Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями

1. Разработать и внедрить инновационную стратегию.

2. Распределить ответственность за проведение инновации.

3. Распределить ресурсы и оценить уровни риска.

4. Создать систему показателей для оценки инновации. Е|:_;5- Вознаграждать за инновацию.

Стратегия 1: разработать и внедрить инновационную стратегию

В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический, постоянный, измеряемый и управляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы планируете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каждого сотрудника.

Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культуры инновации, который вы намерены создать. Опишите, как инновацию будут измерять и вознаграждать, как будут оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить собственный подход к инновации, причем в письменной форме, чтобы все сотрудники могли изучить и понять этот документ и руководствоваться им в своих действиях и поведении.

Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной группе. Если руководитель непосредственно не участвует в создании проекта, то очень важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом — итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников организации, подчеркивая, что они поступили от руководства.

Руководитель организации не обязан сам предлагать инновационную стратегию. Более того, попытка сделать это была бы ошибкой. Однако руководитель должен поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует показать сотрудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения стратегии.

В рамках вашей инновационной стратегии необходимо:

• дать общее определение инновации для вашей компании;

• подробно описать модели поведения, которые вы намерены поощрять;

• подробно описать цели роста компании, достижению которых поможет ваша стратегия инновации;

• обеспечить процесс продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях вашей фирмы;

• наметить план преодоления организационных барьеров, препятствующих инновации;

• встроить инновацию в вашу организацию;

• назначить руководителя инновационной деятельностью.

Рассмотрим эти составляющие стратегии инновации.

Общее определение инновации для компании

Дать общее определение — суть разработки инновационной стратегии. Это отличное начало для рабочей группы, которой поручено повысить инновационный потенциал. В главе 1 мы определили инновацию как продукт, процесс или стратегию; однако ваша рабочая группа должна точно сформулировать, в чем конкретно заключается инновация для вашего бизнеса.

Одна компания охарактеризовала инновацию как «свободу думать по-разному и генерировать идеи, инициативы, продукты и услуги, которые создают добавленную стоимость для текущего и будущего бизнеса». Другая фирма, производитель одежды, расширила старое определение инновации, согласно которому она сводилась к новым продуктам или к усовершенствованию уже имеющихся: «Инновация — это способность и готовность изыскивать более совершенные способы работы; это новые продукты, которые помогают людям лучше жить, работать и одеваться; это эффективные методы поставки товаров на рынок; это новые, более выгодные способы производства или доставки продуктов потребителям либо управления компанией».

Понимают ли сотрудники вашей организации различие между революционной идеей, идеей — существенным улучшением и приростным улучшением? Им необходимо осознать это различие. Более того, важно дать понять и менеджерам, и рядовым сотрудникам, что их идеи не должны ограничиваться небольшими и постепенными усовершенствованиями процессов. В конце концов, именно кассир в Home Depot предложил инновационную систему учета, а служащей Virgin Atlantic Airlines, сопровождающей пассажиров к самолету, пришло в голову создать фирму для обслуживания новобрачных. Таким образом, очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что это такое — революционные идеи — и с чем их едят, и к каким невероятно позитивным результатам они могут привести компанию.

Кроме того, определение инновации должно отражать вашу нацеленность на прорывы или на приростные инновации. Это зависит от скорости изменений, происходящих в вашей отрасли, а также от темпов устаревания продуктов, услуг и даже моделей бизнеса вследствие ваших усилий или стараний других участников рынка. И наконец, необходимо учесть ваши цели роста и стратегические планы.

Описание моделей поведения, которые поощряются в компании

Недостаточно поддержать инновацию просто на словах, переформулировав цели и задачи компании. Очень важно, чтобы каждый сотрудник вашей организации понимал, к каким моделям поведения вы призываете.

В одной пивоваренной компании топ-менеджер, вступив в должность, назначил команду, которая сделала инновацию новой ценностью компании. Сотрудников призывали оспаривать статус-кво, изыскивать новые пути решения проблем, привлекать множество людей с разнообразным опытом и подготовкой, а также поддерживатъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распознать в людях творческие способности».

