность развития неформальных отношений, без которых в большинстве случаев на практике управленческий процесс оказывается затруднительным. Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако участники получают информацию для размышления и последующих действий. Именно во время деловых бесед происходит заключение контрактов, принимаются другие важнейшие решения, в том числе в нарушение законов.

Законы и приёмы делового общения. Развитие делового общения и повышение его эффективности. Фазы делового общения

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемые рабочие; по направленности — целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими;

по степени свободы — регламентированными, т.е. осуществляющимися в соответствии с определёнными правилами и в предписанной последовательности (например, анкетирование), и нерегламентированными, такими как дружеская встреча.

Опытные менеджеры к деловым беседам готовятся, а подготовка начинается с определения цели, которую в результате необходимо достичь. Это и есть первый шаг подготовки делового общения. После определения цели становится ясным круг обсуждаемых вопросов. Но этот круг должен включать и интересы партнёра.

Существует так называемая теория переговоров, одно из правил которой заключается в том, что если перед началом переговоров обстоятельства складываются не в вашу пользу, лучше вести переговоры лицом к лицу. И наоборот, если у вас сильная позиция, предпочтительнее вести разговор по телефону, тогда вы будете выглядеть жёстким и неуступчивым партнёром. Но т.к. сложившиеся обстоятельства одного из участников всегда будут менее предпочтительными, то всегда будут попытки избежать встречи.

Другое правило состоит в том, что неразумно вести переговоры в рациональной и холодной манере. Рационалист обычно идёт на компромисс до тех пор, пока не растеряет все имевшиеся у него преимущества. Реакция иррационального и эмоционального партнёра непредсказуема, но обычно он завершает переговоры с некоторым преимуществом.

Вторым шагом, если беседа важна и есть в запасе время, является составление предварительного представления о других её участниках, их служебном положении, взглядах, отношении к окружающим, общественной деятельности и заслугах, любимых или запретных темах для разговоров. Иметь такую информацию жизненно важно для всякой организации. Особенно о тех людях, на которых мы хотим оказать влияние. Такую информацию собирают целенаправленно, обычно получая у партнёров, клиентов, общих знакомых и т.п. Наиболее дальновидные менеджеры составляют досье на своих партнёров, клиентов. Если менеджер вооружён такими знаниями, то он успешнее, чем конкуренты будет руководить, стимулировать, заключать контракты и т.п. Информация правит миром. Однако относиться к собранной таким образом информации нужно осторожно, поскольку на неё могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частности близость знакомства с теми, о ком идёт речь; зависимость или независимость от них; предвзятость или непредвзятость отношений; степень развитости у характеризующих тех же качеств, что и у характеризуемых; обстоятельства, в которых эти качества наблюдались. Вместе с тем, поскольку это информация особого рода, иногда получаемая и неофициальным путём, она должна храниться с соблюдением особых условий (например, в сейфе), экземпляры должны нумероваться, а посторонние лица не должны иметь к ней доступа.

Третий шаг. состоит в выработке стратегии и плана беседы, а также различных творческих «заготовок», необходимость в которых может возникнуть по ходу дела или к кото-,2 рым необходимо подвести ход дела. План включает схему изложения материала, предопределяющую во многом структуру беседы. В серьёзной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, определяется конкретными обстоятельствами: например, запасом времени и опытом.

Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений.

Четвёртым шагом на подготовительном этапе деловой беседы может быть её репетиция, сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции предшествует осмысление материала, запоминание его очерёдности, отдельных фрагментов текста с таким расчётом, чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

Пятый шаг подготовительного этапа заключается в определении и согласовании с партнёрами места и времени встречи с учётом его возможного влияния на результат (дома и стены помогают). Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, то она может происходить в кабинете, на рабочем месте подчинённого, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете пригласившего их или в специальной комнате для переговоров.

Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнёрах с учётом знаний о них, приобретённых на подготовительном этапе. Нужно иметь в виду, что на первое впечатление во многом влияет ряд объективных и субъективных обстоятельств. Например, доминирующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком в мире), гало-эффект, т.е. целостная оценка людей как приятных, так и неприятных и т.д. Кроме того, не забывайте, что встречают людей «по одёжке, а провожают по уму».

