Источники информации
Предприятие можно рассматривать как информационную систему.
В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два
внутренних.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность
экономических и политических субъектов, действующих за пределами
предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и
предприятием. Отношения определяют взаимодействие между
предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также
конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности
предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая
база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со
стороны конкурентов.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе,
определяющие насыщенность информационных и интенсивность
коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и
порождаемые в производстве.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности
играет три информационные роли:
− приемника информации;
− распространителя информации;
− профессионального представителя во внешнем мире.
От того, как менеджер или предприниматель сыграют свои
информационные роли, организовав профессиональные информационные
потоки, в существенной степени зависит производительность работы
предприятия. Но производительность предприятия определяется не только
количеством информации, но и ее качеством.
Информация – главный ресурс роста производительности
предприятия, поскольку именно она позволяет:
− устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и
использовать открывающиеся возможности;
− принимать обоснованные и своевременные управляющие
решения;
− координировать действия разрозненных подразделений,
направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.
На любом предприятии должна систематически вестись работа в
следующих направлениях:
− выявление проблем и определение информационных
потребностей;
− отбор источников информации;
− сбор информации;
− обработка информации и оценка ее полноты и значимости;
− анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;
− разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;
− оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и
принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.
В качестве внутренних источников информации могут выступать:
− транзакционные системы, предназначенные для операционной
работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и
представительств;
− система внутрифирменного электронного документооборота;
− документы из электронных хранилищ;
− документы на бумажных носителях.
К внешним источникам информации относятся:
− материалы и данные информационных агентств как в
электронном виде, так и на бумажных носителях;
− законодательные и нормативные материалы регулирующих
органов;
− материалы и данные, представленные клиентами и партнерами
предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.
Информационные потоки на предприятии в системе
Контроллинга
Информационные потоки – это физическое перемещение
информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного
подразделения к другому. Поэтому мы не рассматриваем преобразование
информации (например, бухгалтерскую проводку) в качестве
информационных потоков в системе контроллинга.
Система информационных потоков – совокупность физических
перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-
либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система
информационных потоков – это сумма потоков информации, которая
позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Информация, которая собирается в системе контроллинга для
обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:
− своевременность, т. е. информация по затратам, выручке,
прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее
анализировать;
− достоверность (чтобы не тратить дополнительные усилия и
время на проверку информации);
− релевантность (существенность), т. е. информация должна
помогать принимать решения;
− полезность (эффект от использования информации должен
перекрывать затраты на ее получение);
− полнота, т. е. не должно быть упущений;
− понятность, т. е. информация не должна требовать значительных
усилий для «расшифровки»;
− регулярность поступления.
Система контроллинга на предприятии должна совершенствовать
систему информационных потоков, изменять алгоритмы прохождения
документов, автоматизировать передачу информации.
Система сбора контроллинговой информации опирается на
существующую систему информационных потоков, она должна быть
органично встроена в общую систему информационных потоков
предприятия.
Наиболее распространенный и, по-видимому, самый практичный
метод анализа информационных потоков – составление графиков
информационных потоков. Но для построения графиков информационных
потоков следует знать определенные правила их составления.
Каждый информационный поток – единичное перемещение
информации – имеет следующие признаки:
− документ (на чем физически содержится информация);
− проблематика (к какой сфере деятельности предприятия
относится информация: к закупкам, к сбыту продукции, к закрытию
месяца и получению сводных затрат, к планированию и т. д.);
− исполнитель (человек, который эту информацию передает);
− периодичность (частота передачи ежемесячно, ежеквартально,
ежедневно и т. д.).
Кроме этого, на предприятии существуют два основных уровня
детализации информационных потоков:
- на уровне всего предприятия, где детализация производится до
уровня цеха (подразделения), т. е. информация передается между цехами
и службами предприятия;
- на уровне цеха (подразделения) предприятия, где детализация
производится до уровня рабочего места, т. е. информация передается
между работниками цеха и связанных с цехом служб.
Пример графика информационных потоков цеха производственного
предприятия приведен на рис. 9.1.
К графику информационных потоков прилагают описание,
расшифровку информационных связей на предприятии или в
подразделении (табл. 9.1).
Рис. 9.1. Информационные потоки в бухгалтерии N-ского завода (существующее положение):
- сотрудники бухгалтерии; - документ (номер соответствует номеру позиции в табл. 9.1.)