Описание целей роста компании

В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться удешевить комплектующие для автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г. Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам. — Наша цель — добиться 600-миллионной капитализации в новой межотраслевой деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как двигатель и трансмиссия»³.

Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Progressive Insurance — компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол. и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер всегда ставил конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно обеспечивая заданный уровень доходности. Мы выросли не благодаря расширению номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост инновациями»⁴.

Процесс продвижения идей

Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю на вас и у меня возникла идея, то что, по вашему мнению, мне нужно делать?» Толково, легко и непринужденно или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо создать систему управления идеями, подходящую именно для вашей фирмы. Как это сделать, мы обсудим в главе 4.

План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям

Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными с культурными препятствиями, так и внешниватъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распознать в людях творческие способности».

Описание целей роста компании

Процесс продвижения идей

План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям

Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными с культурными препятствиями, так и внешними: со стороны рынка, который сопротивляется переменам, со стороны партнеров; кроме того, применение новых идей часто сопряжено со значительными затратами.

В компании Borg-Warner, возглавляемой Джоном Фидлером, вычислили, что необходимо выдать идей новых продуктов почти на миллиард долларов, чтобы остаться на позициях основного поставщика⁵. Для разработки инновационного процесса на уровне всего предприятия в целом фирма наняла компанию Business Innovation Consortium (BIC) с головным офисом в Балтиморе, которым руководил ее учредитель и консультант по инновациям Дэвид Сазерленд. ВІС сосредоточила внимание на двух организационных барьерах: 1) отсутствовал непрерывный процесс выработки новых идей; 2) шесть подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями между ними практически сводились к нулю.

Сазерленд считал, что лучший способ выявить барьеры (и разработать стратегию инноваций) — это возбудить страсти вокруг проекта, наложить на него «базовый» процесс инновации и посмотреть, что получится. Поэтому фирма организовала «саммит по инновациям» — трехдневный фестиваль идей, который прошел в старой усадьбе Додж неподалеку от Детройта. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители этой компании с капитализацией 3 млрд дол. Они присутствовали на презентации четырех самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили наиболее понравившуюся им идею, незамедлительно ее профинансировали, а затем перешли к другим этапам процесса инновации.

Чтобы преодолеть барьер в виде распределения функций и разделения обязанностей между различными подразделениями, в компании было создано два совета: один — по продажам и маркетингу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, старший инженер Borg-Warner, стал «главным по инновациям», ответственным за руководство мероприятиями, направленными на устранение наиболее существенных недостатков компании, а также за подготовку предложений о ее перспективах и возможностях. Результат: вместо того чтобы целиком сосредоточиться на том, «сколько нужно навешать разных штуковин на автомобили GM, Ford и Chrysler, Borg-Warner уделяет больше внимания тому, что делают и думают основные потребители, а также интенсивно изучает материалы надзорных органов, улавливая слабые намеки на информацию о будущих требованиях», — говорит Спенсер.

Встраивание инноваций в вашу организацию

Любая компания, которая хочет сделать инновацию образом жизни — «вот так мы здесь работаем», должна выступить с инновационной инициативой. Она будет иметь сходные характеристики с другими инициативами, которые ваша компания, без сомнения, проводила в жизнь, но у нее будут и важные отличия.

Предложения, связанные с проблемами качества, усовершенствования технологии, планирования ресурсов предприятия, а также многие другие, выдвинутые разными компаниями за прошедшие 20 лет, дают нам примеры успешной реализации инновационной инициативы. Вначале проблемой качества занимался специальный отдел, у которого было множество обязанностей, что отнимало кучу времени у лиц, принимающих решения. С течением времени проблему качества стали воспринимать как часть основных обязанностей в любой сфере деятельности и у каждого менеджера.

Вначале команда специалистов экспериментально внедряет инициативу в некоторых подразделениях организации и учит сотрудников работать в новой системе. Затем эти обязанности передают в отдел обучения персонала и выполняют в рамках стандартных процедур.