Нужно учитывать, что большинство людей даже в общении с ближними стремятся скрыть своё «я» под различными масками, которым психологи дали название соответствующих животных: «черепахи, прячущейся в панцирь»; «дикобраза, ощетинившегося колючками»; «льва, рычащего на окружающих»; «хамелеона, приспосабливающегося к любой обстановке».

Мужчины в большей мере сосредотачиваются на содержании переговоров, но довольно быстро отвлекаются и начинают вести с собеседником внутренний диалог, спорить, дополнять, делать выводы не дослушав, критиковать. Женщин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, поэтому они реже мужчин перебивают собеседника и готовы более снисходительно относиться к его ошибкам.

Во вступительной части беседы, которая может занимать до 15% отведённого времени, с первых же слов желательно снять психологическую напряжённость, в том числе с помощью шутки, установить взаимопонимание на основе проявления искреннего уважения и интереса к личности и делам друг друга. Обычно инициатива принадлежит здесь хозяину или старшему по возрасту.

Записи во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнёра.

В главной части беседы активной стороной обычно является инициатор (исключение составляет отчётная беседа с подчинёнными). Во время деловой беседы важно стараться от начала до конца придерживаться выбранного основного направления путём постепенного, но настойчивого проведения собственных идей и последовательной постановки вопросов. Своё мнение надо навязывать. Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. При изложении своей точки зрения не рекомендуется приводить излишне много доводов в её защиту (их должно быть не больше 3-4) или повторять много раз одни и теже утверждения — это не прибавляет убедительности. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». В то же время желательно придать наглядность своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом собеседников. Хорошо использовать яркие и запоминающиеся фразы, которые, как пишет М.Лермонтов («Княжна Мэри»), у всякого должны быть заготовлены на подобный случай.

Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и очень быстрая создаёт впечатление уговоров; а тихая и медленная — ведёт к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Экспрессивная значит выразительная, яркая, со значительным проявлением чувств, настроений, мыслей.

Эмоциональная (от лат. emoveo — потрясаю, волную) — имеющая ярко выраженную субъективную окраску и охватывающая все виды чувствительности и переживаний. Дифференцированные и устойчивые эмоции, возникающие на основе высших социальных потребностей человека, обычно называют чувствами (интеллектуальными, эстетическими, нравственными).

Говорить нужно твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы (иногда несущие больше информации, чем слова). Знаток человеческих отношений писатель С.Моэм в своём захватывающем романе «Театр» советует: «Не делай паузы, если в этом нет крайней необходимости, но уж если сделал, тяни её, сколько сможешь». В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенностям личности и темперамента слушателей. Культура речи играет очень важное значение не только в деловом, но и управленческом общении, о чём будет сказано в своё время.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Необходимо помнить, что близкие позиции воспринимаются как верные, а близкие взгляды — как более объективные — и наоборот. Поэтому начинать убеждение хорошо с нахождения близости позиций, интересов и их подчеркивания. Здесь можно использовать такой приём как перефразирование. Перефразирование это передача собеседнику смысла его сообщения, но своими словами. Кроме упомянутого, это позволяет проверить правильность и точность понимания содержания высказанного, что, в свою очередь, побуждает собеседника при необходимости делать уточнения.

Технология убеждения партнёра во время деловой беседы может быть позитивной (открытой) и (или) негативной (спекулятивной).

Рассмотрим наиболее важные позитивные технологии. Фундаментальная технология состоит в том, что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифрами, опровергающими его позицию и подтверждающими вашу.

Технологию сравнения используют в том случае, когда есть необходимость критически рассмотреть позицию партнёра и показать её шаткость. Он основан на аккуратном анализе недостатков позиции партнёра и показе её возможных негативных последствий для всех.

Технология двусторонней аргументации заключается в одновременной концентрации внимания партнёра как на сильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают. Это создаёт основу для пересмотра его позиции в целом.

Технология замедленного темпа предполагает обстоятельное обсуждение наиболее слабых мест в позиции партнёра, чтобы он сам понял необходимость её изменения.

Технология извлечения выводов реализуется путём тщательно продуманных вопросов, задаваемых в определённой последовательности для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию. ошибочности своих взглядов.

