Взаимное влияние корпоративной культуры МНК и национальной культуры принимающей страны

При выходе организации за пределы родной культуры имеет место двусторонний процесс. С одной стороны, иностранная культура влияет на организацию и ее членов. Организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.

Подобное влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительным является то, что многонациональная корпорация может усвоить новые управленческие или производственные методы, а также различные цели и ценности. Отрицательным является то, что МНК может быть вынуждена под давлением местных условий и неписаных законов применять сомнительные методы ведения дел, от взяточничества до коррупции.

С другой стороны, МНК и ее корпоративная культура оказывают серьезное воздействие на национальную культуру, которое в свою очередь может оказаться положительным или отрицательным. Особенно осторожным следует быть с вмешательством высокопроизводительных культур с развитыми информационными технологиями в слаборазвитые страны с малоинформированным населением. Не всякое начинание высокоиндустриальной страны или ее представителей может пойти на пользу местной культуре. Есть наивные управляющие многонациональных организаций, которые считают, что все хорошее для их корпорации автоматически подходит для страны, в которой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого, действовавшим «с добрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям из слаборазвитых стран: работу, техническое ноу-хау, профессиональное обучение и капитал. Некоторые ученые с гордостью отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические общества приносят с собой в страны третьего мира.

По мере того как общество становится все более плюралистическим, а культуры - все более открытыми, люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Для самовыражения культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся к признанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь все более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду обитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства и отношения равных. Ощущение своей уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать частью мультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявлений единой культуры.

Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие, и представляем свое место в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные изменения - и мы оказываемся в растерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальной среды обитания.

Внутренняя интеграция МНК

Различные модели культурного взаимодействия в МНК. Н. Адлер [33] выделяет следующие модели культурного взаимодействия, используемые в МНК, работающих по всему миру:

Модель культурного превосходства используется, когда в компании применяется единый стиль общения и управления (свойственный «родной культуре»), спускаемый сверху вниз всем сотрудникам, независимо от их культуры. При этом не признаются и не используются своеобразные методы ведения дел, принятые в культуре принимающей страны. Примером такой модели культурного взаимодействия может быть некая американская компания, которая пытается проводить маркетинг, рекламу, создавать организационные структуры и т. д. одинаково везде - в Лос-Анджелесе, Париже и Москве.

Модель культурного компромисса использует те методы взаимодействия, которые уже существуют во всех странах, участвующих в деле, и имеют много общего. Новая международная организационная культура, которая создается с помощью данной модели, ограничена теми географическими областями, национальные культуры которых характеризуются большим сходством. Примером могут служить государства Северной Америки.

Модель культурной синергии (с точки зрения Н. Адлер, и наиболее продуктивная, и многообещающая) направлена на создание новой международной управленческой политики и практики. Такая модель взаимодействия признает наличие сходств и различий между национальными культурами, представленными в международной корпорации. Она создает новую международную организационную культуру, которая опирается на национальные культуры создателей организации, ее сотрудников и клиентов.

Возникновение культурной синергии — необходимое условие успеха внутренней интеграции. Как уже было сказано, культурная синергия - это сочетание лучшего из разных культур для достижения наивысших результатов сотрудничества. Закон синергии гласит: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше [22]. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия будет иметь созидательный характер. Это требует от корпоративной культуры приспособления к таким значимым общественным явлениям, как язык и коммуникация, закон и политика, ценности и представления, образование и профессиональная подготовка, технологические и материальные ресурсы.

Синергия возникает при идеальном соответствии между людьми и их организационной культурой. И для успешной международной деятельности менеджеры мирового уровня должны прикладывать больше усилий к обеспечению такого соответствия.

Один из путей - тщательно искать и подбирать персонал, которому будет комфортно в определенной организационной системе, а затем обеспечивать его приспособление к сильной корпоративной культуре путем усвоения корпоративных ценностей, приобщения к корпоративным ритуалам, поощрения следованию поведенческим моделям, которые демонстрируют менеджеры: «как это у нас принято».