Таблица 9.1
Информационные потоки в бухгалтерии N-ского завода
№ Вид документа Периодич. Исполнитель Получатель
1 2 3 4 5
Закупка на расходование материалов
1 Товарно-транспортные накладные 250 Транспортно-упаковочный, отдел
материально-технического
снабжения
Бухгалтер 1 по материалам
2 Счета-фактуры 130 Поставщик Бухгалтер 1 по материалам
3 Приходные ордера на запчасти 50 Склад 1 Бухгалтер 2 по материалам
4 Накладные по запчастям 60 Склад 3 Бухгалтер 2 по материалам
5 Лимитно-заборные карты 20 Склад вспомогательных
материалов
Бухгалтер 2 по материалам
6 Приходные ордера на запчасти 50 Склад 1 Бухгалтер 3 по материалам
7 Накладные по запчастям 60 Склад 3 Бухгалтер 3 по материалам
8 Журнал-ордер 6,
журнал-ордер 10
1 раз Бухгалтеры по материалам 1,2,3 Зам главного бухгалтера
Закупка и расходование ГСМ
9 Требования по горюче-смазочным
материалам
150 Склад 2 Бухгалтер 1 по материалам
10 Требования по горюче-смазочным
материалам
150 Склад 2 Бухгалтер 1 по материалам
Покупка основных средств
11 Приходные ордера на основные
средства
10 Склад 1; Склад 2 Бухгалтер 1 по материалам
12 Акт о ликвидации основных средств 10 Цеха завода Бухгалтер по основным
средствам
Продолжение табл. 9.1
1 2 3 4 5
Начисление заработной платы
13 Табели 230
Цеха завода 1-й расчетчик заработной платы
2-й расчетчик заработной платы
3-й расчетчик заработной платы
Реализация продукции
14 Счета на предоплату 30 Крупные потребители Бухгалтер 3 по материалам
15 Приходные ордера 220 Мелкие потребители Кассир
16 Приходные ордера 220 Кассир Заместитель главного
бухгалтера
17 Акт о взаимозачете 20 Экономист по взаимозачетам
(финансовый отдел)
Заместитель главного
бухгалтера
Работа с подотчетными лицами и материально ответственными лицами
18 Договора с материально
ответственными лицами
20 Материально ответственные лица Бухгалтер 3 по материалам
19 Расходные ордера,
авансовые отчеты
25 Подотчетные лица Кассир
Определение затрат и закрытие месяца
20 Своды по зарплате 1 1-й расчетчик заработной платы Бухгалтер по учету затрат
21 Амортизационная ведомость 1 Бухгалтер по основным
средствам
Бухгалтер по учету затрат
22 Материальные ведомости 1 Бухгалтеры по материалам 1,2, 3 Бухгалтер по учету затрат
23 Ведомость затрат 1 Бухгалтер по учету затрат Заместитель главного
бухгалтера
24 Сведение баланса и определение
финансового результат
1 Заместитель главного бухгалтера Главный бухгалтер
Составленный график информационных потоков имеет
существенный недостаток – большое количество информационных связей
затрудняет его чтение и анализ, но именно анализ информационных
потоков и является целью составления графика.
Поэтому в современных условиях наибольшей популярностью
пользуются графики, изображающие не статические связи между
отделами, а поток документов, связанный с выполнением какой-то
определенной рабочей задачи. Такие графики информационных потоков
похожи на сетевые графики, которые активно используются уже более
двух десятилетий для планирования сложных научно-технических
проектов. Составление таких «квазисетевых» графиков тесно увязано с
теорией реинжениринга бизнес-процессов – самой популярной теорией
управления компаниями в последние годы.
Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на
решение одной из задач предприятия, например, материально-техническое
снабжение, планирование. Реинжениринг бизнес-процессов занимается
анализом и оптимизацией бизнес-процессов для достижения целей
предприятия.
Фрагмент графика бизнес-процесса материально-технического
снабжения на предприятии представлен на рис. 9.3.
Анализ бизнес-процессов позволяет выявить и устранить «узкие
места» в информационных потоках предприятия: устранение риска
неполной, неточной информации, дублирования информации. Помимо
этих рисков, существуют и другие факторы, угрожающие нормальному
функционированию предприятия, поэтому только лишь оптимизации
информационных потоков недостаточно: необходим комплексный и
универсальный подход к управлению рисками предприятия.