Назначение руководителя инновационной деятельностью

В компании EDS отдел инноваций возглавляет Мелинда Локхарт⁶. Когда ее спросили, что нужно для успешной реализации инновационной инициативы, она сказала:

Энергия, энтузиазм, хорошие навыки работы в команде и способность влиять на события и людей, которые не находятся в вашем непосредственном подчинении. Вы должны уметь воздействовать на руководителей и при этом быть симпатичны сотрудникам, чтобы они с готовностью к вам обращались, — ведь любимчик топ-менеджера совсем не обязательно любим коллегами.

Возможно, не следует назначать руководителем инновационной инициативы сотрудника, отвечавшего за качество, потому что если он сжился с этой ролью, то образ мыслей у него консервативный и он, скорее всего, не добьется успеха в инновации. Инновация — вещь гораздо более абстрактная, поэтому вам нужен человек, который хорошо работает с абстракциями. Инновация предполагает стратегическое планирование — хорош будет человек со стратегическим складом мышления. Но при этом руководитель инновационной деятельностью должен уметь реализовать идею, то есть обладать еще и складом ума реализатора. Очень редко встречаются люди, способные видеть перспективные возможности и в то же время претворять их в жизнь. Обычно те, у кого есть видение перспектив, не очень эффективны в их реализации. А если люди могут прекрасно реализовать возможности, то им нужен человек, отвечающий за видение перспектив. Таким образом, на эту роль мало кто подходит. Руководители инновационной деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять климатом в организации.

Найти человека, желающего принять роль «катализатора инновации», очень важно: это красноречиво говорит о культуре компании. Готов ли старший руководитель в вашей фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кандидатов трудно найти, то отражает ли это отношение людей к такой карьере в вашей организации?

Стратегия 2: распределить ответственность за проведение инновации

Руководство инновацией строится на понимании того, что она слишком важна, чтобы поручить ее только высшему менеджменту. Так же как топ-менеджер и его старшие коллеги не в состоянии в одиночку эффективно вести инновацию, это не по силам и любому отдельно взятому подразделению. Руководство инновацией должно превратить всю организацию в группу охотников за идеями; при этом необходимо, чтобы каждый сотрудник был включен в процесс их поиска и внедрения.

По иронии судьбы, именно традиционные монополисты инновации — отделы маркетинга и исследований и разработок — больше всех противятся привлечению к инновациям сотрудников организации. Одна небольшая коммунальная компания в Новой Англии внедрила у себя систему изучения рационализаторских предложений служащих. Пока дело ограничивалось приростными усовершенствованиями процесса, у отдела маркетинга не было проблем с тем, чтобы «вменить инновацию в обязанности каждого сотрудника». Но когда программа расширилась и включила новые продукты и услуги, которые компания могла предложить своим клиентам, маркетинг потерял лицо. Такие же жалобы поступали от начальника отдела исследований и разработок в транснациональной компании, торгующей товарами широкого потребления. Отдел закупок попытался расширить сферу своих полномочий, выдвинув предложения по созданию новых продуктов, которые возникли в процессе партнерской работы с поставщиками.

Чтобы распределить обязанности по встраиванию инновации во все аспекты деятельности организации, руководители должны:

• подробно описать ожидания, связанные с поведением людей, осуществляющих инновации;

• рекламировать и продвигать нужный вам тип поведения;

• дать описание инновации;

• обеспечить обучение базовым навыкам креативности;

• обеспечить более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп.

Подробное описание ожиданий

Просто удивительно, что может случиться, если поощрять новаторство служащих в повседневной работе. Самая трудная задача в руководстве инновацией — постоянно изыскивать новые способы стимулирования талантливых работников всех уровней в каждом подразделении организации. Роль руководства в том, чтобы заставить людей думать, не ограничиваясь узкими рамками своих должностных обязанностей.

Институционализация инновации — понятие новое. Привлечение к процессу рядовых служащих кажется поистине радикальным изменением. Но так же было и когда впервые появилось общее управление качеством, а сейчас мы воспринимаем его правила как нечто само собой разумеющееся. Медленно, но верно компании начинают искать среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, ибо теперь недостаточно быть высококвалифицированным специалистом только в своей области — будь то финансы, логистика или закупки.