Другой путь - подстраивать и приспосабливать организацию под людей, особенно если это касается определенного места или времени. Со временем разрушается не только завод и его оборудование: устаревают и становятся ненужными какие-то ценности и нормы, практические и теоретические методы, принципы управления и технологии. И если отжившие или устаревшие подходы сдерживают развитие и совершенствование производительного труда, их планомерно устраняют, подменяя новыми, нацеленными на новые методы управления и пути развития организации в свете меняющихся условий и человеческих ценностей.

Синергия это сложное явление, она возникает, когда в корне отличающиеся друг от друга группы людей работают вместе. Цель синергии - создание наиболее эффективной производственной атмосферы, основанной на соединении для общего блага различных представлений о мире, опыта и знаний. Стремительно нарастающие обмен ценностей и взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение расстояний между ними вынуждают людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.

Некоторые культуры более синергичны, более склонны к кооперации и сотрудничеству, чем другие. Этот феномен изучала Руфь Бенедикт, результаты исследования которой были развиты и систематизированы А. Маслоу в виде следующих сравнений «высо^осинергичных» и «низкосинер-гичных» обществ, групп, организаций (цит. по [9]). Например, корпорация с высокой синергией - это та, в которой работники сотрудничают для достижения взаимовыгодных результатов, потому что обычаи и традиции корпорации поддерживают такое поведение.

Нижеследующие положения, заимствованные из многих источников, помогают охарактеризовать культурную синергию. Культурная синергия:

- представляет собой динамичный процесс;

- предполагает приспособление и обучение;

- возникает при совместной деятельности разрозненных подразделений, при которой общий результат выше, чем сумма усилий каждого подразделения в отдельности;

- имеет целью выработку единого решения;

- не является компромиссом, поскольку ничто не теряется и ничто не приносится в жертву.

Существует два различных подхода к культурной синергии. При одном из них, называемом подход «мерзкого иностранца», страна или организация, предоставляющая капитал, технологию или ресурсы, использует свою силу (власть) для того, чтобы навязывать свои методы отношений и управления другой системе (стране, культуре). Другой крайностью является подход «в Риме поступают как римляне», когда головная организация с уважением относится к местным культуре и методам ведения дел. При этом все возможное предпринимается для того, чтобы использовать местную рабочую силу, стиль управления, существующие в стране обычаи и традиции.

Отражение взаимодействия корпоративной и национальной культур на межличностных отношениях. Как мы уже говорили, корпоративная культура, с одной стороны, - результат взаимодействия компании с окружающим миром, а с другой - продукт межличностных отношений внутри организации. Первоначально корпоративная культура создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой возникла компания. Но как только организация расширяет свою деятельность за пределы своего государства, а значит и за пределы влияния национальных культурных ценностей, становится реальностью воздействие на корпоративную культуру национальных культур других стран.

Успех каждой компании в ином национальном окружении зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие компании окружающему миру принимающей страны) и внутреннюю согласованность (сбалансированность различных внутренних составляющих компании). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. Пытаясь создать благоприятные условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной культуре все разнообразие культур международного делового мира, МНК может оказаться в тупике культурной несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании. Поэтому наряду со стремлением к внешней совместимости МНК должна таким образом управлять рабочей силой, представляющей весь культурный спектр мира, чтобы не создавать условий для внутреннего конфликта.

Учитывая глубокую взаимозависимость экономик различных стран мира, необходимо осознавать важность взаимопонимания иностранных партнеров. Имеющие опыт работы в международных компаниях понимают, как много проблем возникает при межкультурном общении. Различия в национальных традициях и ценностях, признанных правилах и нормах поведения и т. п. приводят к проблемам и ситуациям, выход из которых можно найти лишь обладая навыками эффективного межкультурного общения и взаимодействия.