Важно поставить партнёра в такое положение, чтобы он сразу же отвечал вам «да». Для достижения такой цели нужно последовательно задавать простые вопросы, на которые можно отвечать только утвердительно. Вообще в ходе беседы хорошо использовать каждую разумную возможность, чтобы заставить собеседника согласится с вами, заставить его сказать «да». Такой метод называется «методом Сократа». После таких ответов, часто используют спекулятивную технологию вымогательства ответа («вы с этим, конечно,

согласны»).

Технология видимой поддержки, видимого согласия с исходными предпосылками партнёра. Она призвана усыпить на первом этапе бдительность партнёра. После достижения первого этапа следует неожиданная разгромная критика, опрокидывающая все доводы разом, заставляющая партнёра менять свои позиции.

Технология «да, но» основана на последовательном опровержении доводов, основанном на видимом признании исходных предпосылок.

Технология кусков основана на отвержении ошибочных моментов в позиции. Правильные моменты просто игнорируются и замалчиваются.

Если позицию партнёра поколебать затруднительно, то иногда используют спекулятивные или грязные технологии. О вымогательстве уже говорилось. Самыми простыми спекулятивными технологиями являются монополизация права на истину; прежде-временные выводы; преувеличение (приуменьшение) значения позиции партнёра; её извращение. Это может достигаться утаиванием части информации, обмана, запугивания, отрицания всего сказанного.

Если вы стали объектом применения спекулятивных технологий, лучше уклониться от дальнейшего обсуждения, например, высказав предположение, что действия партнёра обусловлены неясными, но, вероятно, уважительными причинами. Можно потребовать уточнения ситуации и обоснования сказанного фактами..Есть и другие способы, но они хуже.

Технология использования авторитетов основана на цитировании вне контекста высказываний известных людей или приписыванию им тех или иных высказываний, что на неподготовленных слушателей производит впечатление.

Технология изоляции отдельных положений предполагает рассмотрение высказываний партнёра в урезанном, искажённом виде, смещении акцентов, существенно меняющих общий смысл.

Технология изменения направления — технология затягивания переговоров или технология вытеснения — заключается в переходе к вопросам, не имеющим отношения к предмету переговоров или вообще к ничего не значащим разговорам. Ставятся малосущественные, сбивающие с толку вопросы, что даёт дополнительное время для обдумывания своих действий.

Технология вопросов-капканов предполагает повторение одного и того же вопроса много раз, что иногда сбивает партнёра, ослабляет его сопротивление.

Технология дискредитации личности партнёра применяется тогда, когда занимаемую им позицию опровергнуть не удалось.

В своём произведении «Полторы комнаты» первый российский поэт, получивший Нобелевскую премию, И.Бродский даёт рациональный совет: «Всегда поешь, прежде чем иметь дело с кем-нибудь вышестоящим: начальником или офицером. Это придаст тебе уверенности» [28].

Во время деловых бесед применяются ещё и, так называемые, параметоды. Обычно их не рассматривают в курсе менеджмента, но многие менеджеры тайно или явно используют их на практике. Более подробно о них будет сказано в специальной главе, а здесь о некоторых. Если вы намереваетесь вести переговоры о получении кредита, то нужно положить листья земляники в карман: отказа не будет, если, конечно, будет хотя бы сносный бизнес-план.

Не рекомендуется заключать договор на заходе или после заката солнца: такой договор может принести убытки.

Человек, которого во время деловой беседы хвалят или который сам говорит о каком-либо возможном хорошем событии, должен обязательно постучать по любому деревянному предмету или трижды плюнуть через левое плечо. Если он этого не сделает, то может сглазить. Если дерева нет— стучат по голове. Здесь есть ограничения: стучать по столу в России нельзя — грех; и нельзя стучать по полированному дереву.

Поскольку в процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так, а не иначе, ему нужно дать возможность выговориться. Хорошо следовать рекомендации лорда Честерфильда, высказанной в знаменитых «Письмах к сыну»: «Крайне невежливо не выслушать говорящего с полным вниманием. Ничто не может быть грубее, неприятнее и менее всего простительно, как действительное или кажущееся невнимание к собеседнику».