Рис. 9.3. Фрагмент графика бизнес-процесса материально-технического снабжения на предприятии
Контрольные вопросы по теме:
1. Что входит в понятие макросферы?
2. Что входит в понятие внутренняя деловая среда?
3. Какие информационные роли играет менеджер?
4. Какие источники информации относятся к внешним?
5. Какие источники информации относятся к внутренним?
6. Дайте определение информационному потоку.
7. Какие требования предъявляются к информации?
8. Какими признаками характеризуется информационный поток?
9. Какие существуют уровни детализации информационных
потоков?
10. Дайте определение системы информационных потоков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление бизнес-процессами в современных условиях требует
комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как
внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам
следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России,
усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в
международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней
конкурентной ситуации, а также неопределенность в правовой сфере
управления бизнесом.
Одним из основных внутренних факторов неопределенности для
бизнесмена является неполная информация как о текущем состоянии, так
и о перспективах собственного бизнеса.
Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к
управлению и инструментов их внедрения, которые:
− позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы
организации;
− подадут своевременно сигналы для принятия мер;
− обеспечат информационную поддержку управления бизнес-
процессами по установленным целям;
− помогут «расширить» узкие места на предприятии или в
организации с ориентацией на перспективу.
Возрастают требования к системе информационной поддержки
менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство
информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что
произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней
ситуации.
В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная
методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы
модернизировать организационную и информационную структуру
предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его
развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем,
но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается
использовать достижения контроллинга.
В деятельности предприятия контроллинг – это целостная концепция
управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Оперативное управление фирмой посредством процессоров
«согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и
фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет
получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой
информационной системой. В центре внимания должны находиться
факторы, препятствующие достижению намеченного результата.
Концепция стратегического контроллинга построена на том же
принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция
оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются получение
прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и
на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий.
Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и
инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль.
Стратегический контроллинг базируется на программах определения
прибыли на инвестированный капитал, анализа потенциала и
предложений по совершенствованию работы фирмы.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются
экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о
краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование
производственного процесса осуществляется путем непрерывного
сопоставления плановых данных с фактическими.
Оперативный анализ и инструменты являются важными
составляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде
всего для решения проблем, возникающих на предприятии.
Задача руководителей предприятия и контроллера – применение
соответствующего инструментария для решения конкретных проблем.
Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности
самостоятельно управлять функциональными подразделениями.
Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в
поддержание выбранного курса.
Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления
являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и
последовательнее используются отдельные инструменты, тем более
действен контроллинг на предприятии.
Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо
внедрять новые и дополнительные методы и инструменты. Следует
поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью.
Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство
предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие
действия.
Правильно функционирующая система контроллинга помогает
руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это
сделают конкуренты, и, таким образом, обеспечить жизнеспособность
фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль.
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
А нализ материальных потоков 102
К ачественный анализ 66
Анализ сценариев 68
Количественный анализ 66
Конструктивность риска 65
Б езвозвратные затраты 24
Контроллинг 12, 13
Бизнес-процесс 127
Контроль банковского баланса 117
Коэффициент автономии 95
В мененные затраты 24 Кеш Флоу (Cash flow) 45
Внутренняя норма прибыли 58 «Кромка безопасности» 101
Внешняя деловая среда 119 Коэффициент выручки 100
Вертикальная интеграция 106 Коэффициент срочной ликвидности
Внутренняя деловая среда 119 Коэффициент абсолютной
ликвидности 95