Íå ïîíèìàÿ ñâîåãî ïàðòíåðà èç äðóãîé ñòðàíû или совершая коммуникативные ошибки в общении с ним, мы порой не осознаем возникших сложностей. Межкультурные просчеты возникают, когда мы не отдаем себе отчета в том, что представители иной культурной среды имеют отличные от наших цели, традиции, нормы и ценности. Архивы МНК полны примеров межкультурных коммуникативных ошибок. И если одни из них приводят лишь к досадному недопониманию, то другие - к серьезным организационным и человеческим трагедиям. Как правило, межличностные и общественные взаимоотношения представителей разных культур приходят в упадок не по причине межчеловеческих конфликтов, а из-за неэффективной межкультурной коммуникации, незнания или неправильной интерпретации вербальных и невербальных коммуникативных сигналов.

Что больше воздействует на сотрудника МНК: корпоративная или национальная культура? В последнее время исследователи все чаще признают важность организационной культуры для процесса социализации в трудовом коллективе и создания хорошего производственного климата. Но, к сожалению, признание важности корпоративной культуры приводит к недооцениванию значимости национальной культуры. По мнению многих менеджеров, первая преуменьшает или даже полностью стирает влияние второй. Менеджеры полагают, что сотрудники одной организации, даже будучи представителями различных национальных культур, имеют больше общего, чем разного (больше сходства, чем различия), считая, что национальные различия важны только при работе с иностранными клиентами или заказчиками, а не с сотрудниками одной организации.

Так уничтожает ли корпоративная культура или хотя бы сокращает влияние национальной? Как показали исследования в МНК, организационная культура не сокращает и не уничтожает национальных различий. Более того, она усиливает и поддерживает их. Между менеджерами из разных стран, работающими в одной МНК, существует гораз-до больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных компаниях в своей стране. Как оказалось, работая в многонациональной корпорации, немцы становятся более «немецкими», а американцы - более «американскими» и т. д.

Почему же корпоративная культура усиливает национальные культурные различия? Ответа на этот вопрос пока не знает никто. Возможно, необходимость подчиняться организационной культуре иностранной компании вызывает сопротивление сотрудников, вынуждая их искать поддержку в своей национальной идентичности и подчеркнуто демонстрировать свои отличительные национальные черты. Возможно, к тому времени, когда мы достигаем сознательного возраста, наша этническая культура укореняется в нас настолько глубоко, что никакая внешняя сила не может ее вытеснить. Возможно, этим процессом управляют какие-то иные, пока не изученные силы. Как бы там ни было, ясно одно: оказавшись в одной многонациональной организации, сотрудники из разных стран и культур сохраняют и поддерживают свой национальный, культурно обоснованный стиль трудовой деятельности [34].

Итак, национальная культура имеет большее влияние на работников, чем корпоративная. Это означает, что как бы много ни значила организационная культура для понимания поведения людей на работе, национальная культура значит еще больше. Данный вывод позволяет объяснить процесс самоотбора при найме на работу. Например, в итальянском филиале IBM не очень охотно принимают на работу типичных итальянцев, поскольку они хуже вписываются в корпоративную культуру IBM. Итальянцы, которые стремятся быть независимыми в своей деятельности, скорее пойдут в Olivetti, чем в IBM, потому что корпоративная культура Olivetti неформальна и менее структурирована. Она предоставляет своим работникам гораздо больше свободы, чем IBM. Olivetti стремится брать на работу людей нетерпеливых, любящих рисковать и проявлять инициативу, т. е. обладающих именно теми качествами, которые нежелательны для итальянского филиала IBM [138].

1. С чем сталкивается МНК в процессе внешней адаптации? Следует ли стремиться к ассимиляции МНК с национальной культурой принимающей страны?

2. Какие пять факторов, по мнению В. Терпстра, следует учитывать в международном бизнесе? Прокомментируйте каждый из них.

3. Как вы понимаете процессы внутренней интеграции МНК? Какие модели внутреннего культурного взаимодействия в МНК выделяет Н. Адлер?

4. Что такое «культурная синергия»? Охарактеризуйте это сложное явление и объясните, почему трудно создать условия для возникновения ее в МНК.

5. Каждый ли сотрудник МНК находится одновременно под воздействием нескольких культур, и каких? И в какой степени?