В процессе беседы разумно вставлять в нужные моменты замечания или задавать вопросы. Делается это спокойно, доброжелательно, аргументированно, без попытки уличить человека в чём-то, категорично настоять на собственном мнении или использовать резкие формулировки. Такой метод получил название «я-высказывание». Он предполагает передачу другому человеку отношения к ситуации без обвинений и без требований к изменению его поведения; своя реакция описывается без прямого или скрытого осуждения. Беспристрастность помогает удержать собственную позицию, не превратить собеседника во врага и, наоборот, помочь ему лучше осмыслить реальность, объяснив предпочтительный исход разговора.

Постановка дополнительных вопросов весьма важна в технологии беседы. Вопросы могут быть:

— зеркальными, т.е. иметь форму утверждения с вопросительной интонацией, позволяющей уточнить недосказанные моменты;

— риторическими, т.е. подчёркивающими слабые места в изложении позиции;

— информационными, т.е. нацеленными на то, чтобы получить подтверждение или более широкое освещение сказанного.

Блестящий оратор древности Цицерон подчеркивал, что не следует завладевать разговором, как вотчиной, из которой имеешь право выжить другого. Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

М.Монтень советует не доверять партнёру, пока договор не скреплён печатью, «да и при наличии этого, чего не случается!» [22].

В заключение хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация, призывает остальных к её осмыслению и после-|| дующим активным действиям. Если продолжительность беседы специально не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приёме посетителей, это является сигналом к её завершению. Однако существует и специальный комплекс приёмов, позволяющих без нарушений правил вежливости дать понять участникам, что время истекло.

После беседы производится еёкритический разбор наоснове сделанных записей, позволяющих определить:

— всё ли было сказано, насколько чётко формулировались мысли; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы и не инспирировались ли последние желанием кому-то угодить;

— могли ли собеседники быть более откровенными;

— не оказывалось ли на них психологическое давление;

— насколько непринуждённо и комфортно они себя чувствовали;

— можно ли считать результаты беседы удовлетворительными;

— необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение затронутых вопросов.

Любые переговоры имеют свои особенности и их необходимо учитывать. Например, если целью переговоров является покупка предприятия, дома, уникальной вещи или просто холодильника, на переговоры вначале часто посылают так называемого клона. Клон — это легальная копия живого организма. Это требуется для того, чтобы выяснить реальные пределы цены облюбованной вещи. Например, если за квартиру просят 20 тысяч, то клон может предложить заплатить 15 тысяч, вынув при этом часть денег. Если продавец приходит в гнев и прекращает переговоры, то вы можете сделать вывод, что 15 тысяч это не та цена, до которой готов отступать продавец. Но если будет хоть малейшее колебание, то вы не должны на переговорах предлагать больше. Следующий шаг — выждать неделю, а затем послать другого клона, который предложит запрашиваемую цену, но предложит свои неприемлемые условия. Ну, например, сделать в той же квартире евроремонт или установить телевизионную тарелку, лифт. Посылка клонов даст не только дополнительную информацию, но и поможет вложить в голову продавца мысль о том, что реальной является более низкая цена.

В другой ситуации, а именно тогда, когда партнёру нужно заключить данную сделку именно с вами, достаточно набраться терпения и ждать дольше, чем может позволить себе партнёр. В таком случае вы заключите более выгодную сделку. Здесь важно не переусердствовать, т.к. жадность погубила многих.

Если у вас есть сомнения в честности или надёжности вашего партнёра, попробуйте включить в проект соглашения пункт о вашем праве проверять всю его документацию и отчёты, в том числе и документацию об уплате налогов, корреспонденцию и т.п., относящиеся к данному соглашению. Люди нечестные обычно воздерживаются от подписания такого пункта.

Девизом лондонской биржи являются слова: «Моё слово — моё обязательство!». Но опытный менеджер всегда должен оставить след на бумаге. Если вчера вы заключили сделку с каким-нибудь клиентом, который убедил вас в том, что никакого договора не надо, всё-таки более дальновидно будет направить ему письмо, в котором поблагодарить за согласие и, самое главное, указать на пункты договорённости. Такое письмо благоразумно направить с уведомлением.