Временные риски 51 Коэффициент покрытия 94
Г оризонтальная интеграция 106 Л иквидность 42
Д еловой риск 61 М аржинальная прибыль 100
Деструктивность риска 65 Маркетинг – микс 40
Диагностика по слабым сигналам 89 Маркетинг организации 34
Дивизиональная организационная
структура 30
Материальные центры
ответственности 31
Дисконтирование 57 Матричные структуры 52
Дисперсия 64 Метод аналогий 66
Достоверность информации 121 Метод внутренней нормы прибыли 57
Метод Монте-Карло 69
И нвестиционный риск 60 Метод средней нормы прибыли на
инновационный проект 56
Информационные потоки 120 Минимум приведенных затрат 59
Инструмент финансового контроля 48 Мониторинг 90
Монополистическая конкуренция 38
Н аучно-технический 59
Норма рентабельности 60
Недиверсифицируемые риски 62
О борачиваемость капитала 93
Обслуживающие центры
ответственности 30
Олигополия 38
Оперативный контроллинг 21, 113
П ериод окупаемости капитала 57 Т ехнические риски 51
Понятность 121 Товары - заменители (товары –
субституты) 87
Показатель рентабельности капитала 92 Точка безубыточности 64,100
Полезность 121 Точка закрытия предприятия 101
Полнота 121
Производственные центры
ответственности 31
«У правление проектами» (Project
management) 51
Проект – контроллинг 53 Управление рисками 61
Проектное управление 52 Управленческие центры
ответственности 31
Процентный риск 62
Ф инансовая «паутина» 49
Р еинжениринг бизнес-процессов 127
Релевантность (существенность) 121 Ц ена авансируемого капитала 60
Релевантные затраты 24 Центр ответственности 29
Рентабельность собственных средств 92 Центр затрат 29
Ресурсный эффекта от реализации
инноваций 59
Центр прибыли 29
Риск ликвидности 61 Центр выручки 30
Рыночный риск 61 Центр инвестиций 30
С воевременность 120 Ч истая монополия 37
Ставка отсечения 58 Чистая текущая стоимость 58
Сбытовые центры ответственности 31 Чистый риск 65
Сервисная функция контроллинга 14
Сила операционного рычага 102 Э кологический эффект от реализации
инноваций 59
Система информационных потоков 120 Экономические риски 51
Совершенная (чистая) конкуренция 36 Экономический эффекта от
реализации инноваций 59
Социальный эффекта от реализации
инноваций 59
Эффект операционного рычага 102
Спекулятивный риск 65
Стратегический контроллинг
маркетинга 40
Стратегический контроллинг 17
Стратегия 17,78
Стратегические цели 18
Стратегия снижения издержек 88
Стратегии фокусирования 89
Стратегия дифференциации 89
Структура с функциональной
координацией 52
ГЛОССАРИЙ
Анализ материальных потоков (АВС-анализ). В основе этого
метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето.
Применительно к затратам на создание материальных запасов этот закон
формулируется следующим образом: 80% затрат приходится на 20%
видов материалов. Именно этим 20% следует уделять приоритетное
внимание.
Анализ сценариев предполагает составление полного перечня всех
возможных вариантов развития событий и оценку вероятности
осуществления каждого из них.
Безвозвратные затраты – затраты прошлых периодов, которые не
являются существенными для принятия управленческих решений.
Бизнес-процесс – последовательность работ, направленных на
решение одной из задач предприятия.
Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода)
− релевантны для принятия решений.
Внутренняя норма прибыли – коэффициент дисконтирования,
который уравновешивает текущую стоимость притоков денежных средств
и текущую стоимость их оттоков, образовавшихся в результате
реализации инновационного проекта.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность
экономических и политических субъектов, действующих за пределами
предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и
предприятием.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия
управленческих решений: план – организация выполнения плана – учет –
контроль – анализ – регулирование.
Внутренняя деловая среда – отношения в коллективе,
определяющие насыщенность информационных и интенсивность
коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и
порождаемые в производстве.
Временные риски – риски, обусловленные несвоевременной
реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может
означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность
для современных условий и требований.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных
в учетных блоках.
Деловой риск – риск, связанный с функционированием фирмы –
инициатора проекта и зависящий от изменений спроса на ее продукцию.
Деструктивность риска состоит в том, что принятие и реализация
решений с необоснованно высоким риском являются авантюризмом.
В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора,
мешающего реализации намеченных целей.
Диагностика по слабым сигналам – метод, суть которого состоит
в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы – ранние и
неточные признаки наступления кризисных ситуаций – и своевременно
отреагировать на них.
Дивизиональная организационная структура – вид
организационной структуры, при которой подразделения фирмы
(дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии
оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий
контроль стратегии и финансовых потоков.
Дисконтирование – расчет сложных процентов «наоборот». Иначе
говоря, дисконтирование денежных поступлений используется для
определения суммы инвестиций, которую необходимо вложить сейчас,
чтобы довести их стоимость до требуемой величины при заданной ставке
процента.
Дисперсия – мера колеблемости случайной величины, равная
среднему квадрату отклонения случайной величины от ее
математического ожидания.
