Теории мотиваций. Иерархия потребностей по Маслоу, Герцбергеру

Все теории мотиваций неявно полагают наличие прямой зависимости между действием и производительностью или эффективностью. Самым первым приёмом мотивации был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Крайним случаем этого метода является метод страха, довольно часто проявлявшийся в истории. В нашей истории методы устрашения были особенно популярны. Здесь и борьба с вредительством и вредителями, лозунги о том, что мы окружены врагами (что, вообще говоря, соответствовало и до некоторой степени соответствует действительности) и потому работать без должной производительности— преступление.

	Признак потребности	Характеристика признака
	Место в иерархии потребностей	1.1. Первичные (низшие) 1.1.1 физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2.Безопасность, защищённость 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребности в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей
	Что влияет на потребность	2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение
	Историческое место потребности	3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие
	Уровень удовлетворения потребности	4.1. Полностью удовлетворённые 4.2. Частично удовлетворённые 4.3. Неудовлетворённые
	Степень сопряжённости потребности	5.1. Слабо сопряжённая с другими потребностями 5.2. Сопряжённая потребность Сильно сопряжённая (автомобиль и бензин; лыжи и снег; электронные часы и батарейки; и т.п.)
	Масштаб распространения	6.1. Географический: всеобщий, региональный Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы по доходу.
	Частота удовлетворения	7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые
	Природа возникновения	8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные
	Применяемость потребности	9.1. В одной области -9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях
	Комплексность удовлетворения	10.1. Удовлетворение одним товаром 10.2. Удовлетворение несколькими товарами 10-3. Удовлетворение взаимозаменяемыми товарами
	Отношение общества	11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное
	Степень эластичности от дохода и возраста	12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей) 12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей) 12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши)
	Способ удовлетворения	13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный

К разновидности метода кнута и пряника можно отнести и «метод зайца», образно сформулированный И.Сталиным в шутливой форме: «Если зайцу хорошо надавить на хвост, то он спички будет зажигать». Этот метод очень широко использовался в 30-40-х годах, например в лагерях. Нельзя не отметить, что результаты, с точки зрения менеджмента, были совсем неплохие. Автор вовсе не для «обеления» или «очернения» тех лет упоминает эти методы, а только для полноты рассматриваемого вопроса.

Однако метод «кнута и пряника» несмотря на то, что всегда даёт результаты не всегда самый эффективный. И потому умные люди всегда задавали себе вопрос: «А какие потребности будет удовлетворять человек после того, как съест пряник?». Многие знаменитости полагали, что после удовлетворения голода человек вообще работать не будет, и его надо или заставлять трудиться (например, коммунисты), или ждать, когда он проголодается. Наиболее выдающиеся умы пришли к выводу, что после удовлетворения потребностей в пище у человека появятся более высокие потребности. Таким образом, они располагали потребности в некоей иерархической последовательности. Впервые это сделал, вероятно, древнегреческий философ и учитель счастья Эпикур (341-270гг. до н.э.). Он подразделил человеческие потребности на три класса: 1) естественные и необходимые;

2) естественные, но не необходимые; 3) потребности не естественные и не необходимые. Естественные и необходимые потребности — это потребности в пище и одежде. Если они не удовлетворяются, то приносят страдание или даже смерть. АШопенгауэр отмечает, что удовлетворить их очень легко. При их удовлетворении возникают естественные, но не необходимые потребности. К ним относится, например, потребность в половом удовлетворении. Однако удовлетворить потребности второго класса труднее, чем первого. При удовлетворении потребностей первых двух классов возникают, по мнению Эпикура, не естественные и не необходимые потребности. Это потребности роскоши, пышности, великолепия; границ они не имеют и их удовлетворение связано с самыми большими трудностями.

Прежде, чем мы двинемся дальше, полезно сказать несколько слов о самом Эпикуре. Он признавал бытие блаженно-безразличных богов в пространствах между бесчисленными мирами, но отрицал их вмешательство в жизнь людей. Цель человеческой жизни, считал Эпикур, — отсутствие страданий, здоровье тела и состояние безмятежности духа (атараксия). Эпикур считал, что познание природы освобождает от страха смерти, суеверий и религии вообще. Его девиз — живи уединенно.

