Оценка и отбор кандидатов. Отдел МНК, занимающийся подбором сотрудников компании для работы в другой стране:
- удостоверяется в том, что сотрудники смогут приспособиться к работе в иной культурной среде и эффективно взаимодействовать с местным персоналом;
- проводит психологическую оценку их навыков межкультурного общения, способности к переменам, которые потребует иная культурная среда, а также умения противостоять неизбежному культурному шоку;
- определяет особые физические и психологические трудности, которые могут быть связаны с процессом культурной адаптации данных работников и по возможности искореняет их;
- выявляет любые профессиональные или управленческие навыки, которые должны быть развиты у данных кандидатов до их отъезда за рубеж;
- обнаруживает семейные проблемы или трудности, которые могут препятствовать успешной работе сотрудников за рубежом;
- проводит интервью кандидатов с привлечением психологов и специалистов по межкультурной коммуникации;
- организует встречу кандидатов с сотрудниками, которые уже работали в данной стране, или с представителями этой национальной культуры.
Нетрудно заметить, что такого рода отбор сотрудников можно провести только при участии высококвалифицированных специалистов по межкультурной коммуникации.
При оценке готовности кандидата к работе в другой культуре следует обратить внимание на следующее:
- задачи и те виды деятельности, которыми придется заниматься в другой стране, и способность кандидата их выполнить;
- люди, с которыми ему придется общаться, и его способность взаимодействовать с представителями другой культуры;
- знание иностранного языка, которое может понадобиться в работе, и степень владения им данным кандидатом;
- культурное окружение, в котором предстоит работать кандидату, его способность вписаться в него и справиться с возможными проблемами;
- опыт работы данного кандидата за рубежом, степень его интереса к иностранным культурам и гражданам, его космополитичность;
- осознание кандидатом того, что ему предстоит провести несколько лет вне дома, реальность его представлений о том, как это повлияет на его личную жизнь, семью, карьеру, жизненные планы.
Процесс подготовки кандидата к работе за рубежом обязательно должен включать предоставление ему фактической информации о стране пребывания: он просматривает фильмы, слайды, видеофильмы о реальных производственных ситуациях, подробно обсуждаются вопросы о его заработной плате, проживании, питании и т. д. При рассмотрении психологического портрета кандидата для работы за рубежом необходимые требования включают в себя следующие качества: эмпатия, открытость, настойчивость, чуткость при межкультурном общении, уважение к другим, терпимость, навыки кросскультурной коммуникации.
Исследование, проведенное Полом Расселлом (цит. по [75]), выявило, что успех в деятельности сотрудников компании за рубежом могут принести следующие факторы:
- профессиональные знания;
- эмоциональная стабильность;
- совпадение зарубежной командировки с интересами работника и членов его семьи;
- умение кандидата планировать, организовывать свою работу и использовать все свои ресурсы;
- навыки межличностного общения;
- потенциал для роста в компании;
- владение языком принимающей страны;
- культурная эмпатия;
- физические качества (крепкое здоровье, выносливость и т.д.);
- психологические качества (дружелюбие, инициатива, задатки лидера и т. д.)
Подготовка сотрудника к работе в другой культуре. На данной стадии кандидат изучает эту культуру, для чего овладевает знаниями из нескольких областей межкультурной коммуникации, лингвистики, социологии и конечно же экономики и политики целевой страны. Краткие ознакомительные программы по введению в культуру другой страны, которые компания предлагает отъезжающим, включают в себя как общую информацию о влиянии культуры на поведение и мышление человека, так и узкоспециальные знания о конкретной стране или регионе. Можно выделить несколько этапов этой стадии:
Общее ознакомление с культурой целевой страны:
- осознание тех факторов, которые составляют уникальность целевой культуры, и тех отличительных черт своей культуры, которые могут сказаться на успехе деятельности сотрудников компании в иной культуре;
- изыскание возможности приобрести опыт межкультурного общения с представителями целевой культуры на родине (дома), чтобы реально ощутить особенности этого взаимодействия и культурные различия;
- ознакомление с артефактами целевой культуры (посещение национальных культурных выставок, ресторанов с национальной кухней и т. д.).