Телефонные переговоры. Телефонное общение преследует современного человека повсюду. Начало рабочего дня — это уже телефонные звонки. Рабочим инструментом становится голос и говорить нужно так, чтобы вас увидели.

Разговор по телефону осуществляется в случае нецелесообразности личных контактов и требует предельной лаконичности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, следует лишний раз подумать, есть ли в этом необходимость.

Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-бмин (0,5мин— приветствие, представление и объяснение цели звонка; 1 мин — введение в суть дела; 2-4мин — обсуждение проблемы; 0,5мин — прощание).

При звонках трубку нужно снимать сразу, но не позже четвёртого звонка (либо просто выключить телефон); дежурный должен снимать трубку сразу. При ответе на звонок в служебной обстановке принято называть свою фамилию (возможно — должность и организацию).

В комнатах, где сидят несколько человек, обычно телефон ставится на стол старшего по должности менеджера. Но тогда это лицо может превратиться в секретаря своих подчинённых. Поэтому опытный менеджер такого не допускает, но доверяет телефон всем по очереди. Кроме прочего это создаёт налёт демократизма, а старшему менеджеру поможет быстрее осознать тот факт, что нужен отдельный телефон для менеджера.

Опытные менеджеры активно используют такую форму делового общения с подчинёнными, как приём по личным вопросам. Изучение психологами проблем, с которыми обращаются работники к менеджеру, показывают, что под личными вопросами почти всегда кроются явления, касающиеся всей организации. Человек, который пришёл на приём или обратился с вопросом, так или иначе выражает отношение коллектива к тем вопросам, которые он излагает. За личными проблемами можно увидеть такие общественные явления, как настроение служащих, их нужды, желания, мнение о мероприятиях, проводимых руководством. Всё это может позволить внести коррективы в проводимые мероприятия, в свой стиль работы и самооценку. Кроме того, на приеме, и это не последнее, есть возможность ближе познакомиться с людьми, лучше узнать их.

Взяточничество

Данный раздел прямо не относится к науке — менеджмент, но прямо относится к менеджерам, поскольку любой менеджер сталкивается с проблемой взяточничества (коммерческого подкупа). Потому полезно коснуться некоторых правовых аспектов этого явления.

Начиная рассмотрение такого распространённого во всём мире преступления, есть смысл вспомнить слова А.Шопенгауэра: «Нет ничего удивительного в том, что ради прибыли люди жертвуют или пренебрегают всем остальным». Что касается проблемы взяточничества в России, то мы сами её слишком драматизируем: наши постановления Верховного суда и судебная практика стараются включить в число взяточников лиц, которых, если с пристрастием следовать презумпции невиновности, нельзя относить к рассматриваемой категории.

Вместе с тем не признать распространённость такого преступления в России было бы неправильно. Но с чем это связано? Профессор русской истории Гарвардского университета Р.Пайпс в своём великолепном исследовании [36] делает вывод, что коррупция в России не аберрация, отклонение от общепринятой нормы, как в большинстве других стран, но является неотъемлемой частью установившейся системы управления. Он считает, что ставшее притчей во языцех взяточничество русских чиновников, не является следствием каких-то особых черт русского национального характера или ничтожности людей, выбравших стезю административного работника. Оно порождалось правительством, которое, не имея средств на управление, не только веками не платило достойного жалованья своим чиновникам, но и прямо советовало им «кормится от дел». Р.Пайпс писал о старой России. Но несоответствие уровня оплаты труда чиновников экономическому эквиваленту стоимости их полномочий в настоящее время, на мой взгляд, по сравнению с прошлым даже возросло.

Во время переговоров или после них для достижения определённых выгод может возникнуть весьма опасный соблазн: дать взятку (совершить коммерческий подкуп) или прощупать согласие на её получение. Говорят: глуп даёт деньги, глупей того не берёт.

Что же такое «взятка»? Юридическое, т.е. определённое законом, толкование понятия «взятки» впервые в России дал в ч.1 ст.290 Уголовный кодекс России 1996г. (далее УК-96). Взятка — это получение должностным лицом лично или через посредника выгод имущественного характера за действия (бездействие) в пользу взяткодателя или представляемых им лиц, если такие действия (бездействие) входят в служебные полномочия должностного лица либо оно в силу должностного положения может способствовать таким действиям (бездействию), а равно за общее покровительство или попустительство по службе. Таким образом, взятку можно дать только должностному лицу.

