Силы конкуренции по М.Портеру. Стратегические направления конкуренции по Портеру. Шесть сил конкуренции, стратегический переломный момент по Э. Гроуву

Силы конкуренции по Портеру: потенциальные конкуренты, товары-субституты, поставщики ресурсов, потребители образуют конкуренцию внутри отрасли между существующими фирмами.

Многоугольник конкурентоспособности - инструмент, позволяющий оценить положение продукта фирмы на рынке относительно конкурентных товаров.

Стратегические направления конкуренции по М. Портеру: Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность - ключевой фактор лидерства в снижении издержек. Дифференциация: компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который важный для большинства клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Цена такого поведения - более высокие издержки производства продукции. Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах сегмента 1)пытается достичь преимуществ в снижении издержек, 2)усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Фирмы «застрявшие на полпути» - не могут выбрать стратегию и растрачивают свои силы на метания из стратегии в стратегию, постепенно проигрывая всем конкурентам во всех стратегиях.

В современной экономической ситуации мы постоянно сталкиваемся с изменениями. Изменения затрагивают все экономические отношения и главная задача в бизнесе предвидеть жизненно важные изменения.

Эндрю Гроув, руководитель компании Intel, оворит о стратегически переломном моменте - моменте, когда соотношение сил воздействия меняется. Стратегически переломный момент представляет собой некую невидимую точку, в которой кривая кривая собственных сил компании едва уловимо, но принципиально изменилась. Перейдя через данную точку деятельность компании уже не примет прежних форм, а среда окружения перестанет адекватно отвечать на действия, которые раньше давали положительный эффект.

Для определения конкурентоспособности компании, необходимо периодически проводить анализ конкурентных сил компании. Это позволит увидеть движущие силы, и определить в какой момент времени они действуют положительно или отрицательно. Эндрю Гроув описывает шесть сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию.

1. Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Необходимо определить как много их, их финансовое состояние, сосредотачивают ли конкуренты внимание на анализируемой компании.

2. Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. В данном случае необходимо определить существует ли у компании достаточное количество поставщиков или все зависит только от одного.

3. Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Необходимо выяснить много ли клиентов у компании или же бизнес зависит только от одного-двух, а также насколько требовательны клиенты.

4. Могущество, сила и компетентность потенциальныхконкурентов компании. Необходимо помнить о существовании конкурентов, которые еще не открыли свое дело, но могут открыть в любой момент и оказаться сильнее.

5. Вероятность того, что продукцию анализируемой компании можно создавать другим способом. Это часто называют «заменой» и этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса.

6. Эндрю Гроув выделяет в качестве шестой силы - силу смежников. Смежники - это компании, у которых анализируемая компания покупает комплектующие. Без смежников продукция компании может работать плохо, а может вообще не работать, например, как автомобиль не может работать без бензина и наоборот.