Достоверность информации – требование к информации, которое
означает, что она должна быть такой, чтобы не тратить дополнительные
усилия и время на ее проверку.
Инвестиционный риск – вероятность финансовых потерь для
участников реализации инвестиционного проекта.
Информационные потоки – физическое перемещение информации
от одного сотрудника предприятия к другому или от одного
подразделения к другому.
Качественный анализ риска занимается выявлением факторов,
областей и выводов рисков.
Количественный анализ риска позволяет в численной форме
оценить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.
Конструктивность риска проявляется __________в том, что при
осуществлении экономических задач он выполняет роль своеобразного
катализатора, так как стимулирует активность, устремленность в будущее,
поиск новаторских решений.
Контроллинг – функционально обособленное направление
экономической работы на предприятии, связанное с реализацией
финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для
принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Контроль банковского баланса – оперативный анализ изменения
активов и пассивов по факту совершения операции с целью определения
текущего сальдо в любой момент времени и анализа деятельности банка
за рассматриваемый период, необходимый как для отчетности
деятельности, так и для текущего стратегического планирования.
Коэффициент автономии – коэффициент, характеризующий
степень независимости предприятия от внешних источников
финансирования.
Кеш Флоу (Cash flow) – идеальная получаемая непосредственно из
финансового плана и наиболее информативная величина, используемая
для характеристики возможностей внутреннего финансирования
предприятия, для будущего потенциала ликвидности для кредитной
привлекательности.
«Кромка безопасности» – разность между фактическим и
критическим объемами выпуска и реализации.
Коэффициент выручки – коэффициент, показывающий какой
процент выручки составляет маржинальная прибыль, т. е. процент
выручки, идущий на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.
Коэффициент срочной ликвидности – коэффициент,
характеризующий возможность погашения краткосрочной задолженности
по первому требованию.
Коэффициент абсолютной ликвидности – коэффициент,
показывающий долю краткосрочных обязательств, которую предприятие
может погасить сразу, не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и
реализации других активов.
Коэффициент покрытия – коэффициент, характеризующий
способность предприятия покрыть свои краткосрочные обязательства из
наиболее легкореализуемой части активов – оборотных средств.
Ликвидность – способность предприятия неограниченно в любой
момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных
средств.
Маржинальная прибыль – разность между выручкой и
переменными затратами.
Маркетинг-микс – политика маркетинга, включающая в себя
политику в отношении продукта; сбытовую политику; ценовую политику;
коммуникационную политику.
Маркетинг организации – деятельность по изучению рынка,
разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления
сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом
достигаются цели организации и удовлетворяются потребности
покупателей.
Материальные центры ответственности – центры, служащие для
заготовления и хранения материалов. Существуют как основные, так и
вспомогательные центры.
Матричные структуры – это структура, в которых руководители
проектов взаимодействуют с руководителями функциональных
подразделений, налаживая горизонтальные связи. Руководитель
функционального подразделения отвечает за подготовку, рост
квалификации, оплату, информационное обеспечение.
Метод аналогий заключается в использовании информации о
других (ранее выполненных) проектах, о деятельности конкурентов и т. п.
Метод внутренней нормы прибыли – метод, относящийся к группе
методов дисконтирования.
Метод Монте-Карло – метод формализованного описания риска,
наиболее полно отражающий всю гамму неопределенностей, с которыми
может столкнуться предприятие. В основе метода – анализ большого
количества случайных сценариев.
Метод средней нормы прибыли на инновационный проект –
метод, базирующийся на расчете отношения среднегодовой прибыли
после налогообложения и средней величины инвестиций в проект.
Минимум приведенных затрат – основной критерий при отборе
инновационных проектов.
Мониторинг – непрерывное систематическое наблюдение сбора и
анализа поступающей информации.
Монополистическая конкуренция предполагает такую рыночную
ситуацию, при которой на рынке присутствует достаточно много
поставщиков, продающих достаточно большое количество похожих, но не
идентичных товаров, отличающихся друг от друга по ряду характеристик.
Научно-технический эффект от реализации инноваций –
показатель, отражающий новизну, простоту, полезность.
Оборачиваемость капитала показывает, сколько раз за
рассматриваемый период капитал предприятия превращается в деньги,
какую выручку приносит каждый рубль капитала.
Обслуживающие центры ответственности – вспомогательные
центры, оказывающие услуги другим центрам внутри предприятия.