До недавнего времени в организациях доминировало мышление специалистов. «Очень часто самые лучшие маркетинговые идеи поступали не из отделов маркетинга, — отмечает Джон Летцлер, президент Атлантского отделения компании Russell Athletic, занимающейся производством одежды. — Рост моей карьеры шел через маркетинг, и мой опыт показывает: менеджеры по маркетингу считают, что им принадлежит прерогатива общения с клиентом»⁷.

Летцлер мог бы добавить: финансисты думают, что им принадлежит монополия на финансы, логистики — на логистику и т.д. Это «шахтное мышление» доминировало в организационных подходах, с тех пор как Фредерик Тейлор научил весь мир, что специализация эквивалентна эффективности. В некотором смысле Тейлор был прав, но эффективность и инновация — вещи разные.

Чтобы эффективно реагировать на внешние бури, компаниям нужны сотрудники, способные генерировать оригинальные идеи, а не готовить идеи но рецептам своих узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг творческого процесса: как выдвигать новаторские идеи, которые, будучи реализованными, становятся новаторскими решениями.

Рекламирование инновационного поведения

Когда команда из 12 человек в отделе логистики выдвигает идею, которая повышает надежность поставок, эту новость следует всячески разрекламировать. Тут слово за руководителями инновации. Когда ваш торговый агент в Сиэтле находит упаковку нового типа и ухитряется получить эксклюзивную лицензию на нее сроком на 18 месяцев, что дает вам возможность опередить конкурентов, это — инновация.

Очевидно, что сотрудники организации, которые редко (если вообще когда-либо) контактируют непосредственно с живым клиентом, более склонны предлагать идеи по усовершенствованию процесса. Люди, работающие в отделах продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, склонны скорее выдвигать идеи, связанные с продуктом или моделью бизнеса. Но не всегда.

Создание программы инновации

Поскольку инновация — абсолютно новая область деятельности, в большинстве организаций сегодня все еще наблюдается то, что можно назвать инновационной неграмотностью. И служащие, и менеджеры просто не до конца осознают, какие потребности есть у клиентов, как работает компания, в чем заключаются ее цели и что стоит за цифрами, и поэтому не в состоянии понять, как внести значимый вклад в стратегический успех компании.

Более того: как могут служащие и менеджеры вносить полезные предложения для усовершенствования процесса инновации, если они не понимают разницы между усовершенствованием процесса и стратегической идеей? Как они могут решить, предложить ли новой рабочей группе выполнить какое-то задание или нет, если не в состоянии это выяснить? А могут ли служащие продуцировать идеи, приносящие прибыль, не зная, как измеряется прибыль?

Руководители компании часто исходят из того, что рядовые служащие неспособны понять финансовую информацию. Однако даже поверхностный взгляд на цифры убеждает: компании, которые предлагают обучение, почти всегда обнаруживают, что работники с любым профессиональным опытом и уровнем образования обучаемы, заинтересованы в новых знаниях и, следовательно, у них намного больше возможностей внести вклад в успех компании. Знание целей финансовой деятельности и роста компании позволяет сотрудникам почувствовать, что их работа и их идеи являются частью более масштабного целого. Если показать служащим, в каких аспектах и насколько они могут повлиять на количественные показатели, то у них появятся идеи, как внести свой личный вклад в успех компании.

Обучение базовым навыкам креативности

Когда базовое обучение креативности и решению проблем на каждом этапе инновационного процесса является частью общей стратегии, которая поддерживается высшими руководителями, творчество служащих получает толчок к развитию. Работники осознают, что важны не просто идеи, важны их собственные идеи. Они начинают понимать, что точно так же, как и в жизни вообще, «если я не сделаю, то никто не сделает». Одно дело — иметь в голове идею, и совсем другое — решиться представить ее в рамках программы рационализаторских предложений руководителю или тому, кто будет с ней работать. Не пройдя соответствующего обучения, люди считают, что достаточно предложить идею. «Я высказал идею и передал ее своему начальнику; дело сделано».

Но дело не сделано. Проблема в том, что ни у кого в организации нет ни времени, ни мотивации работать над воплощением чужих идей. Начальник, вероятно, так же перерабатывает и так же занят. Вот почему необходимо обучение основам инновационной грамоты: оно дает инструменты и знания, необходимые, чтобы упорядочить свои идеи и лучше оценить их потенциал, прежде чем нести их дальше. Затем, если идея соответствует критериям инновационного процесса, служащие сами могут успешно ее продвигать, а если это простая идея, непосредственно влияющая на их работу, то осуществить ее.