Классификацию Эпикура можно легко использовать в самых различных ситуациях. Например, если ваш подчинённый пьёт вино, то это не необходимая и не естественная потребность, а значит она не имеет границ и удовлетворена быть не может. Воздействовать словом на такого человека почти бесполезно: весьма мало вероятно, что он исправится. Другой пример: женщина «гуляет». Удовлетворение полового желания относится к естественной, но не необходимой потребности. Такие потребности имеют границы, а потому определённое воздействие, в том числе и словом, здесь могут помочь. И вы, уважаемый читатель, можете привести другие жизненные примеры. Впрочем, вспомним А.П.Чехова: «Даже в греческой грамматике есть исключения».

Развитием концепции Эпикура явилась теория потребностей американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970гг.), в соответствии с которой человеческие потребности располагаются в иерархической значимости от наиболее до наименее настоятельных. По А.Маслоу существует пять групп потребностей, расположенных в следующем порядке: (1) физиологические потребности, (2) потребности самосохранения, (3) социальные потребности, (4) потребности в уважении и (5) потребности в творчестве и самоактуализации личности или потребности в самоутверждении. При этом человек стремится удовлетворять потребности в порядке очерёдности. Как только потребность, например самосохранения, удовлетворена, она перестаёт быть движущим мотивом, но движущим мотивом становится более высокая потребность, в данном случае — социальная потребность и т.д. Рассмотрим потребности более подробно.

1. Физиологические потребности. К данной группе потребностей А.Маслоу, как и Эпикур, отнёс потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те, без удовлетворения которых человек не может жить. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда, удобства рабочего места и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, а рабочие условия не были слишком тяжелы.

2. Потребности самосохранения или потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем отболи, болезней, страха. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо оплачивать их труд выше прожиточного минимума, создавать ясную и надёжную систему социального страхования, не привлекать их к выполнению действий, связанных с риском.

3. Социальные потребности или потребности принадлежности и причастности. Потребности этой группы связаны с желанием любви, дружбы, стремлением состоять членом каких-то объединений людей, участвовать в каких-то мероприятиях. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо создавать условия для общения на работе. Хорошие результаты даёт групповая форма организации труда, групповые мероприятия, а также напоминание таким работникам о том, что их ценят коллеги.

4. Потребности в уважении и признании. Данная потребность отражает желание людей быть сильными и способными, а главное, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. При управлении людьми, испытывающими такие потребности, важно использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезным бывает присвоение званий, титулов, вручение наград, упоминание об их достижениях руководством.

5. В иерархии потребностей Маслоу высшее место отводит потребностям в творчестве и самоактуализации личности. Такие потребности в гораздо большей степени, чем более низкие потребности, носят индивидуальный характер. Вот как описывает подобные потребности великолепный мастер слова С.Моэм: «Не популярность, даже если хотите — слава, была ей дорога, не её власть над зрителями и не та искренняя любовь, которую они к ней питали, и уж, конечно, не деньги, которые принёс ей талант; нет, её опьяняло другое — та неведомая сила, которую она ощущала в себе, её власть над материалом. Она могла получить роль, и даже не очень хорошую роль, с глупым текстом, и благодаря своим личным качествам, благодаря своему искусству, благодаря владению актёрским ремеслом, на котором она собаку съела, вдохнуть в неё жизнь. Тут ей не было равных. Иногда Джулия чувствовала себя божеством». При управлении людьми, испытывающими такие потребности, надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидания.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная А.Маслоу, не полна МакКлеланд дополнил её, введя понятия потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория потребностей Маслоу графически представляется в виде пирамиды, в основании которой находятся физиологические потребности, а на вершине — потребности самоутверждения. Фигура эта так и называется: «пирамида Маслоу».

Взгляды А.Маслоу оказали заметное влияние на многие области человеческой деятельности, в том числе и на развитие теории и практики управления. Однако жизнь показала, что эта теория не всегда соответствует практике.

