Перси Барневик, президент Asca-Brown Boveri (ABB), считает, что «менеджерами международного уровня не рождаются, ими становятся. И это не простой естественный процесс. Человеческие существа — стадные животные, и они любят себе подобных. Но вследствие развития человеческого общества людям приходится ездить по всему миру и сотрудничать в многонациональных командах. Как же при этом им избавиться от представлений и ценностей, укоренившихся в них в результате сотен и тысяч лет воспитания и образования? Это невозможно, и не стоит даже пытаться. Но что они могут сделать, так это расширить свое понимание происходящего, признать существующие культурные различия, не будучи парализованными ими» (цит. по [166]).
Проявляя чуткое отношение к культурному разнообразию, руководитель международного уровня ценит то, что отличает людей друг от друга, и общаясь на межкультурном уровне, проявляет терпимость и внимательность по отношению к представителям других культур. Он не навязывает своего мнения, своих представлений и ценностей, Уважая культурное разнообразие мира, он не проявляет этноцентризма, который представляет собой не что иное, как убежденность в превосходстве своей культуры и общества над другими, и нередко сопровождается демонстрацией презрения, снисходительности ко всему иностранному и оценкой «чужого» по «своим» критериям.
Первый шаг к тому, чтобы справиться с культурными различиями и преодолеть трудности межкультурного общения, заключается в том, чтобы развивать культурную терпимость. Прежде чем вступать в межкультурные отношения, нужно осознать такое сложное явление, как культура и ее составляющие. Следует также учитывать, что специалисты многих стран Центральной и Восточной Европы стремятся получить на Западе образование и профессиональную подготовку в области современного менеджмента. Так как менеджмент сам по себе тесно связан с культурой, программы обучения должны строиться в зависимости от национального культурного окружения обучаемых -людей, вышедших из тоталитарных обществ, основанных на централизованном планировании и только начинающих движение к рыночной экономике и демократии.
Поскольку сотрудники МНК, работая в иной культурной среде, должны помнить о ситуации межкультурного общения, можно предложить четыре генеральные линии поведения:
- изучай и пытайся понять культуру той страны, в которой работаешь;
- анализируй иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы;
- применяй полученные знания;
- изменяй корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания (подстраивай корпоративные ценности под национальные ценности данной культуры).
Осознание того, как культура воздействует на поведение человека, и представление о том, что другие культуры действуют по-другому, — необходимые составляющие образования современного международного руководителя.
Как уже было сказано, все культуры разделяются на высоко- и низкоконтекстуальные и параметр «контекста» существенно влияет на коммуникацию. При этом для высококонтекстуальных культур очень важно то скрытое или невыраженное понимание контекста, которое присуще всем представителям данной культуры, меньшее содержание передается вербальными сообщениями. Для низкоконтекстуальных культур большая часть информации заключена в выраженных кодовых сигналах - словах. Если сотрудник МНК не имеет представления о данном признаке различия между культурами, он может оказаться в тупике межкультурного общения. Японцы общаются, не говоря о многом напрямую, американцы же, наоборот, должны все высказать. Если первые ищут смысл в недосказанном (невербальных сигналах, языке тела, паузах, молчании и т.д.), то вторые предпочитают называть вещи своими именами и говорить обо всем открыто.
Культура как основа всей человеческой деятельности объясняет большую часть нашего поведения. Поэтому развитие межкультурной компетенции и умение общаться с представителями различных культур так важно для международной деятельности в целом и современного бизнеса в частности. Менеджеру, работающему в многонациональной корпорации, необходимо изучать культуру, поскольку:
- она наделяет людей ощущением идентичности на уровне и нации, и трудового коллектива, особенно в плане осознания человеческого поведения и признанных ценностей; через культуру можно развивать преданность организации и улучшать эффективность трудовой деятельности;
- знание культуры позволяет взглянуть на ее представителей изнутри и применять бизнес-протокол (т. е. определенный набор правил этикета, принятый в деловой среде) в соответствии с национальными или местными традициями, нормами, привычками;
- культурные нормы и принципы важны для анализа культуры труда в исчезающем индустриальном и нарождающемся постиндустриальном мире;
- владение инструментами и методами культуры способствует сравнительному анализу систем управления и ослабляет зависимость применяемых методов управления и руководства от своей культуры;
- культурная компетенция позволяет осознать многочисленные потребности рынка и улучшить методы работы с национальными меньшинствами и этническими группами в своей стране и за рубежом;
- навыки межкультурного общения облегчают участие в работе международных организаций. Это в равной степени относится к простому посещению конференции за рубежом, участию в региональной или зарубежной ассоциации, а также к членству в международной или профессиональной организации;
- знание культуры облегчает трудности, связанные с любыми переменами и производственными изменениями.
В современных условиях, когда главе МНК необходимо контролировать деятельность подразделений компании и сотен тысяч сотрудников в различных странах мира, подобный контроль и руководство становятся не просто сложными, а неосуществимыми, поскольку руководитель корпорации не может обладать необходимыми для работы базовыми знаниями, понятиями и представлениями, которые тесно переплетены с местными условиями, национальными традициями, индивидуальными особенностями и т. д. Для разрешения подобных противоречий как противовес национальным и местным особенностям и выступает всеобъемлющая и объединяющая унифицированная корпоративная культура с ее четким этическим кодексом, строго регламентированной иерархией и жесткими санкциями к нарушителям общепринятых норм [166].
Нельзя не согласиться с В. Терпстра и К. Дейвидом [157], которые считают, что представителям международного бизнеса для достижения успеха необходимо владеть тремя уровнями культуры: национальной, менеджмента и корпоративной.