более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп

Служащим, отобранным после обучения азбуке инновации, необходимо знать о новых подходах к стимулированию роста инновациями, о поиске новых рынков, о современных методиках опроса потребителей, об управлении разработкой идей, о быстром создании прототипов, а также об инкубациях новых совместных проектов, которые практикуют ведущие фирмы. Всему этому необходимо обучать. Цель подобных программ — нечто большее, чем простая сумма их компонентов. Служащие становятся предпринимателями. Они на самом деле мыслят как предприниматели и работают во имя будущего своей компании.

Одни организации обучают методам решения проблем, другие — креативности. При обучении много времени уделяется развитию способностей формирования и восприятия идей и креативности и в меньшей степени затрагивается то, что мы назовем «разбор реальной хозяйственной ситуации», другими словами, как идея будет способствовать реализации целей компании. Результат: большинство служащих и даже менеджеров не получают полезных советов, как претворить свои идеи в жизнь.

Обучение ваших наиболее перспективных сотрудников должно быть сосредоточено на инновационном процессе: откуда брать идеи, как разрабатывать их и продвигать на «линию ворот» для внедрения. Это требует привлечения ресурсов, коллективной работы, создания условий для купли-продажи идей внутри компании и т.д. Для осуществления подобных креативно-инновационных мероприятий необходимо, чтобы руководство этой деятельностью было рассредоточено как можно более широко, поскольку диктат сверху здесь неуместен.

Стратегия 3: распределить ресурсы и оценить уровни риска

У организаций есть три важнейших ресурса: время, деньги и талантливые сотрудники. Независимо от того, насколько прогрессивна система, распределение ресурсов является в основе своей функцией руководства. Вы либо истратите 8 млн дол., чтобы построить модель для тестирования восприимчивости рынка, либо не истратите. Вы либо привлечете ключевых сотрудников, оторвав их от обычных должностных обязанностей, в межфункциональную команду, которая будет работать над новой стратегией инновации, либо не привлечете.

Компании — приверженцы инновации не рискуют, подобно игрокам в кости: они управляют рисками. Они изыскивают благоприятные деловые возможности систематически и организованно, а не «стреляют с бедра» и не действуют по принципу «хозяин — барин». И хотя они тоже несут убытки и у них может снизиться производительность в процессе поиска возможностей роста, их потери не являются катастрофическими.

Такие компании сознают, что их менеджеры, отвечающие за управление рисками, не враги, а, наоборот, играют ключевую роль в понимании реального уровня возможного риска и не допустят неприятных сюрпризов. Риски просчитываются на разных этапах принятия решений по разработке каждой идеи. Если идея предложена для текущего рынка и не является по своей природе радикальной, то ее можно разрабатывать и анализировать поэтапно — такой процесс в настоящее время активно применяют многие компании; он будет рассмотрен в главе 7.

Хотя распределение ресурсов должно быть в конечном счете обязанностью руководителя, в компаниях, приверженных инновациям, этот процесс упорядочен, если принятие решений о том, какие идеи финансировать, каких людей привлекать и сколько времени потратить, имеет рациональное обоснование. И топ-менеджер играет роль уже не главного авантюриста-капиталиста, а дирижера всего процесса в целом.

Стратегия 4: создать систему показателей для оценки инновации

Обратившись к своей организации, вы, вероятно, обнаружите, что в ней используются десятки показателей: доходность инвестиций, чистая прибыль, рост, прибыль до вычета налогов, экономическая добавленная стоимость — перечень вполне достаточный. Все они измеряют прошлые результаты, а не будущий потенциал. Следовательно, это запаздывающие индикаторы, в то время как показатели оценки инноваций являются опережающими индикаторами. Другие системы критериев измеряют эффективность, сокращение затрат, рыночную долю существующих продуктов и услуг и т.д. Разумеется, оцениваются также показатели отдельных лиц и групп, которые включают (или не включают) в себя результаты инновационной деятельности.

