Хозяйственный расчёт или коммерческий расчёт, метод хозяйствования, основанный на соизмерении зат­рат и результатов хозяйственной деятельности.

Административные (организационные) методы управ­ления — это система воздействия на административные, организационные отношения для достижения поставлен­ных целей.

Сущность административных методов управления зак­лючается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности в норма­тивных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стан­дартах, инструкциях и т.п.). В основе административных методов лежат методы принуждения.

Административные методы ориентированы на такие мо­тивы поведения, как осознанная необходимость дисципли­ны труда, чувство долга, стремление человека работать в' определённой организации и т.п. Характерной особеннос­тью этих методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполни­телей в конкретной обстановке. Административные методы придают организованный, упорядоченный характер отноше­ниям между управляемой и управляющей системами. Эти методы основаны на чётком определении прав, обязаннос­тей и ответственности управляющей и управляемой струк­тур. Формой их выражения являются законы, приказы, рас­поряжения, директивы, инструкции и т.п. Выполнение од­ной и той же работы возможно, разумеется, в различных организационных условиях, при различных типах её орга­низации: жёсткого регламентирования, гибкого реагирова­ния, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности. В выявлении наиболее действенного для определённых условий типа организационного воздей­ствия на коллектив, обеспечивающего эффективное и каче­ственное выполнение работ, находят своё проявление адми­нистративные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трём группам методов: а) организационно-стабилизирующего, б) распорядительного и в) дисциплинарного воздействия.

а) Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирова­ния, нормирования и инструктирования.

Организационное регламентирование предусматривает разработку или корректировку структуры организации, функций её органов и должностных лиц. Сюда входят по­ложения, стандарты, которые определяют внутренний по­рядок, границы деятельности каждого подразделения и ра­ботника.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационно-стабилизирующего воздействия. Посредством него устанавливаются нормативы, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Нормативами охвачены все сферы деятельности организации, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: тех­нические, эксплуатационные, трудовые, финансовые и пр.

Инструктирование наиболее мягкий способ организационно-стабилизирующего воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей. Инструкция регламентирует выполнение какого-либо рода деятельнос­ти (составление бухгалтерского отчета, технические вопро­сы взимания налогов, подсчета доходов и т.п.) или содер­жит указание о порядке выполнения какой-либо работы, пользования машиной и т.д.

б) Распорядительные воздействия реализуются посред­ством приказов, распоряжений, устных указаний. Приказ— это письменное или устное требование линейного руково­дителя к подчинённому выполнить определённую задачу. Распоряжение это требование, как правило, функциональ­ного руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трёх видов: с обя­зательным выполнением указаний в предписанный срок;

определяющие действие в определённой ситуации или при стечении определённых обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в раз­личных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, но чаще всего руково­дителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воз­действия есть тесное взаимодействие с организационным регламентированием и контроль за его исполнением. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля выполне­ния ранее отданного распоряжения. Некоторые известные руководители, например Мольтке-старший, высказывались в том смысле, что распоряжение, не корректируемое в про­цессе исполнения, обречено на неудачу.

в) Дисциплинарное воздействие. Производственный кол­лектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определённому распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали. Необходимо иметь в виду, что но­вая философия менеджмента предусматривает не отноше­ния господства и подчинения, а согласия. Если прежде ру­ководство полагалось на силу власти и издание дисципли­нарных приказов, то теперь предпочтительнее действовать на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом менеджера. Вместе с тем жизнь менеджера портят не те люди, от которых избавился (уволил), а те, от которых не избавился.

Социально-психологические методы управления — спо­собы воздействия на объект управления, основаны на исполь­зовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе для достижения поставлен­ных перед организацией целей. Важность таких методов уп­равления ярко иллюстрирует так называемый эффект Хоторна. Хоторн это городок близ Чикаго, где в компании «Вестерн электрик» на протяжении 13 лет (с 1927 по 1939гг.) Э.Мэйо проводил социально-психологический эксперимент. К нача­лу опытов положение на заводе было напряжённым, наблю­далась большая текучесть среди квалифицированных рабо­чих. Специалисты фирмы искали пути повышения произво­дительности труда. Исходя изучения Ф.Тэйлора, эксперимен­таторы изучали влияние на производительность различных факторов. Одно из первых мест в этих поисках занимала ос­вещённость рабочего места. Ф.Тейлор настаивал на том, что хорошая освещённость — первое условие для обеспечения высокой производительности. Однако трёхлетние опыты на «Вестерн электрик» не выявили прямой зависимости между освещением и производительностью. Тогда экспериментаторы обратились к профессору Э.Мэйо, психологу по специ­альности, руководителю кафедры промышленных изысканий в Гарвардском университете. (Гарвардский университет рас­положен в США близ Бостона; основан в 1636г. как колледж; носит с 1639г. имя Дж.Гарварда, завещавшего капитал уни­верситету.) Э.Мэйо решил усложнить эксперимент. Он стал менять не только освещение, но и размеры перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. По теории Ф.Тэйло­ра, это должно было оказать влияние на выработку. Но опы­ты не подтверждали это.

Как тут не вспомнить Гёте:

Мертва теория, мой Друг,

А древо жизни пышно зеленеет!