Языковая подготовка:
- обязательное посещение курсов изучения иностранного языка (60-80 часов);
- развитие языковых навыков с помощью дополнительного самообразования (130-180 часов): прослушивания аудиокассет, просмотра учебных и художественных фильмов, чтения газет, журналов, книг, бесед с теми, кто владеет целевым языком;
- накопление индивидуального словарного запаса, необходимого для начального этапа культурной адаптации в чужой стране (500 единиц);
- создание профессионального словарного запаса для производственной деятельности;
- обеспечение возможности продолжить изучение языка в стране пребывания;
- использование полученных разговорных навыков на иностранном языке при любой возможности.
Узкокультурная ориентация — обучение и тренировка:
- сбор и изучение информации о культурном своеобразии целевой страны;
- подготовка к неизбежному культурному шоку;
- ознакомление с кадровой политикой компании в целевой стране (с тем, что касается размещения, тренингов, формы выплаты заработной платы, налогов, медицинского обслуживания, дополнительных льгот, которые компания предоставляет своим работникам за рубежом);
- подготовка всех необходимых документов для поездки (паспорт, виза и т. д.), ознакомление с правилами провоза багажа, валюты, таможенными требованиями на выезд и въезд;
- получение необходимых практических советов от людей, проработавших в данной стране (о климате, магазинах, банках, почте, полиции и т. д.);
- извлечение дополнительной информации из путеводителей для туристов.
Профессиональная ориентация:
- получение информации об условиях работы и структуре зарубежного филиала;
- ознакомление с отношением местного правительства к компании, существующими законами, правилами и ограничениями;
- получение необходимых дополнительных профессиональных знаний для успешной работы за рубежом.
Поддержка и контроль на месте. Когда сотрудники отобраны, подготовлены, обучены и отправлены на работу в зарубежный филиал, перед компанией стоят следующие задачи:
- облегчить их адаптацию к новым условиям работы и аккультурацию в новой стране;
- оценить их потребности, проблемы и результаты труда;
- поддержать моральный дух сотрудников и создать условия для карьерного роста.
На месте может потребоваться дополнительное обучение и тренинг, так как перед отъездом у сотрудника могло не оказаться достаточно времени для тщательной подготовки, а также из-за того, что в домашних условиях мотивация к изучению иной культуры или языка обычно ниже, чем в условиях этой культуры. Поддержка и контроль приехавшего в страну сотрудника должны носить более прагматичный, предметный характер. Компания берет на себя обязательства:
- помочь сотруднику и его семье решить насущные проблемы;
- оказать поддержку в преодолении неожиданных сложностей, возникших из-за межкультурных различий;
- уменьшить культурный шок и научить извлекать положительный урок из полученного опыта;
- обеспечить сотрудника средствами связи с местными организациями и головным офисом компании.
Многое из вышесказанного осуществляется через неформальные каналы общения в дружеской нерабочей обстановке.
Кадровый отдел компании, контролирующий работу своих сотрудников за рубежом, обычно проводит следующие мероприятия:
- работа с отчетами сотрудников о приспособлении к новой культуре. Это та обратная связь, которую организует компания со своими сотрудниками, командированными за рубеж, через 3-6 месяцев после прибытия, затем через 12-18 месяцев и перед отъездом. Отчеты составляются с привлечением членов семьи и представляют собой стандартные вопросники, ответы на которые остаются в тайне от местного руководства компании;
- сбор и анализ информации об интересах и потребностях данного работника, также о политике и практических методах компании при организации работы в зарубежных филиалах. Все данные собираются и анализируются для выявления проблем и поиска решений преодоления их и предотвращения в будущем. Результаты подобных исследований помогают кадровому отделу компании при разработке программ подготовки к выезду, а местному руководству - в улучшении качества работы сотрудников в иной культурной среде;
- налаживание организационной коммуникации во избежание чувства отчуждения и одиночества у сотрудников, ощущения их чужеродности в ином коллективе. Организация устанавливает следующие виды связи со своими сотрудниками за рубежом: им и их семьям отправляют газеты, журналы, кассеты и видеофильмы, а также меморандумы и профессиональные публикации для внутреннего пользования, выпускаемые центральным офисом. Таким образом сотрудник не ощущает своей оторванности от родной страны и организации, ему удается сохранить связь со «своими» и быть в курсе всего происходящего как в его стране в целом, так и в компании в частности.