Бесспорно, оценка любой деятельности — очень непростая задача, а оценивать инновации трудно в особенности. Некоторые опытные руководители — сторонники инноваций считают, что даже измерения роста и прибыльности бизнеса являются достаточными индикаторами усилий компании, а оценка инновации может привести к неблагоприятным последствиям — к «инновации ради инновации».

Тем не менее для большинства фирм создание новых систем показателей деятельности очень важно. Без них невозможно ориентироваться в том, насколько успешно вы работаете. Руководители компаний, идущих в авангарде инноваций, считают, что способ, с помощью которого вы измеряете прогресс (или его отсутствие) в области инноваций, определяет тип вашей инновации, а также ее уровень. Например, если работа менеджера, команды или отдела оценивается и поощряется по выполнению краткосрочных заданий, то видение перспектив, вероятно, окажется тоже краткосрочным. Это может привести к тому, что более долгосрочные в плане реализации идеи постоянно будут переводить в разряд неактуальных. Системы показателей определяют, будут усилия вашей компании сосредоточены на приростных усовершенствованиях или на крупных достижениях; на продуктах и процессах или на изменениях модели бизнеса. Вот несколько правил.

1. Измеряйте долю выручки, полученной от продаж новых продуктов и услуг.

2. Избегайте разобщенности.

3. Измеряйте уровень разработки продуктов.

Измеряйте долю выручки,

полученной от продаж новых продуктов и услуг

Наиболее распространенной формой измерения результатов инновационной деятельности является построение диаграммы, отражающей, какой процент дохода за текущий год получен от продаж продуктов и услуг, представленных на рынок за предыдущие несколько (обычно четыре-пять) лет. В последнее время ведущие фирмы зачастую хвастливо показывают в своих годовых отчетах высокую долю выручки от продаж продуктов, запущенных на рынок в течение прошлых четырех-пяти лет. Компания ЗМ, производящая различную продукцию — от скотча до цифровых ингаляторов и жидкокристаллических мониторов наряду с 50 тыс. прочих товаров, — многие годы проводила политику, в рамках которой каждое подразделение обеспечивало 25% своих продаж за счет продуктов, введенных на рынок за последние пять лет.

Основанием для этого послужили данные серьезного исследования. «Доля новых продуктов и услуг — ключевой индикатор успешной деятельности корпорации (связь здесь коррелятивная, а не непосредственно причинная) как в смысле повышения дохода, так и в отношении совокупной доходности акционеров», — было сказано в заключении, подготовленном PricewaterhouseCoopers на основе изучения 399 глобальных компаний, о котором мы упомянули в главе 1. Из заключения PWC явно вытекает, что если компания ставит себе целью увеличить долю прибыли от продажи новых изделий и услуг, то через какое-то время, вероятно, она извлечет выгоду из более высоких темпов роста, чего не смогут сделать конкуренты, не ставившие такой цели.

Избегайте разобщенности

В 1992 г. новый топ-менеджер ЗМ Ливио Десимоне поднял планку показателей продаж продукции компании еще выше. Он распорядился, чтобы 30% объема продаж обеспечивали продукты, введенные на рынок не раньше, чем четыре года назад. Но действительно ли такие распоряжения и показатели способствуют увеличению оборота? Или они просто множат продукты-аналоги, пополняющие существующий ассортимент, и создают микроулучшения, которые удовлетворяют квотам, но не обеспечивают резкий рост?

Некоторые исследователи инноваций ссылаются на одного из руководителей компании ЗМ, пожелавшего остаться неизвестным, который рассказал, что, когда менеджерам нужно было уложиться в квоту, установленную Десимоне для новых продуктов, они часто просто перекрашивали изделия, заменяя красный цвет на зеленый. «Политика давления на отдел исследований и разработок, нацеленная на создание новых продуктов, приводила к естественному нежеланию лабораторий тратить время на усовершенствование имеющихся продуктов». Если верить этим исследователям, в 1996 г. «ЗМ начала тихо сворачивать такую политику».

