Глава 31. Теория ситуативного управления

Исследователи, занимающиеся изучением проблем менедж­мента, за последние десятилетия провели огромную работу, нап­равленную на поиск "наилучшего стиля управления" (127). Ее результаты показали, что не существует одного-единственного, применимого для всех ситуаций, стиля управления. Работающие успешно руководители различных рангов оказались способными приспособить свою деятельность к требованиям каждой отдель­ной ситуации.

Теория ситуативного управления, предложенная финским ис­следователем Полом Хэрси и его коллегами, помогает опреде­лить ситуацию управления, основываясь на результатах значите­льного объема иссгедований. Эта теория базируется, с одной стороны, на объеме непосредственного управления (задачецент-рическое поведение) и социоэмоциональной поддержки (антро­поцентрическое поведение), принимаемом руководителем в каж­дой отдельной ситуации и, с другой, на "степени зрелости" под­чиненных или социальной группы (127).

ЗАДАЧЕЦЕНТРИЧЕСКОЕ И АНТРОПОЦЕНТРИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Учет требований задачи и взаимоотношений в качестве двух существенных измерений поведения руководите­ля оказался важной частью изучения менеджмента за последние десятилетия (127). Им были присвоены различные названия, например, "авторитарное" и "демократическое" или "с кадровой ориентацией" и "с производственной ориентацией". Эти модели менеджерского поведения могут рассматриваться как две незави­симые друг от друга оси, что показано на рис.29.

Задачецентрическое поведение означает меру углубления ру­ководителя в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что подчиненные обязаны делать, и каким образом необхо­димо выполнять задачи. Антропоцентрическое поведение означает меру углубления руководителя в двухстороннюю коммуникацию при оказании социоэмоциональной поддержки, использовании социально-психологических стимуляторов и оказании содейст­вия в работе других.

Как уже отмечалось, не существует "наилучшего" стиля управ­ления, следовательно, любой из показанных на рис.29 основных стилей может быть, в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным (127).

Высокая антропо-центричность и низкая задаче-центричность

Высокая задаче-цснтричность и высокая антропо-центричность

 

Cl-

OU §§ 1§

Низкая антропо-центричность и низкая задаче-цснтричность

Высокая задаче-центричность и низкая антропо-центричность

 

 

(Низкое) • - (Высокое)

Задачецентрическое поведение ПРОИЗВОДИТ УПРАВЛЯЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

Рис.29. Четыре основных стеля поведения

СТЕПЕНЬ ЗРЕЛОСТИ

В теории ситуативного управления степень зрелости определя­ется способностью ставить высокие, но достижимые цели (моти­вация достижения), желанием и способностью принимать на се­бя те или иные обязательства (127). Эти переменные факторы понимаются только в соотношении с выполняемой задачей: ин­дивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в об­щем смысле. Степень зрелости человека и социальной группы варьирует в зависимости от определенной задачи, функции или той, цели которой руководитель намерен достичь при помощи их деятельности.

Если степень зрелости подчиненных развивается при выпол­нении ими определенной задачи, руководитель уменьшает зада-чецентрическое и увеличивает антропоцентрическое поведение. При достижении подчиненными степени зрелости выше средней он уменьшает как задачецентрическое, так и антропоцентричес­кое поведение, поскольку подчиненные становятся зрелыми не только для выполнения конкретной задачи, но и психологически зрелыми.

В теории ситуативного управления особое внимание обращают на пригодность или эффективность стиля управления, исходя из учета степени зрелости подчиненных для выполнения каждой за­дачи. На рисунке 30 это выражено колоколообразным показате­лем, наложенным на четыре клетки управления. Стиль управле­ния, подходящий для разных степеней зрелости подчиненных (стиль руководителя), изображен относительно четырех клеток руководства криволинейной функцией. Степень зрелости управ­ляемого индивида или социальной группы (зрелость подчинен­ных) изображена континуумом незрелого до зрелого (127).

ЗАДАЧЕЦЕНТРИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ __^ (Высокое) (управляющее поведение)

О

О

Высокая	Сред	щяя	Низкая	Рч ЕЗ д
Г4	гз	Г2	П
УРОКРН^ЧРРППГТИ ТТПГГЧГИНРТ-ГНМУ

 

СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

В рассматриваемой теории применяются следующие обозначе­ния (см. рис.30):

1) высокая задачецентричность и низкая антропоцентричность в стиле управления указывают на стиль С1;

2) высокая задачецентричность и высокая атропоцентричность указывают на стиль С2;

3) высокая антропоцентричность и низкая задачецентричность указывают на стиль СЗ;

4) низкая антропоцентричность и низкая задачецентричность указывают на стиль С4.

Указанный рисунок иллюстрирует, каким образом на основа­нии зрелости подчиненных можно определить подходящий стиль управления путем распределения континуума зрелости на четыре соответствующих уровня: низкая степень зрелости в задаче ука­зывает на уровень Г1; интервал от низкой до средней степени — на уровень Г2; интервал от средней до высокой степени — на уровень ГЗ; высокая степень зрелости в задаче указывает на уро­вень Г4 (127).

ПРИМЕНЕНИЕ

Колоколообразная кривая в отношении модели управления оз­начает, что при увеличении степени зрелости подчиненных, изо­браженным континуумом от незрелого к зрелому, подходящий стиль управления изменяется криволинейно по функции (127).

Чтобы определить подходящий стиль управления для каждой ситуации, необходимо сначала определить степень зрелости участвующих в выполнении задачи. После этого проложить пря­мой угол (90°) с места континуума, которое определяет уровень зрелости подчиненных, до места, где он пересекает криволиней­ный показатель модели управления. Клетка, в которой находится точка пересечения, покажет подходящий стиль управления в данной ситуации руководства. При этом, как видно из рисунка 30, зрелость подчиненных уровня Г1 предусматривает примене­ние стиля управления С1, уровня Г2 — стиля С2 и т.д. Таким об-ра юм, повышение уровня зрелости подчиненных влечет за собой и изменение соответствующих стилей управления.

Краткие характеристики четырех основных стилей управления. Сгиль С1 -— "приказывающий", так как ему свойственна одно­сторонняя коммуникация. Руководитель определяет роли подчи­ненных и объясняет им что, как, когда и где должно выполнять­ся

Стиль С2 — "продающий". Руководитель вырабатывает боль­шинство указаний, стремясь путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологиче­ски "закупать" решения, которые должны быть приняты.

Стиль СЗ — "участвующий". Руководитель и подчиненные уча­ствуют в процессе принятия решений через двухстороннюю ком­муникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные при этом обладают способностями и знаниями для выполнения задачи.

Стиль С4 — "делегирующий". Подчиненные могут работать по своему усмотрению, поскольку имеют высокий уровень зрелос­ти, готовы и способны принимать на себя ответственность за свою деятельность (127).

РЕЗЮМЕ

Таким образом можно констатировать, что эффективные руко­водители должны достаточно хорошо знать свои кадры, чтобы опознавать и адекватно встречать их постоянно изменяющиеся способности и требования (127). При этом им необходимо пом­нить, что с течением времени подчиненные развивают как инди­видуально, так и в группах свой способ поведения и действий (нормы, обычаи, формы). Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другие стили при работе с отдельными подчиненными, находящимися на разных уровнях зрелости. В обоих случаях независимо от того, работает ли он с индивидом или группой, изменения стиля управления с С1 к С2, СЗ и С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным. Он должен быть эволюци­онным, создавать постепенные изменения развития, обеспечи­вать планируемый рост, устанавливать взаимное доверие и ува­жение (127).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