Коммерческий подкуп это передача лицу, выполняющему управленческие функции в коммерческой или иной организации, денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное оказание ему услуг имущественного характера за совершение действий (бездействия) в интересах дающего всвязи с занимаемым этим лицом служебным положением.

Ключевым отличием взятки от коммерческого подкупа есть то, кому даётся мзда. Если это должностное лицо то мзда есть взятка, нет — коммерческий подкуп.

Юридическое толкование понятия «должностного лица» дано ст.285 УК-96: «Должностными лицами... признаются лица, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в государственных органах, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках и воинских формированиях Российской Федерации». Понятие должностного лица в вопросе о взятке является архиважным: нет должностного лица — нет и взятки. Если суд не указал на основании чего он пришёл к заключению о том, что обвиняемый есть должностное лицо, приговор будет отменён в обязательном порядке высшей инстанцией. В судебной практике таких случаев достаточно. Менеджер почти всегда является должностным лицом.

Уголовный Кодекс России грозит наказанием должностному лицу за нарушение долга службы фактом принятия взятки или даже изъявление согласия на её принятие, при этом не важно было ли какое-либо действие со стороны должностного лица или не было.

Преступление признаётся оконченным с момента принятия хотя бы части взятки (подкупа). В случаях, когда заранее обусловленная мзда не была получена по обстоятельствам, не зависящим от воли мздоимца (например, ввиду пресечения преступления оперативными сотрудниками в момент её передачи), содеянное им квалифицируется как покушение на получение взятки, подкупа.

Если за мзду лицо совершает действие (бездействие), содержащее состав какого-либо преступления, то его действия будут квалифицироваться по нескольким статьям. Например, взятка и мошенничество или воровство.

Постановлением пленума Верховного Суда РФ от 10 февраля 2000г. разъяснено, что взятку надлежит считать полученной по предварительному сговору группой лиц, если в преступлении участвовали два и более должностных лица, которые заранее договорились о совместном совершении данного преступления с использованием своего служебного положения. При этом не имеет значения, какая сумма получена каждым из этих лиц.

На основании ст.35 УК-96 организованная группа характеризуется устойчивостью, высокой степенью организованности, распределением ролей, наличием организатора и руководителя. Исходя из этого, в организованную группу могут входить и лица, не являющиеся должностными, которые заранее объединились с должностными лицами для совершения одного или нескольких преступлений. При наличии к тому оснований они несут ответственность согласно части четвертой ст.34 УК-96 как организаторы, подстрекатели либо пособники преступлений, предусмотренных статьями о взяточничестве. В таких случаях преступление признается оконченным с момента принятия взятки хотя бы одним из должностных лиц.

Квалификация получения или дачи взятки по признаку неоднократности предполагает совершение одного и того же преступления не менее двух раз, если не истек срок давности привлечения к уголовной ответственности за предыдущие преступления либо если судимость за совершенное ранее такое же преступление не была погашена или снята. Вместе с тем из квалифицированных признаков изъяты лица, ранее судимые за взяточничество.

Дача взятки группе должностных лиц или лиц, совершающих преступление по предварительному сговору или в составе организованной группы, не рассматривается как преступление, совершенное неоднократно.

При систематической передаче взяток за общее покровительство или попустительство по службе судом проверяется, не объединены ли эти деяния единым умыслом взяткодателя. При отсутствии признака неоднократности такие действия квалифицируются как продолжаемое преступление.

Посредник, не являющийся должностным лицом, несёт ответственность за соучастие (ст.ЗЗ УК).

Под вымогательством понимается требование лица дать мзду под угрозой совершения действий, которые могут причинить ущерб законным интересам гражданина либо поставить последнего в такие условия, при которых он вынужден дать мзду с целью предотвращения вредных последствий для его правоохраняемых интересов.

Крупным размером взятки признаются сумма денег, стоимость ценных бумаг, иного имущества или выгод имущественного характера, превышающие триста минимальных размеров оплаты труда.