А что происходит на самом деле? Поскольку компания ЗМ идет в авангарде инноваций, мы захотели узнать об этом подробнее. Представитель компании сказала, что положение, согласно которому компания должна продавать 30% новых продуктов, выпущенных на рынок не раньше четырех лет назад, все еще действует. «Да, мы имеем плановые показатели по продуктам-заменителям [в отличие от совершенно новых продуктов], — отметила она, — и хотим, чтобы доля таких заменителей составляла менее половины от объема новых продуктов». Что касается сворачивания указанной политики, то, по ее словам, это не соответствует действительности.

«Мы также нацелены на то, чтобы изменять ассортимент новых продуктов, сосредоточившись на тех, которые действительно являются новыми для потребителя, вместо того чтобы просто дополнять существующий ассортимент. Когда мы приступили к реализации этого плана, два из трех долларов, полученных от продажи новых продуктов, приходились на продукты-заменители. Сегодня мы имеем противоположную картину; на принципиально новые продукты приходится два из трех долларов, вырученных от продажи».

Говоря о принципиально новом продукте, в компании ЗМ имеют в виду нечто подобное «Post-it Notes» — продукт, совершенно оригинальный для рынка. Под продуктом, дополняющим существующий ассортимент, ЗМ подразумевает новые разновидности «пост-итов», например новые конструкции и форматы, различные цвета или другие размеры. В то время как ЗМ усовершенствовала свои критерии регулирования потребности в революционных продуктах, а также в приростных инновациях, другие компании стремятся разработать порт-фолио новых типов и уровней продукта. Это помогает диверсифицировать риск и обеспечивает сбалансированный инвестиционный подход к инновации.

Для компаний, только начинающих работать над показателями оценки инноваций, главное — не просто избежать несогласованности, но создать мотивацию для изменения поведения руководителей подразделений, чтобы инновации стали для них приоритетом. Опять-таки, первопроходческий опыт компании ЗМ, по крайней мере для фирм обрабатывающей отрасли, показывает, насколько сложно стимулировать инновацию.

Вот как описывает проблему Пол Гехлер, старший вице-президент по исследованиям и разработкам в ЗМ: «Скажем, вы выплачиваете зарплату из прибыли, распределяемой между подразделениями, и бонусы [руководителям подразделений] по результатам работы за год жестко привязаны к росту прибыли. Итак, они не собираются ничего делать для подготовки новых продуктов, потому что не хотят резко увеличивать прибыли, стало быть, результата это не дает. Но если вы выплачиваете премии, жестко привязывая их размер к росту объема продаж, то возникает тенденция игнорировать прибыли и обеспечивать рост продаж. Таким образом, вам придется сбалансировать свою формулу, чтобы стимулировать и рост, и прибыли, а также ввести в это уравнение поправки на новые виды деятельности, и еще вы должны суметь финансировать все новые виды деятельности за счет существующих прибылей».

Очевидно, как показывает многолетний опыт Гехлера, разработка оценочных показателей, которые создают мотивацию и не имеют неблагоприятных последствий, является основной обязанностью руководителей; эти показатели должны быть хорошо продуманы и признаны объективными и понятными, иначе в дальнейшем они станут проблемой.

Измеряйте уровень разработки продуктов

Определить оборот продукции очень важно, но все же это измерение задним числом. Множество организаций сегодня измеряют текущую и прошлую производственную деятельность, а не будущую, например число новых и перспективных идей в разработке новых продуктов.

В исследовании, проведенном PWC, показано, что компании, успешно внедряющие инновации продукта, наиболее способны вводить инновации в процессы и модели бизнеса. Однако там же отмечено, что лишь немногие изученные компании имели механизмы для соотнесения валовых показателей с внутренними факторами, влияющими на их изменение, такими как число запущенных на рынок продуктов, число успешно внедренных продуктов, время от начала разработки продукта до его выхода на рынок. Компании, добившиеся наилучших результатов, используют сбалансированную систему показателей для оценки инновационной деятельности — ее последствий и самого процесса, который к ним привел. В отчете PWC сделан вывод: «Инновация сложна и динамична, и системы оценок должны это отражать».

Стратегия 5: вознаграждать за инновацию

Любой менеджер или сотрудник, которого призывают разрабатывать инновации, немедленно задает вопрос: зачем? Почему я должен стараться предложить новую идею? Почему я должен добровольно принять участие в работе этой специальной группы, если я и так перегружен? Зачем мне это делать, если неудача неблагоприятно скажется на моей карьере?