Во-первых, и это самое уязвимое место теории А.Маслоу, не обязательно жесткое иерархическое следование одной потребности за другой, как это представлено в теории.

Во-вторых, удовлетворение верхней группы потребностей, и это заметил ещё Эпикур, не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Эпикур считал, что мотивация при удовлетворении не естественных и не необходимых потребностей не ослабевает, а может и усилится. Жизнь показывает желание людей иметь всё больше и больше денег и постоянно повышать свой уровень. Недостатки своей теории по отношению к верхней группе потребностей отмечал и А.Маслоу.

На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно со своими коллегами провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующие и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или неудовлетворённость. Для решения этого вопроса они попросили 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие два вопроса:

1. Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?

2. Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Оказалось, что полученные ответы можно подразделить на две большие группы, которые были названы «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. При этом отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворённость работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к чему-либо. С другой стороны изъяны в мотивации или вообще её отсутствие не приводят к неудовлетворённости работой. Но наличие мотивации в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности своего труда.

Таким образом, оказалось, что процесс удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворённости. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость. Вот как пишет об этом сам Ф.Герцберг: «Факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворённость работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов то, следовательно, эти два чувстванеявляются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворённость работой».

Процесс «удовлетворённость — отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает сильной неудовлетворённости. Такие факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщённо можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если эти потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, и потому их удовлетворение играет мотивирующую роль.

Согласно Герцбергу, для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Эти теоретические выводы реализовываются посредством так называемых «программ обогащения труда». Основой таких программ являются действия, направленные на то, чтобы дать исполнителю почувствовать сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности в работе, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Приведём несколько примеров обогащения труда.

На фирме «Тексас Инструментс» осуществили программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять, планировать и выполнять свою работу по собственным стандартам. В результате сократилась численность работников, занятых уборкой со 120 до 71 человека, а территория стала чище.

Па фирме «Бьюик Моторс» (дочернее предприятие более известной «Дженерал Моторс») рабочим вменили дополнительную ответственность и поощрения за качество. В результате производительность повысилась на 13%.

Человек, обладающий некоторым жизненным опытом, отметит, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. И наоборот. Кроме того, все теории мотиваций, в том числе и Герцберга, неявно полагают наличие зависимости между удовлетворением потребности и производительностью или эффективностью труда, производства. Действительно, если никакой зависимости нет, то зачем и нужны мотивации? Известно, что мотивация не всегда связана с повышением производительности. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает сослуживцев друзьями и, общаясь с ними, удовлетворять свои социальные потребности. Такой работник считает болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность будет низкой. В такой ситуации введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Чтобы достичь требуемой производительности, такого работника проще уволить. Такая же ситуация может наблюдаться и во время лекции. Делясь новостями с коллегой по парте, студент удовлетворяет свою социальную потребность, которая имеет более высокий статус, чем перспектива наказания или получение знаний. Потому различные угрозы преподавателя скорее всего не будут услышанными до того времени, пока не будет удовлетворена более высокая потребность.

Можно рассмотреть ещё одну теорию мотиваций, которая заключается в удовлетворении преобладающих возрастных потребностей. Кратко она формулируется следующим образом: в молодости — любовь, в зрелом возрасте — деньги, в старости — власть. Другими словами, мотивировать человека в молодости или в старости деньгами малоэффективно.

Ещё одной теорией мотивации является теория ожиданий, связываемая с именем Виктора Варума. Эта теория базируется на предположении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт его к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда— результаты; результаты труда — вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением).

В российской практике бизнеса всё чаще используются различные нововведения в мотивации труда. Среди таких инноваций — установление для работников нестандартного, взаимоудобного рабочего режима. Пионерами здесь выступают малые частные предприятия в таких сферах бизнеса как юриспруденция, медицина, педагогика, инженерные работы. Суть мотивации заключается в том, что работники сами себе устанавливают рабочее время чтобы его было достаточно для выполнения требуемой работы. Один трудится с 8 до 16, а другой с 12 до 20 часов. Если работник справился с работой быстрее — можно идти домой или работать дополнительно. Некоторые менеджеры устанавливают недельное задание и, если работник его сделает быстрее, то у него появляются дополнительные выходные дни («длинный выходной»). Здесь очень большое разнообразие. Например, некоторые фирмы устанавливают «материнские смены», работа в которых приурочена к занятиям в школе (пока ребёнок в школе — мать на работе) или «студенческие смены» — студенты имеют возможность работать во время «окон» в расписании.