Олигополия предполагает относительно малое число фирм,
поставляющих данную или взаимозаменяемую продукцию на
соответствующий рынок.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного
планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при
поддержке современной информационной системы. Он нацелен в первую
очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной
перспективе, на конкретные цифры и детальную информацию.
Норма рентабельности (внутренняя норма доходности, или норма
возраста инвестиций) – это та норма дисконта, при которой величина
дисконтированных доходов за определенное число лет становиться равной
вложениям в инновации.
Недиверсифицируемые риски – систематические риски,
возникающие по не зависящим от предприятия инвестора причинам.
Период окупаемости капитала – продолжительность времени, в
течение которого недисконтируемые прогнозируемые поступления
денежных средств превысят недисконтированную сумму инвестиций.
Понятность – требование к информации, согласно которому
информация не должна требовать значительных усилий для
«расшифровки».
Показатель рентабельности капитала – показатель, характе-
ризующий эффективность использования долгосрочного инвестирования
в предприятие средств вне зависимости от источников этих средств.
Полезность _________ – требование к информации, согласно которому эффект
от использования информации должен перекрывать затраты на ее
получение.
Полнота – требование к информации, согласно которому при ее
сборе не должно быть упущений.
Производственные центры ответственности – подразделения
основного и вспомогательного производств.
Проект-контроллинг – процесс, основная задача которого
заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и
информационной поддержке эффективного управления проектом.
Проектное управление – управление, при котором формируются
одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные,
людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-
функциональная организация, подразделения которой решают конкретные
задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство,
управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т. п.
Процентный риск – риск изменения ставки процента из-за
кредитно-денежной политики уполномоченных органов государственной
власти.
Реинжениринг бизнес-процессов – процесс анализа и оптимизации
бизнес-процессов для достижения целей предприятия.
Релевантность (существенность) – требование к информации,
согласно которому информация должна помогать принимать решения.
Релевантные (существенные, значимые) затраты – будущие
затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.
Рентабельность собственных средств – величина прибыли,
приходящейся на 1 руб. собственных средств.
Ресурсный эффекта от реализации инноваций – показатель,
отражающий влияние инноваций на объем производства и потребления
того или иного вида ресурсов.
Риск ликвидности – риск, возникающий в случае невозможности
реализации какого-либо актива по рыночной цене.
Рыночный риск – риск, связанный с изменением стоимости акций
предприятия из-за больших колебаний курсов на фондовом рынке в
целом.
Своевременность – требование к информации, согласно которому
информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда,
когда еще имеет смысл ее анализировать.
Ставка отсечения – минимальная необходимая норма прибыли на
инвестиции, по которой инвестиционный проект принимается.
Сбытовые центры ответственности – центры, занимающиеся
реализацией продукции, работу которых можно соотнести с конкретными
видами продукции.
Сервисная функция контроллинга – информационное обслужи-
вание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем
планирования, нормирования, учета и контроля.
Сила операционного рычага – отношение маржинальной прибыли
к собственно прибыли.
Система информационных потоков – совокупность физических
перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-
либо процесс, реализовать какое-либо решение, это сумма потоков
информации, которая позволяет предприятию вести финансово-
хозяйственную деятельность.
Совершенная (чистая) конкуренция – вид рынка,
характеризующийся наличием большого числа фирм, которые действуют
независимо друг от друга.
Социальный эффекта от реализации инноваций – показатель,
учитывающий социальные результаты инноваций.
Спекулятивный риск – риск, приводящий как к положительным,
так и к отрицательным последствиям.
Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя
стратегическое планирование и контроль, предусматривающие анализ
стратегического портфолио; методическую и информационную
поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового
продукта; координацию стратегических планов.
Стратегический контроллинг предназначен для поиска и
выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического
планирования, контроля и системы стратегического информационного
обеспечения.
Стратегия – возможные действия по достижению целей, стоящих
перед предприятием. Это совокупность частных взаимоувязанных и
взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой
глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня
конкретного преимущества предприятия.
Стратегические цели – цели, которые выводятся из общих целей
(миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие
потенциалы успеха.
Стратегия снижения издержек – стратегия, согласно которой
низкие издержки позволяют снизить цену. Для осуществления этой
стратегии необходим большой объем производства, мощная
производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении
дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система
распределения.