При разработке вашей инновационной стратегии следует учитывать эти вопросы, что с неизбежностью означает: вы должны обдумать, как будете материально стимулировать и поощрять инновацию.

Что бы вы ни решили предложить в качестве мер материального стимулирования, помните: вознаграждение лиц, которые берут на себя риски, должно перевешивать последствия неудачи. Материальное стимулирование собственно инновации конкретно включено в более широкий контекст мер, стимулирующих другие типы поведения.

«Что посеешь, то и пожнешь», — гласит старая поговорка. Это верно и в отношении инновации. Станете вознаграждать соблюдение требований и соответствие им — добьетесь соблюдения и соответствия. Станете платить за выполнение (четкое выполнение краткосрочных задач) — этого и добьетесь. Станете материально стимулировать оптимизацию, а не нововведения — ее и получите.

Существует два правила материального стимулирования инновационного поведения:

1) поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешнем уровнях;

2) вознаграждайте инновации, признавая заслуги.

Поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешнем уровнях

За выдвинутые сотрудниками идеи, которые могут принести компании многомиллионные прибыли, следует выплачивать вознаграждение, даже если это не предусмотрено в программе премирования. За таким внешним материальным стимулированием стоит стимулирование внутренних мотивов — присущего людям желания способствовать переменам к лучшему. Широко распространено мнение, что желание проводить в жизнь новые идеи появляется у людей не под воздействием внешнего материального стимулирования, но в силу внутренних причин. Это мнение часто иллюстрируют историей, являющей собой поразительный пример человеческой непорядочности⁸.

Один старик жил недалеко от начальной школы, и каждый день дети, идя из школы, топтали его газон и выкрикивали: «Старый дурак, сморчок» — и еще худшие оскорбления. У старика созрел план. Однажды он вышел к детям и сказал: «Если вы снова придете сюда завтра, я дам каждому по доллару».

Вот так сюрприз! На следующий день дети пришли даже раньше и обзывались с еще большим энтузиазмом. Как и было обещано, старик заплатил своим мучителям и проговорил: «Если вы вернетесь завтра, я дам каждому по двадцать пять центов». Дети сочли, что сделка все еще выгодна для них, и пришли на следующий день. Все повторилось. На сей раз старик сказал: «Если вы придете завтра, я заплачу каждому из вас по пенни». Дети едва поверили своим ушам. «Пенни? — обиделись они. — Даже и не думайте». Больше они к старику не приходили.

Эта классическая история, в сущности, является моделью материального стимулирования инновации. Она затрагивает вопрос, почему люди делают то, что они делают. Что на самом деле считать материальным поощрением? Обычно мы думаем о деньгах, признании, опционах на акции и других подобных вещах. Но вот что часто упускается из виду или неверно интерпретируется — люди хотят заниматься творчеством. Поощрением становится само приглашение поучаствовать в качестве игрока в новом проекте.

Вознаграждайте инновации, признавая заслуги

У руководителей есть гораздо больше способов поощрения инновационного поведения, чем многие думают. Когда человек пришел к вам со своей идеей и предлагает рассмотреть ее подробнее, выразите энтузиазм — это само по себе является поощрением. Когда старший по должности от лица компании открыто хвалит сотрудника или коллектив — это тоже поощрение. Такая похвала повлияла на всю жизнь исследователя Роджера Эпплдорна, который работал в компании ЗМ. Президент компании однажды утром зашел в лабораторию, где трудился недавно принятый в штат ученый. Через много лет Эпплдорн вспоминал его слова: «Сынок, я слышал, ты делаешь что-то интересное, расскажи мне об этом». Этот визит помогал Роджеру сохранять мотивацию в течение почти 40 лет и, что куда важнее, научил его создавать мотивацию у других.

Слушать и выказывать интерес — один из основных аспектов стимулирования инновации. Поразительно, какое огромное значение приобретают мелочи, когда дело доходит до поощрения желаемого типа поведения. Есть простой способ: регулярно навещать сотрудников в отделах, чтобы поговорить об их работе, об их успехах, идеях, а также увлечениях.