Из всего сказанного по этой теме можно сделать одно важное заключение: любые мотивации носят вероятностный характер.

Стиль руководства

Вопрос о том, как эффективно руководить стоял перед человеком давно. Истории известен такой случай. Один из древних греческих правителей, прослышав, о том, что диктатор Сиракуз успешно правит городом, послал к нему для учёбы своего сына. Узнав о цели визита, диктатор предложил юноше прогуляться. Во время прогулки он не проронил ни слова, а только сбивал своим посохом все травинки, которые поднимались выше других. По возвращении во дворец диктатор заявил о том, что он всё рассказал, и юноша может возвратиться к отцу. Так история донесла до нас один из первых стилей руководства, применяемый порой и сегодня.

Под стилем руководства понимают устойчивую систему способов, методов и форм, используемых в практической деятельности конкретным руководителем, менеджером.

Каждому менеджеру присущ только какой-либо один стиль, а таких стилей существует несколько. Традиционно различают три стиля руководства: автократический, демократический и либеральный.

1. «Автократия» слово нерусское и состоит из двух греческих: autos — сам и kratos — сила. Автократический иначе волевой, авторитарный, директивный, это такой стиль руководства, который характеризуется максимальной централизацией власти, приверженностью лишь к единоначалию. Менеджеры с таким стилем руководства сознательно или бессознательно исходят из убеждения, что потребности подчинённых находятся на невысоком уровне. Известный учёный в области лидерства Д.МакГрегор назвал посылки автократического менеджера:

а) люди изначально не любят трудиться;

б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

в) доминирующая потребность людей—защищённость:

г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лозунг таких менеджеров механистический: «Работа совершается при нагревании».

Исходя из этих посылок, которые Д.МакГрегор назвал «теорией X», такого типа менеджер обычно сам решает все вопросы, не советуясь не только с коллективом, но и с ближайшими помощниками. Больше того, подчинённым вообще не позволительно принимать какие-либо решения без санкции руководителя. Для выполнения работы менеджер с таким стилем обычно оказывает психологическое давление. Если это угроза, то такой автократ именуется жёстким, а благосклонный автократ использует в качестве побудительного мотива вознаграждение. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о благополучии и даже настроении подчинённых.

Несмотря на то, что этот стиль часто упоминается в сочетании с негативными эпитетами, он эффективен в авральных ситуациях и относительно простом бизнесе.

2. Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Само слово «демократия» состоит из двух греческих слов demos — народ и kratos. И в этом суть этого метода управления. Демократический менеджер апеллирует к потребностям более высокого уровня, чем автократический: потребности в принадлежности к определенной социальной группе, высокой цели, самовыражении. Посылки демократического менеджера о работниках отличаются от посылок автократического. Д.МакГрегор назвал «теорией Y» посылки демократического менеджера:

а) труд — процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

б) приобщение к ответственности является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

в) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Теория Y» не учитывает один важный момент (на это обратил внимание А.Маслоу): от работника требуется инициатива, а она у многих отсутствует и потому менеджеру часто приходится указывать, что следует делать подчинённому. А.Эдисон решал такую проблему просто: если к нему обращался сотрудник и спрашивал, чем ему заниматься дальше, т.к. он выполнил порученное, то Эдисон просто увольнял такого.

Лозунг демократических менеджеров: «Мозги чаще ржавеют от неупотребления, чем изнашиваются».

Поскольку демократический менеджер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. Более того, он старается создать ситуацию, при которой люди сами себя мотивируют, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Демократический менеджер способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, однако они должны чувствовать за собой прочную опору. Этой опорой должен быть менеджер, к которому подчинённый не стесняясь мог бы обратиться. Чтобы добиться этого, менеджер организует двустороннее общение, в котором играет направляющую роль. Он тратит заметную часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей руководимого подразделения целям организации в целом и заботясь о том, чтобы подразделение получало необходимые им ресурсы. Менеджер не осуществляет жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, но даёт ей оценку после завершения. Нельзя забывать, что при демократическом стиле управления должна действовать высокоэффективная система контроля.

3. Либеральный (от лат. liberalis — касающийся свободы, свободный) или попустительский стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера, почти полной свободой подчинённых в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

Иногда различают идеократический стиль руководства, впрочем, достаточно часто встречающийся в нашей стране. (Слово «идеократия» состоит из двух греческих слов ideos, что значит видимая сущность, и kratos — сила.) Менеджер, придерживающийся этого стиля, интересуется индивидуальностями своих подчинённых. Из них он выделяет «фаворитов» и опирается только на них. Остальные работники такому менеджеру почти безразличны. При таком отношении инициатива у большинства работников почти отсутствует. Это так называемая культура Зевса.

Для полноты освещаемого вопроса заметим, что МакГ-регор выдвинул ещё теории Z и W. Организация, стиль работы которой базируется на «теории Z» характеризуется гарантиями трудоустройства работников до выхода на пенсию, заботой о работниках (в том числе об их личной жизни), коллегиальностью принятия решений, отлаженностью процесса передачи информации сверху вниз и снизу вверх с помощью менеджеров среднего звена, преданностью сотрудников интересам организации и глубокой заинтересованностью в высоком качестве продукции. Таким образом, «теория Z» отражает процесс японизации, наблюдаемый в современной экономике.

В «теории «W» (от английского whiplash — стегать кнутом) предпочтение отдаётся не прянику, как в «теории X», а кнуту.

Иногда стиль руководства подразделяют на кабинетный и некабинетный или общительный. Есть и другие классификации.

Разумеется, вполне уместен вопрос, а какой стиль более эффективен? Впервые исследования эффективности стилей руководства провёл немецко-американский психолог Курт Левин (1890-1947гг.).

Левин разработал концепцию личности, в основе которой — теория «поля» (понятие поля заимствовано из физики). Теория поля заключается в том, что каждый человек несёт в себе не неизменный набор некоторых черт (составляющих основу его поведения), а «поле» (вроде магнитного поля), которое формирует такой тип поведения, который соответствует отношению к нему окружающих и культуре организации. К.Левин один из основоположников экспериментальных исследований мотивации и психологии групп (так называемой групповой динамики).

Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики, которые были разделены на несколько групп, каждая группа составляла команду, во главе которой стоял взрослый руководитель, исповедующий автократический, демократический или либеральный стили руководства. В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что при авторитарном руководстве команды выполняли больший объём работ, чем при демократическом. Однако при авторитарном руководстве отмечались отсутствие группового мышления, низкая мотивация, меньшие оригинальность и дружелюбие, но большая агрессивность, в том числе и по отношению к руководителю, при более зависимом и покорном поведении. При либеральном руководстве команды выполняли объём работ даже меньший, чем при демократическом, но появлялось больше игры. Справедливости ради надо отметить, что более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократическое руководство обеспечивает большую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития. Тот стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться совершенно неприемлемым в других. Никакой стиль руководства не выступает в «чистом виде». Директивные, демократические, либеральные стили руководства могут использоваться в различных сочетаниях в зависимости от обстоятельств.

В 50-х годах в Университете штата Огайо (штат расположен на севере США, а университет — в г.Колумбус) была

разработана система, согласно которой поведение менеджера классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Взяв за основу концепцию, разработанную в Университете штата Огайо, Блейк и Мутон построили так называемую решётку менеджмента, включающую пять стилей руководства, на которой мы достаточно подробно останавливались выше.

Первые попытки объяснить феномен эффективности руководства рассматривали одну переменную (ориентация на задачу), затем стали оперировать двумя переменными (решётка Блека и Мутон). Когда убедились, что эти попытки не в полной мере отражали жизненные реалии, стали рассматривать уже три переменные. Одной из первых трёхмерных моделей стала ситуационная модель руководства Фидлера, которая рассматривает три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между менеджером и членами коллектива. Здесь имеется в виду лояльность, доверие, проявляемые подчинёнными по отношению к менеджеру, привлекательность личности менеджера для исполнителей. Структура задачи. Здесь имеется в виду привычность задачи, чёткость её формулировки, а не новизна и расплывчатость.

Должностные полномочия. Здесь имеется в виду объём законной власти, связанной с должностью руководителя и определяющей границы, до которых он может поощрить или наказать подчинённого, а также уровень поддержки, оказываемый руководителю вышестоящим менеджером.

Различные сочетания этих трёх потребностей могут дать (восемь стилей руководства.

I Фидлер исходит из того, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного

менеджера остаётся в целом постоянным, т.е. мало зависящим от ситуации. И это, конечно, правильно! Таким образом, раз менеджер плохо может приспособить свой стиль руководства к той или иной ситуации, то нужно помещать менеджера в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Если гора не идёт к Магомеду, то Магомед идёт к горе. Такая политика обеспечит разумное соотношение между личными качествами менеджера и создавшейся ситуацией, что приведёт к достижению высокой конкурентоспособности управляемого объекта.

Но как определить личные качества менеджера? Для этого Фидлер обратился к менеджерам и попросил их описать гипотетического коллегу, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега— НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

Рейтинг по критерию НПК менеджеров, которые хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной


Взаимоотношения руководителя и подчиненного	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Четкая	Нечеткая	Четкая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Предпочтительнее руководителя, ориентирующиеся на человеческие отношения НПК высокое
Предпочтительнее руководителя, ориентирующиеся на совершенствование производства НПК низкое

Рис. 17. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации (модель Фидлера).

основе и взаимопомощи, Фидлер принял высоким, и наоборот рейтинг менеджеров, сосредотачивающихся на производстве — низким.

Как видно из графика, отношения между менеджером и членами коллектива могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут быть большими или малыми. При этом менеджеры, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как менеджеры, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7, когда взаимоотношения между руководителями и подчинёнными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия высокие, хорошо работают и те и другие менеджеры.

Эффективность избранного менеджером стиля руководства оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата.

По мнению Сталина, главное в стиле руководства — тщательно разбираться в деле, знать людей, учить их работать и учиться у них, не считать, что ты всё понимаешь и знаешь лучше других (из воспоминаний министра авиационной промышленности Шахурина А.И.).

Касаясь стиля руководства, полезно вспомнить произведение М.Горького «Фома Гордеев»: «...дело зверь живой и сильный, править им нужно умеючи, взнуздывать надо крепко, а то оно тебя одолеет... Старайся стоять выше дела... так поставить себя, чтоб всё оно у тебя под ногами было, на виду, чтоб каждый малый гвоздик в нём — виден был тебе...»

Адам Смит придерживался мнения, что «для того чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния, нужны лишь мир, лёгкие налоги и терпимость в управлении; всё остальное сделает естественный ход вещей». Таким образом, А.Смит ратовал за либеральный стиль управления. Впрочем, как уже отмечалось, его подход характеризуется недооценкой роли менеджеров.

В 1978г. Ч.Хэнди назвал четыре типа культуры или стиля работы именами греческих богов: Афины, Аполлона, Диониса и Зевса. Эти стили охарактеризованы им как боги менеджмента.

Аполлон является богом закона и порядка и представляет «ролевую культуру». Фундамент «ролевой культуры» — допущение о неизбежном торжестве разума и возможности логического определения роли каждого работника организации. Стиль Аполлона находит своё яркое воплощение в организации, в которой каждый сотрудник знает свою роль и работает так, как того требуют должностные инструкции. Это наиболее эффективный стиль управления организацией, оперирующий в стабильной и предсказуемой среде. Однако он не для тех, кого влекут поиски и творчество. Этот стиль подходит для крупных предприятий, правительственных организаций, страховых компаний. Здесь каждый работник оценивается по результатам его труда, а не в соответствии с симпатиями или антипатиями начальника.

Афина, богиня-воительница, покровительница первопроходцев и ремесленников, олицетворяет ориентированный на задачи стиль управления организацией. Организации с таким стилем управления не имеют чёткой иерархической структуры управления и ориентированы на решение задач. В организациях такого типа поощряется и ценится творчество и изобретательность. Для выполнения определённых проектов создаются группы, которые распускаются после их выполнения и вновь формируются (обычно, в изменённом составе) для работы над новыми проектами (задачами). Афинский стиль используют организации, в которых большую роль играют профессиональные знания работников, в организациях, предоставляющих профессиональные услуги, в период роста бизнеса.

Организации со стилем (культурой) Зевса держаться на лидере. Такие организации представляют своего рода паутину с концентрическими кругами, в центре которой находится начальник. Концентрические круги — это круги власти. Власть же измеряется благожелательным отношением, авторитетом, которым пользуется работник у начальника. Такую организацию нельзя изобразить в виде иерархической структуры. Стиль Зевса распространён в фирмах, где силён дух предпринимательства, например, брокерских фирмах, в политике, спорте и кино. Такие организации состоят скорее из приближенных в разной степени аристократов, чем из хороших и умелых менеджеров. Ярким примером стиля Зевса является знаменитые Microsoft, Mars и др. Р.Кох пишет, что организации Зевса насмехаются над почти всеми классическими принципами менеджмента. Это дыхание прошлого, но и дыхание будущего [29].

Организации со стилем (культурой) Диониса — это самые индивидуалистические и анархичные по сравнению со всеми остальными. Этот стиль характерен для высших учебных заведений, исследовательских институтов, в искусстве и ремёслах. Часто это аванпосты крупных компаний, работающих в стиле Аполлона, например, подразделения исследований и разработок. Такие организации с трудом поддаются контролю но вместе с тем они обладают высокой степенью самоуправляемости.

Если главной целью менеджера становится сосредоточение в своих руках максимальных властных полномочий, то такие руководители получили название «баронов». Бароны стремятся к независимости своих вотчин от центра и других таких же баронов. Институт баронов отличительная черта европейских (в том числе и российских) организаций. Но их можно найти и на американском континенте. Организацию, в которой прижились бароны, в менеджменте называют феодальной.

Как видим, стиль управления может быть разный. Но положительной оценкой стиля управления служит долгосрочное отсутствие менеджера, не отражающееся на работе. Кроме того, управляя, менеджер всегда должен помнить, что лучше несправедливость, чем беспорядок.

Кроме стилей руководства различают стили управления. По классификации М.Гулда и Э.Кэмпбэла существует три Основных стиля управления: стратегическое планирование, стратегический контроль и финансовый контроль.

При стратегическом планировании центр наделён максимумом полномочий в процессе планирования и осуществления стратегии организации. Организации, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных производств и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Финансовая деятельность организации в таком случае подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач. Организации, использующие этот стиль управления, обычно способны на смелые стратегические шаги. К основным их недостаткам относится высокая вероятность потери объективности центром.

Метод стратегического контроля — промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. При этом стиле управления центр обычно предоставляет менеджерам бизнес-единиц свободу в разработке планов их деятельности до такой степени, что может простить слабые финансовые показатели, вызванные объективными причинами на рынке. На основании этих скорректированных центром планов вырабатывается единая стратегия организации.

Одним из достоинств такого стиля управления является возможность пойти на снижение показателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей. Отрицательным фактором является сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц организации. Исследователи пришли к выводу, что этот стиль управления не годится для диверсифицированных организаций, т.к. центр не может детально вникнуть во все подробности деятельности бизнес-единиц.

В организациях со стилем управления, основанном на финансовом контроле, главной задачей руководства является утверждение бюджетов подразделений (или отделов) и определение размеров и направлений капиталовложений Управленческий персонал подразделений обязан укладываться в отведённый им бюджет. Менеджеров, которым не удаётся остаться в рамках бюджета, просто заменяют.

Управленческое решение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых менеджером в процессе управления, — принятие управленческого решения. От правильности и своевременности управленческого решения зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.

Управленческое решение — это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов). Но, с другой стороны, управленческое решение — это суждение, выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале это выбор между правильным и неправильным. В реальности управленческое решение есть выбор между почти правильным и, вероятно, неправильным, но гораздо чаще — это выбор между двумя направлениями действий, правильность которых доказать нельзя.

Основа правильного решения — понимание ситуации, которое берёт начало в столкновении различных мнений, в

анализе возможных альтернатив.

Один из видных менеджеров (А.Слоун) на заседании руководителей компании как-то сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением». Все, сидящие за столом, одобрительно закивали. (До боли знакомая сцена!) Тогда А.Слоун заявил: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас появятся свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути». Менеджеру необходимо выучить, вызубрить и не забывать, что хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от предвзятых мнений, шаблонных схем.

При принятии решения очень опасно отсутствие альтернативы. Это хорошо иллюстрирует событие, происшедшее в нашей стране в 1914г. После того как Россия объявила мобилизацию, царь Николай II засомневался в правильности этого шага. Он позвонил начальнику Генерального штаба и попросил её остановить. На это начальник штаба ответил: «Ваше Величество, это невозможно; у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Нет оснований думать, что Первая мировая война из-за прекращения Россией мобилизации приостановилась бы. Но картина мира сегодня была бы другой.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицироватьпонескольким признакам:

— по содержанию (организационные, экономические, информационные и т.п.);

— по уровню управления (решение менеджера, менеджера по маркетингу, генерального директора и т.п.);

— по форме (устные, письменные);

— по срокам (действующие постоянно, на период, на время решения задачи и т.п.).

Они могут быть общими, затрагивающими всю организацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными; оперативными (подготовка к зиме) или стратегическими (внедрение новой технологии, диверсификация).

При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что

— всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно;

— решение нужно принимать, только ясно представляя его

последствия.

Среди способов принятия управленческого решения выделяется «Принцип Парето», сформулированный Вильфредо Парето.

Парето (Pareto) Вильфредо (1848-1923гг.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену.

Сформулировал закон распределения доходов (так называемый закон Парето). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов — творческая сила и борьба элит за власть.

«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

— 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф.Котлера [24]), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;

—'20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% Ошибок обуславливают 20% потерь;

— 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия. В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться сначала за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Среди управленческих решений достижения конкурентных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации самостоятельно производить составляющие товаров или выгоднее покупать их у внешних поставщиков. И.Ансофф рассматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться путём органического роста или приобретая новые организации. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время

они приобрели особую остроту.

Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определя-етуспех компаний. Крупные компании (например IBM) сами производят большуючасть компонентов компьютеров. Недавно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.

При решении вопроса «делать или покупать» Ч.Коутс рекомендует придерживаться следующих правил.

• Все компоненты выпускаемой продукции нужно разделить на «критические» и «некритические». «Критические» компоненты определяют формирование ключевых характеристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изготавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Все «критические» компоненты выгоднее изготавливать самим.

• Покупать нужно только те «некритические» компоненты, поставщики которых обладают несомненными преимуществами (в качестве при приемлемой цене).

• Производить самим все «некритические» компоненты, внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.

Приобретение — один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:

1. заполнение пробелов в производственной цепочке;

2. инвестирование избыточных средств;

3. укрепление делового партнёрства;

4. удовлетворение своих амбиций, желание создать свою

«империю».

Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворённым, в то время как покупатель нередко не вполне удовлетворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.

В контексте приобретения другой организации в менеджменте используется термин «синергизм». Если планируемое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тратить деньги на новое приобретение. Арифметически, если 1+1 равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если -2 или -1, то — отрицательный и компанию или организацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.

Среди методов принятия управленческого решения нужно отметить широко практикуемый Дельфийский метод (метод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается в том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» обсуждения проблемы высказывают свою точку зрения и выслушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказывают новые аргументы, до тех пор, пока не придут к согласованному решению. Нельзя не отметить, что в России распространение такого мнения встречает определённые трудности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).