Практика керівництва у післяадаптаційнний період

Непохитність у реалізації поставленої мети. Коли виконавці бачать, що більшість вказівок і нових проектів «спускаються на гальмах» за відсутністю контролю з боку керівника, то це найсильніше демотивує їх. Це підтверджується словами Наполеона I: „Підлеглі по-справжньому допомагають тільки тоді, коли почувають, що ви непохитні”.

Однак не можна наполягати на своєму – треба вміти вголос визнати помилковість свого рішення. Як кажуть, людям притаманно помилятися, а дурням – наполягати на своїх помилках. Найчастіше впертість притаманна слабким і невпевненим у собі. Між тим, люди здогадуються, що визнавати свої помилки – здатність сильних натур. Об'єктивність тільки зміцнює авторитет справедливих керівників.

Делегування повноважень. Додамо до того, що було сказано про ефективний метод керівництва, ще й супутні йому вигоди.

1. Керівник розвантажує себе від плинності й може більше сил направити на вирішення стратегічних питань.

2. Довіра виховує у підлеглих самостійність і почуття відповідальності.

3. Необхідність самостійного вирішення проблем стимулює у підлеглих ініціативу, прагнення до самовдосконалення й підвищення компетенції.

4. Задовольняються потреби виконавця в самоствердженні, у владі, у визнанні й повазі, у творчості. У результаті підвищується продуктивність та якість праці виконавців.

Варто також знати причини неделегування повноважень і його наслідків:

­ переконаність керівника, що він зробить роботу краще, однак це – велика помилка, що нерідко має катастрофічні наслідки для організації;

­ відсутність довіри до підлеглих, що демотивує і веде до відчуження керівника та підлеглих;

­ побоювання керівника, що його можуть затьмарити або підсидіти;

­ побоювання втратити престиж.

Однак з іншого боку – гіперделегування у стилі керівництва – у ряді випадків може мати навіть більш негативні наслідки, ніж неделегування. Які причини можна виділити слабку професійну компетентність, низькі загальорганізаційні здібності, слабкість позиції лідера в організації, відсутність мотивації до ефективної діяльності, страх відповідальності, погане здоров’я.

Варто мати на увазі, що делегувати можна тільки повноваження, а не відповідальність перед вищим керівництвом. У випадку провалу повноважень виконавцем кінцеву відповідальність все-таки буде нести керівник. Інша справа, що й виконавець також «буде відповідати», але перед тим, хто делегував йому повноваження.

Маніпулювання групою. Люди на зборах стають сміливіше. Тому на них краще впливають не погрози, а посули й компліменти колективу, заклики здолати супротивника (конкурента).

Використання неформальних каналів інформації. Щоб підбадьорити недбайливого підлеглого, пустіть слух, що шукаєте йому заміну.

Для будь-яких змін ґрунт краще готувати заздалегідь. Люди не люблять різких, несподіваних змін ні в кращий, ні в гірший бік. Причина полягає в тому, що в новій ситуації необхідно змінювати свою поведінку, свої звички. При цьому потрібно засвоювати нові алгоритми або шукати нові підходи. І те й інше вимагає адаптації та додаткової психічної енергії. Навіть зміни на краще викликають якийсь хаос, як усякий перехідний період.

Ситуація буде погіршуватися тим, що, як правило, ініціаторами змін стають керівники, а підлеглі розуміють, що лаври переможців дістануться знову ж таки не їм. Тому якоюсь мірою нейтралізувати опір змінам можна шляхом максимально можливого залучення в процес розробки нововведень якщо не всього персоналу, то відповідальних виконавців середньої ланки й неформальних лідерів.

Покарання покладати на заступників, а нагороджувати – самому. Мало хто усвідомлює, що все робиться з відома начальника, а не по свавіллю заступників.

Втягувати членів родин у корпоративне життя. У такий спосіб компанія буде: а) одержувати «агентів впливу» на спеціаліста, що раптом почне губити лояльність до фірми, і б) готувати кадри по типу «сімейних професій», виховуючи лояльність у членів родин співробітників – потенційних майбутніх працівників.

Більш ефективно робити зауваження. Зауваження-критика відноситься до психологічних заходів впливу з метою коректування поведінки співробітника. При цьому критикуючий повинен усвідомлювати всю хворобливість цього акту. Чому зауваження-критика так гостро сприймається? Тому, що вона вносить смуту, дисбаланс між нашим самовдоволенням і зовнішньою занижувальною оцінкою. Тому починати критикувати потрібно у м’якій формі, особливо якщо ще погано знаєте колектив.

Інша справа, коли ви переконалися в тому, що винний відноситься до «товстошкірих». Тоді можна відразу починати з більш різкого тону.

Вплив за допомогою зауваження варто здійснювати в такий спосіб:

1. Чітко й точно пояснити, що саме співробітник зробив неправильно. При цьому характеризуйте його поведінку, а не установку або особисті риси. Чим детальніше ви описуєте поведінку, тим точніше співробітник знає, про що йде мова. Запитайте про причини помилки.

2. Скажіть співробітнику, які почуття у вас виникають із цього приводу. Це підвищить ефективність критики, тому що співробітник відзначить, що його поведінка вам небайдужа. Поясніть, які наслідки для справи буде мати його помилкова поведінка.

3. Перервіться на якийсь час, зробіть паузу й дайте подіяти вашим словам, щоб співробітник перейнявся вашими почуттями.

4. Запитайте співробітника, як він хоче поліпшити ситуацію, і висловіть свою думку про його пропозиції.

5. Домовтеся, як ви обоє будете діяти, щоб покінчити з усім цим, і обговоріть строки.