Получение взятки законодатель расценивает как общественно опасное деяние, которое в соответствии с положениями п.5 ст. 15 УК-96 относится к категории особо тяжких преступлений со всеми вытекающими из этого факта отрицательными для виновного уголовно-правовыми последствиями. Дача взятки (ст.291) относится к тяжким преступлениям.

Чем отличается подарок от взятки? В УК-96 нет никаких указаний на нижний предел с которого подарок уже считается взяткой. Но такой предел вроде бы устанавливает ст.575 Гражданского Кодекса: не допускается дарение, в том числе и должностному лицу, за исключением обычных подарков, стоимость которых превышает пять установленных законом минимальных размеров оплаты труда, в том числе государственным служащим и служащим органов муниципальных образований в связи с их должностным положением или в связи с исполнением ими служебных обязанностей. Что понимается под обычными подарками, законодатель не уточняет. Таким образом, любой подарок, повлекший незаконные действия или бездействие должностного лица, рассматривается как взятка.

Образованному человеку неплохо бы знать, что термина «коррупция» в УК-96 нет. А значит нет и наказания за неё.

Управленческое общение

Менеджер может «свалять дурака» в чём угодно и ему дадут шанс исправиться. Но если он хоть немного схалтурит в том, что касается управления людьми, то ему — конец. Здесь всё просто: либо высший уровень управления, либо организация расстанется с ним. Но менеджер не должен забывать и о производстве. Нет производства — нет зарплаты, и значит люди перестанут быть управляемыми.

Финансовый успех менеджера строится на комбинации двух фундаментальных составляющих его работы: отношения к производству и отношения к людям. Однако составляющие эти не равноценны. По Д.Карнеги только на 15% этот успех зависит от отношения к производству, технических знаний менеджера и на 85% — от умения управлять людьми, побуждать их энтузиазм и творческое отношение к делу. Таким образом, результативность деятельности менеджера зависит от умения управлять людьми или от управленческого общения.

Управленческое общение это отношения между людьми в процессе управления; это особая форма связи между субъектом и объектом управления.

Если менеджер окружён людьми, которые ему говорят только «да», то значит, либо он сам, либо окружающие занимают не своё место.

В структуре управленческого общения выделяют отношения субординации и координации.

Отношения субординации — это отношения строгого служебного подчинения младших старшим. Или, с одной стороны, отношения распорядительства и администрирования, а с другой — исполнительства и подчинённости. Отношения субординации складываются как между руководителями и исполнителями, так и между менеджерами различных уровней.

Наряду с отношениями субординации в структуре управленческого общения важное место занимают отношения координации, т.е. взаимосвязи, согласования, приведения в соответствие. Такие отношения устанавливаются между людьми, занятыми в различных звеньях аппарата управления, при горизонтальных связях между отделами, службами, отраслевыми ведомствами, субъектами. Отношения координации предполагают согласованность действий органов управления, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельности во имя достижения общих положительных результатов.

Около 80% времени менеджер проводит в контакте с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью его авторитета. Не только подчинённым, но и людям вообще свойственно терять уважение к тем, кто не может правильно говорить и наоборот люди проникаются уважением к умеющим красиво, образно выражаться. Наши руководители, может быть за исключением великого князя Святослава, Ленина и Троцкого, не отличались особым красноречием. Что касается руководителей США или Великобритании, то они, наоборот, отличались этим качеством. Вспомнить хотя бы А.Линкольна, Ф.Рузвельта или У.Черчилля. Самое удивительное, что лёгкий акцент играет положительную роль. Вспомним хотя бы И.Сталина. Этот феномен наблюдается не только в России. В качестве примера можно привести выступления Гитлера, обладавшего некоторым южно-немецким акцентом. Можно вспомнить Пушкина который как-то сказал: «...без грамматической ошибки я русской речи не люблю».

Заметим, что судебное красноречие русских юристов (А.Кони, Ф.Плевако и др.), расцветшее в конце в конце XIX начале XX веков, не оказало заметного влияния на остальные сферы жизни.

Менеджер высокого уровня имеет, или должен иметь, заместителя. От их взаимоотношений во многом зависит успех дела. Общение начальника со своим заместителем имеет множество особенностей и нюансов. Каждый из них обязан придерживаться некоторого алгоритма поведения, некоторых правил.