Стратегии фокусирования – стратегия, позволяющая
сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы
ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента.
Стратегия дифференциации – стратегия, суть которой
заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализи-
рованную продукцию с учетом специфических требований каждой группы
потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и
технических свойств продукции.
Структура с функциональной координацией – структура, при
которой руководитель проекта и подчиненные ему работники играют
вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта
налаживает связь между функциональными подразделениями и
координирует работы по проекту, выполняя при этом функции
помощника руководителя по вопросам реализации проекта.
Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение
«своей» работы в рамках выделенного бюджета.
Технические риски – риски, означающие вероятность того, что в
процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты
заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия.
Товары-заменители (товары-субституты) – товары или услуги,
удовлетворяющие одни и те же потребности покупателей.
Точка безубыточности – уровень физического объема продаж на
протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от
реализации продукции совпадает с издержками производства. Это объем
выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при
котором выручка равна суммарным затратам.
Точка закрытия предприятия – объем выпуска, при котором
предприятие становится экономически неэффективным.
«Управление проектами» (Project management) – управление
инновациями как отдельными проектами.
Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих
идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью
снижения отклонения фактических показателей реализации проекта от их
запланированных значений.
Управленческие центры ответственности – центры, затраты
которых непосредственно не связаны с конкретными видами продукции.
Финансовая «паутина» – инструмент контроллинга, с помощью
которого графически поясняется связь между различными целями
финансового контроллинга.
Цена авансируемого капитала – цена, которая рассчитывается как
средняя арифметическая взвешенная величина платы за пользование
авансируемым капиталом.
Центр ответственности – сегмент внутри предприятия, во главе
которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает
только за затраты.
Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает
как за затраты, так и за прибыли.
Центр выручки – подразделение, руководитель которого отвечает
только за выручку, но не за затраты.
Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого
отвечает за капиталовложения, доходы и затраты.
Чистая монополия – вид рынка, на котором функционирует одна
компания, являющаяся единственным производителем, продавцом товара,
и аналогов данному товару нет.
Чистая текущая стоимость – текущая стоимость денежных
потоков за вычетом текущей стоимости денежных оттоков.
Чистый риск – риск, приводящий к потерям.
Экологический _________эффект от реализации инноваций – показатель,
учитывающий влияние инноваций на окружающую среду.
Экономические (финансовые) риски – риски, возникающие в
результате превышения фактических затрат ресурсов над заплани-
рованными.
Экономический эффекта от реализации инноваций – показатель,
учитывающий в стоимостном выражении все виды результатов и затрат,
обусловленных инновацией.
Эффект операционного рычага – эффект, при котором любое
изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение
прибыли.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления
предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 280 с.
2. Анискин, Ю. П. Планирование и контролинг / Ю. П. Анискин,
А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2005. – 257 с.
3. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг /
И. В. Бородушко, Э. К. Васильева.- СПб.: Питер, 2006. – 386 с.
4. Карминский, А. М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и
практические основы построения контроллинга в организациях /
А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. – М.:
Финансы и статистика, 2002. – 256 с.
5. Петренко, С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. – Казань: Ника-
Центр, 2004. – 174 с.
6. Попова, Л. В. Контроллинг / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова,
Т. А. Головина. – М.: Дело и сервис, 2003. – 327 с.
7. Попченко, Е. Л. Бизнес – контроллинг / Е. Л. Попченко,
Н. Б. Ермасова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 412 с.
8. Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга / Х. Й. Фолльмут. –
М.: Омега-Л, 2007. – 396 с.
9. Хан, Д. Планирование и контроль: Стоимостно-
ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг. – М.:
Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
10. Шигаев, А. И. Обеспечение долгосрочной доходности
предприятий на основе стратегии развития / А. И. Шигаев. //
Экономический анализ: теория и практика. – 2008. – №5. – С.13-15.
11. Шигаев, А. И. Проблемы и перспективы бюджетирования на
предприятиях / А. И. Шигаев. // Современный бухучет. – 2003. – №5.–
С.34-37.
12. Шигаев, А. И. Стратегия, ориентированная на доходность /
А. И. Шигаев. // Управление собственностью. – 2007. – №4. – С.25-29.
13. Шигаев, А. И. Целевое калькулирование себестоимости
продукции (методика Target Costing) / А. И. Шигаев. // Современный
бухучет. – 2004. – №3. – С. 53-55.