6. Перейдіть від критики до похвали. Скажіть співробітнику, що ви високо його цінуєте за минулу роботу, і що ви знаєте про його великий потенціал. Посилайтеся при цьому на минулі успіхи.

7. Відзначте, що ви критикуєте його поведінку, але цінуєте особистість. Цим ви уникнете обмеження почуття власної гідності й реакції оборони або нападу.

8. Потисніть руку або просто доторкніться до нього, щоб дати зрозуміти, що ви щиро за нього переживаєте, цінуєте його та впевнені в ньому. Це доказ вашої підтримки.

Виключається наклеювання ярликів, іронія.

9. Керівнику варто пам’ятати, що за одну помилку критикують один раз.

У чому сутність стимулювання криком? Імовірно, у тому, що воно має результат приниження того, на кого кричать. Ми боїмося приниження, і тому прагнемо не потрапити в ситуації, при яких ми піддаємося безмовному зниженню нашого статусу.

Уміти більш розумно користуватися підвищеним тоном. Мені не траплялася жодна публікація наукового характеру, у якій би автори допускали підвищення голосу в процесі службових відносин. Але де ці вчені «чоловіки й жінки» бачили в житті такого холоднокровного начальника-біоробота? У реальному житті повсюди виникають ситуації, коли керівник кричить на підлеглого й швидко добивається результату. Так, це типовий випадок застосування мотивації «батога». Але в методі «підвищення голосу» є своє фізіологічне обґрунтування. Справа в тому, що люди (якщо вони не патологічні боягузи) всерйоз не сприймають словесну погрозу, якщо її не супроводжує невербальне вираження агресії.

Велика сила впливу навіювання на підвищених тонах (крику) пояснюється тим, що енергетика керівника допомагає більш інтенсивному збудженню, активації стану незадоволеності того, кому виносять догану. Збуджена образою нервова система краще сприймає інформацію. Дискомфорт від догани змушує підлеглого активізуватися на виконанні завдання, щоб повернути втрачений стан самовдоволення.

Однак на украй вразливих людей крик може подіяти не фактором стимулювання, а гальмування («реакція кролика»).

Як і до будь-яких сильнодіючих «ліків», до крику не варто звертатися з будь-якого приводу. До нього, зрештою, звикають й усе менше реагують.

До речі, самому менеджеру, в ситуації підлеглого, краще теж слухати «рознос» мовчки. Практика показує, що нормальна людина не може кричати-лаятися більше п’яти хвилин. По-перше, найчастіше кричать не на підлеглого, а на «обставини непереборної сили». Треба на когось випустити пар. По-друге, людина у стані афекту нічого не чує й не хоче чути. Спроби виправдатися дратують ще більше. Мовчати треба доти, поки начальник сам не почне вимагати пояснень, уже відкричавшись.

Спостерігати за співробітниками в процесі неформального спілкування:

­ під час застіль;

­ на спортивних і творчих змаганнях;

­ у ході навчання й тренінгів;

­ на відпочинку.

Уміти справлятися з проблемами позапланових завдань. Позапланові завдання, що спускають вашому підрозділу становлять значну проблему: збивають ритм роботи й створюють перевантаження співробітників, викликаючи конфлікти.

У кожному випадку не приступайте до серйозного й складного завдання, отриманого в усній формі. Наполягайте на письмовому розпорядженні начальника із вказівкою строків виконання. Після цього треба: а) усвідомити суть завдання; б) оцінити його складність; в) попросити час на його обговорення зі своїми підлеглими.

Обговорення повинне прояснити наступні питання:

­ хто може узятися за це?

­ чи потрібно створювати тимчасову команду із працівників даного підрозділу або потрібний хтось зі сторони?

­ чи є доброволець спробувати заробити на цьому проекті?

­ чи є в нього час для виконання?

­ які ресурси йому знадобляться (інформація, фінансування, видаткові матеріали, техніка, час, люди та ін.)?

­ якщо обсяг роботи великий, то необхідно порадитися з імовірними виконавцями: чи варто братися за це надпланове завдання? Чи не можна його включити в більш пізні плани?

Досвідчені менеджери насамперед пробують «спустити завдання на гальмах» – не сперечаючись, тихо саботувати, – якщо виконання його не обіцяє адекватного задоволення або є занадто трудомістким.

Покажіть раніше затверджений план своїх робіт, щоб було видно завантаженість і неможливість виконання нового завдання. Якщо начальник наполягає, попросіть внести завдання у план своїх робіт.

Накидайте план-графік виконання нового завдання й необхідні ресурси з чітким обґрунтуванням. Просіть розширити штат вашого підрозділу або створити цільову команду за допомогою людей з інших відділів. Якщо в додаткових ресурсах відмовлено, то просіть змінити порядок терміновості у графіку виконання робіт, отриманих до нового завдання.

Крім того, напишіть службову (доповідну) записку, у якій доведіть «на цифрах», чому нове завдання не може бути виконане в зазначений термін без порушення графіка виконання попередніх завдань.

У випадку змушеного прийняття позапланового завдання й зустрічного опору колективу у його виконанні, мотивуйте насамперед неформальних лідерів і продумайте систему матеріального й нематеріального стимулювання усіх виконавців.

 

Питання до самоконтролю:

1. Як швидше адаптуватися керівникові у новому колективі?

2. Чим у період адаптації можуть допомогти жінки?

3. Назвіть особливості поведінки керівника у післяадаптаційний період?

4. Як здійснюється вплив на підлеглого за допомогою зауваження?

5. Чим корисний підвищений тон голосу?

6. У чому полягає користь неформального спілкування керівника зі співробітниками?

7. Як краще справлятися з проблемами позапланових завдань?