Правила для менеджера.

1. Лояльность по отношению к заму. Менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

2. Оказание заместителю всякого содействия: он должен

иметь доступ к информации и ценному опыту. Правила для заместителя.

1. Самое опасное для зама и организации в целом — ситуация, когда в заместительстве видят шанс для проведения собственной тактики. Во время отсутствия руководителя заместителю не следует проводить собственной тактики ни по отношению к вышестоящему руководителю, ни по отношению к подчинённым.

2. Полная лояльность по отношению к руководителю. Классический негативный пример в этом отношении поведение вице-президента А.Руцкого. Если зам считает неприемлемыми действия руководителя, он должен уйти.

3. Заместитель должен докладывать руководителю о происшествиях в организации, но по отношению к другим лицам следует, в пределах закона, хранить молчание.

4. Заместитель должен быть образцом честности и благородства. Он не должен использовать полученную им информацию в целях собственной карьеры. Менеджер обязан владеть технологией достижения расположенности подчинённых (методами ат-тракции). На самом деле методы эти достаточно просты. Сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска — средства, которые способствуют установлению психологического контакта между руководителями и подчинёнными.

При защите своей точки зрения менеджер не должен оказывать психологическое давление на подчинённого: «Ты мыслишь по-античному!», «Никогда не думал, что ты до такой степени бестолковый» и т.п. Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, просто для того, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции неэффективны. Гораций говорил, что, критикуя, критикуй мнение, а не автора. Менеджеру необходимо ставить себя в положение учителя, знающего своё дело лучше, чем ученик. Таким образом, он не только автоматически поднимет свой неофициальный статус, но ещё станет в разговоре ведущей стороной: уступить в малом, выиграть в главном.

Нельзя позволить себе делать негативный обобщающий вывод: «плохой человек». Он не плохой, а страдающий человек, независимо от того, кто он. Он агрессивен, потому, что переполнен отрицательными эмоциями.

Во время гневного монолога попытайтесь понять суть претензии, иногда лучше записывать. Но если это невозможно, используйте приём отвлечения, берегите свои силы, они вам ещё пригодятся. В эти минуты можно представить, что вокруг вас оболочка, через которую не проходит агрессия. Или держать в руках ручку, сжимая и разжимая пальцы, рисовать всё, что придёт в голову, на листе бумаги. И.Сталин, например, рисовал волков. Можно сжимать и разжимать пальцы ног, надавливать поочерёдно то на носки, то на пятки.

При управленческом общении уместно обращение к положительным качествам управляемого. Например: «Вы как знающий специалист...как умный человек» и т.п. Кому же не захочется подтвердить, что он действительно умный, знающий? К человеку надо обращаться по имени и отчеству. Звук собственного имени для человека значим, так уж мы устроены. Оно воспринимается как знак уважения.

Менеджеру целесообразно употреблять слово «мы» вместо раздражающего «я». Психологи считают, что использование следующих выражений способствует улучшению управленческого общения:

• Каково Ваше мнение?

• Давайте решать проблему вместе.

• Вы прекрасно справились с заданием

• Я признателен Вам за выполненную работу.

Правила устного распоряжения

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений [15].

1. Первое правило — это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минимальной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то процесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело — самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагреванием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответствующее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилом двойного контроля. Контроль за правильностью однотипных, повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя. Этот контроль называется постфактическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё задания. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с меньшей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открывает благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранённых исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия управленческих решений статистическая информация за длительный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

. 11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один документ, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефицитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами и гайками может управлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности работника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задаёт вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раздражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает.

5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего задания время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинённый снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

• Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

• Он будет бояться принимать простейшие решения.

• Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

• Вы докажите ему, что вы умнее его.

• Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую работу, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет правильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало различных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Великий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вначале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глубокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он должен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных американских компаний менеджеру, налагая взыскание на подчинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения:

прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, менеджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хорошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся, учитывая его хорошие способности, не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно, и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

— на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

— на выговор, объявленный наедине — 66%;

— публичный выговор — 37%;

— ироническая оценка наедине — 32,5%;

— публичная ироническая оценка— 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.