Тогда из одного цеха выделили группу из шести молодых работниц, которые собирали электрореле. Работа каж­дой сборщицы была одинаковой и состояла из однообраз­ных мелких операций. Их поместили в отдельном помеще­нии, в котором замеряли температуру, освещённость, влаж­ность и т.п. и сообщили, что экспериментаторам необходи­мо выяснить, как влияют на работу такие факторы, как пе­рерывы, небольшой приём пищи до обеда, сокращение ра­бочего времени. Им предложили работать в обычном рит­ме, не стараться обгонять друг друга и убедили, что экспе­римент нужен для общества, для науки и приведёт к улуч­шению условий труда на всём предприятии.

После двух с половиной лет опытов производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по срав­нению с исходным уровнем. Экспериментаторы выяснили, что определённые колебания производительности никогда не были связаны с изменением физических условий, а все­гда зависели от психологических причин.

Решающее значение с точки зрения Э. Мэйо имел тот факт, что в подопытной группе и вокруг неё возникли особые от­ношения между людьми. Он установил, что шесть работ­ниц непроизвольно образовали сплочённый коллектив, так называемую неформальную группу, сдружились, помогали друг другу. Эти выводы легли в основу теории «человечес­ких отношений», автором которой и был Э. Мэйо.

Из эксперимента был сделан вывод, что оптимизация меж­личностных отношений обеспечивает повышение производи­тельности труда в большей степени, чем все ранее известные мероприятия по организации труда. Эксперимент в Хоторне показал, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение друг к другу через неформальную группу.

Э.Мэйо призывал разбудить в каждом человеке могучие духовные стимулы. Самым сильным из этих стимулов он считал «стремление человека к постоянной связи со всеми товарищами по работе». Искусство обхождения с людьми, подчёркивал Мэйо, должно стать главным критерием отбо­ра администраторов, в особенности на низших ступенях уп­равления, начиная с мастера.

Социально-психологические методы управления основа­ны на использовании социального механизма и включают следующую совокупность социально-психологических спо­собов воздействия:

1. Формирование трудовых коллективов с учётом соци­ально-психологических характеристик людей(способ­ностей, темперамента, черт характера),что создаёт бла­гоприятные условия для их совместной деятельности.

2. Введение системы социального регулирования, кото­рая включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очерёдно­сти их получения. В романе М.Горького «Жизнь Кли­ма Самгина» есть такая рекомендация: если жизнь слишком пресна, её надо подсолить, а когда она горь­ка—подсластить.

Социальное стимулирование — создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выпол­нении какой-либо важной работы или вообще в достиже­нии определённых целей, результатов, рубежей развития. Как и в случае экономических методов управления здесь также нельзя рассчитывать на их' автоматическое воздействие и |трудно определить их эффективность.

Один из способов создания социально-психологической и заинтересованности есть способ укрепления веры подчинён­ного в важность порученного ему дела. Укрепившись верой, он сделает невозможное возможным.

Необходимо иметь в виду, что экономические и социаль­но-психологические методы носят косвенный характер уп­равленческого воздействия.

Методы управления используются в комплексе, обра­зуя систему методов управления. Они едины для разных звеньев, но в зависимости от особенностей конкретного объекта управления возможно изменение тех или иных методов.

Часто возникает необходимость выбора метода для ре­шения отдельной задачи управления. Большое значение имеют оценка сравнительной эффективности, действенно­сти методов, учёт их взаимосвязи и последствий использо­вания.

В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть при­мерно 4:4:2 [16]. Этим подтверждается важность примене­ния одновременно всех методов управления с некоторым приоритетом методов принуждения и побуждения.

 

Контроль и его виды

Понятие контроля

Необходимость контроля, как уже отмечалось, была при­знана очень давно. После письменности признание необхо­димости контроля явилось вторым шагом в развитии донаучного менеджмента, а сделали этот шаг египтяне.

В основе контроля лежат измерения, которые зависят от точной информации о достигнутом. Хорошо поставленный контроль включает ответственность и указывает способ дей­ствия по преодолению недостатков.

На практике различают контроль технический, осуществ­ляемый техническими службами (ОТК, БЦК), и контроль управленческий, который и служит темой данной лекции.

Контроль, как указывалось, это одна из функций управ­ления, задача которой состоит в получении упорядоченной информации относительно того, в какой степени деятельность организации достигает поставленной цели. Без этой функции не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления (планирование, организация, мотива­ция и координация).

Контроль необходим для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности организации. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной си­туации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как от­дельных подразделений, так и всей фирмы. Кроме того, он выступает как обратная связь в процессе управления: ин­формационные потоки в нём направлены от объекта к субъекту управления. Таким образом, контроль выступает главным инструментом выработки политики и принятия ре­шений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей, как в дол­госрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В основе эффективного менеджмента лежит продуманная система контроля.

Менеджер должен иметь в виду, что контроль должен быть по любому действию. Больше того, действия контро­лёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это на­зывается правилом двойного контроля.

Контроль присущ всем руководителям и часто именно в эффективности контроля лежит путь к успеху. Например, стиль руководства И.Сталина отличали жесткий контроль, исключительно высокая требовательность и вместе с тем умение создать атмосферу уверенности у руководителя, что в случае успешного выполнения поставленной задачи под­держка ему обеспечена. • - •

Три этапа контроля: