Организация как объект менеджмента. Внешняя и Внутренняя среда организации

Наш мир насыщен организациями. Детскими, дошколь­ными, учебными, исследовательскими, производственными, международными или национальными, военными или граж­данскими, государственными или частными, временными или постоянными, формальными или неформальными, боль­шими или маленькими. Существует множество организаций и если и возможно составить их полный перечень, то на это уйдет много времени.

Само слово «организация» произошло от латинского organizo, что значит: сообщаю стройный вид, устраиваю. Это слово обычно соотносится с понятиями структуры, систе­мы, управления и в менеджменте под организацией пони­мают группу людей, деятельность которых сознательно ко­ординируется для достижения общей цели.

Рассматривая любую организацию, можно выделить то, что находится внутри и вне её, иными словами, можно вы­делить то, что называется внутренней и внешней средой организации. При этом внутренняя среда является, в ос­новном, результатом управленческих решений. Но это не значит, что все параметры внутренней среды полностью могут контролироваться руководством. Так, шумность, свя­занную с клёпкой фюзеляжа самолёта на ТНТК им.Бериева или на Роствертоле, нельзя преодолеть, заменив клёпку;

например, сваркой. Поступив так, фирма может поставить под угрозу своё существование, т.к. потребуются большие капиталовложения на новое оборудование для сварки, но­вые виды контроля, а в результате на смену шумности при­дёт загазованность. Руководство признаёт неблагоприят­ное воздействие шумности на работников и принимает меры по его снижению.

Основные переменные внутренней среды организации, которые требуют внимания менеджеров, это цели, структу­ра, задачи, технология и люди. Внутренняя среда была ос­новным объектом рассмотрения разных школ менеджмен­та. Каждая школа акцентировала своё внимание на тех внут­ренних аспектах, на которые, по её мнению, должно влиять руководство организации в целях её успешного функциони­рования.

Ясно, что кроме внутренней среды есть внешняя среда, внешние условия. Что касается внешней среды, то абсолют­но ясно, что организации, чтобы успешно функционировать, нужно к этим условиям приспособиться. Внешняя среда организации включает экономические, политические усло­вия, законодательство, правительственные акты, конкури­рующие организации, технику, технологию и другие состав­ляющие. В менеджменте представление о влиянии внешней среды появилось только в конце 50-х годов.

В 1996г. было высказано предположение, что в организа­циях существует как минимум три субкультуры:

1) оперативная субкультура, концентрирующаяся на уп­равлении подсистемами организации и взаимодействи­ем людей;

2) инженерная субкультура, ценностью для которой яв­ляются технические безошибочные решения;

3) исполнительская субкультура, концентрирующая вни­мание на финансовой стороне дела.

Разумеется, эти субкультуры взаимодействуют и влия­ют друг на друга. Менеджер обязан применять особые ме­тоды управления, взаимодействуя с той или иной субкуль­турой.

Ч.Хэнди представил формулу эффективной организации:

э.о. = зи

более корректно Э.О. = И*И*И, где

И = Интеллигентность;

И = Информация;

И = Идеи.

А Ч.Хэнди представил образно форму организации в виде трилистника (клевера). Первый «листок» представляет клю­чевых работников, или профессиональное ядро фирмы, — сотрудников, определяющих основные вопросы деятельно­сти организации, без которых невозможен её успех. Ключе­вых работников надо лелеять, что стоит немалых денег. Вто­рой «листок» — окаймление — специалисты, привлекаемые со стороны, но не входящие в штат сотрудников организа­ции. Третий «листок» — текучая рабочая сила — работни­ки, занятые временно или неполный рабочий день. Среди работников этой группы много женщин, пенсионеров и мо­лодёжи. К каждому «листку», по мнению Ч.Хэнди, необхо­дим индивидуальный подход.

Отметим, что на сущность организации есть два исто­рически сложившихся воззрения: как на механизм и как на организм. Или, говоря другими словами, как на нечто не­живое или живое. Данный «водораздел» просматривается во всех более или менее целостных концепциях менедж­мента и может быть признан одним из принципиальных критериев для классификации управленческих концепций и методов. В последнее время всё чаще можно встретить исследования об обучающихся (самообучающихся) орга­низациях. Но первые указания на органический характер происходящих в организации процессов можно найти ещё у Файоля.

Менеджер в организации

Менеджер — это власть, а часто и слава. Безусловно, он должен помнить, что власть развращает и по мере возмож­ности стараться остаться в рамках порядочности. Что каса­ется славы, то полезно помнить английского философа Т.Карлейля, который как-то заметил: «Есть люди, которым боги в своём милосердии дают славу; чаще всего дают они её в гневе, как проклятие и как яд,, потому что она расстраивает всё внутреннее здоровье человека и ведёт его шумно, дики­ми прыжками, как будто его ужалил тарантул, — не к свято­му венцу».

Для менеджера главным является способность осуществ­лять руководство, т.е. формулировать цели и организовывать людей на достижение целей, создавая необходимые стиму­лы. Для решения такой задачи требуется определённый орга­низаторский талант. Здесь нужно быть до конца честным:

талант за деньги не купишь. Изучая менеджмент, можно под­натореть в нём, не больше.

Способность осуществлять руководство предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не подда­ются определению. Понятия — предприниматель и менед­жер — не вполне совпадают, хотя и содержат кое-что об­щее. Очень часто встречаются люди, обладающие деловой хваткой, но неспособные пробудить энтузиазм у других, и потому оказывающиеся не в состоянии создать условия для реализации своих способностей к бизнесу.

Многие рассматривают политическое руководство как один из видов менеджмента. В политике в отличии от биз­неса выше ставки, выше дивиденды. Рассмотрим примеры из политической жизни, которые покажут, что способность увлекать людей отнюдь не совпадают с умением выбирать направление или стратегию руководства. Для этого зададим себе простой вопрос: были ли Иосиф Сталин и Адольф Гит­лер хорошими руководителями? В краткосрочном аспекте стратегии и Сталина и Гитлера были чрезвычайно успешными. В среднесрочном плане стратегия Гитлера привела Германию к катастрофе, а стратегия Сталина в среднесроч­ном плане привела к невероятному усилению Советского Союза. Анализ долгосрочной перспективы показывает, что Германия оказалась фактически страной-победительницей, а Советский Союз прекратил своё существование. Таким об­разом, становится ясно, что взаимосвязь между способнос­тями к руководству, стратегическими способностями и фак­тором времени совсем не очевидна.