Работа службы поддержки не ограничивается первым годом пребывания сотрудника за рубежом. Не стоит полагать, что период адаптации успешно завершился, если от сотрудника и его семьи больше не поступает тревожных сигналов. Проблемы могут носить невыраженный (скрытый) характер, поэтому компания держит под контролем работу и жизнедеятельность сотрудника в иной культуре в течение всего периода его пребывания там.
Программа возвращения. Она включает в себя реинтеграцию сотрудника в родную культуру и компанию. У человека, который продолжительное время жил и работал в другой стране, естественно изменяются восприятия родной страны и корпоративной культуры. По возвращении он может вновь испытать культурный шок, который будет длиться до тех пор, пока человек не сумеет приспособиться и войти в ритм сменившихся за это время культурных условий страны и организации. Помимо необходимости повторно налаживать свою личную жизнь, он вынужден адаптироваться к корпоративной культуре головной организации компании. Как правило, таким сотрудникам не хочется возвращаться к старому. Работа за рубежом связана с переоценкой ценностей, изменением самооценки, стиля поведения. По возвращении такие сотрудники стремятся получить более ответственную должность, новые возможности для профессионального роста. И организация должна быть готова к их возросшим требованиям, так как сама в свою очередь извлекает выгоду из накопленного ими опыта международной деятельности, возникших личных и деловых связей, приобретенных навыков межкультурного общения.
Контрольные вопросы
1. Как подготовить сотрудника МНК к работе в другой стране? Почему мы говорим, что любой менеджер МНК должен быть одновременно специалистом в области межкультурной коммуникации?
2. Что подразумевается под культурной чувствительностью или культурной терпимостью? Почему это качество важно для работы в МНК?
3. Какие практические методы используются при подготовке сотрудника МНК к восприятию иной национальной культуры при работе за рубежом?
4. Перечислите основные этапы подготовки сотрудников МНК к работе в зарубежных филиалах. Что, с вашей точки зрения, наиболее важно? Почему в МНК такое большое внимание уделяют программе возвращения сотрудника в родное культурное окружение?
Выводы
1. Корпоративная культура компании и национальная культура принимающей страны взаимодействуют на внешнем и внутреннем уровнях. На внешнем уровне проявляется воздействие на корпоративную культуру экономических, политических и социальных особенностей национальной культуры, принятых норм управления и правил ведения бизнеса, в свою очередь заметно влияние корпоративных ценностей МНК на национальную культуру страны. На внутреннем уровне взаимодействие и взаимозависимость корпоративной и национальной культур выражаются в межличностных отношениях представителей разных национальных культур в рамках одной организации, а также в восприятии и усвоении корпоративных норм и ценностей каждым отдельно взятым сотрудником — носителем своей национальной культуры.
2. В своей международной деятельности разные МНК применяют различные модели управления: культурное превосходство, культурный компромисс, культурная синергия. Последняя наиболее продуктивна и перспективна в международной деловой активности. В зависимости от доминирующего метода управления выделяются этно-, поли-, регио- и геоцентрические корпорации. Различают также монолитные, плюралистические и мульти- (или много) культурные МНК.
3. Подготовка руководителей международного уровня, способных работать в различных культурных условиях и легко адаптироваться к культурным нормам принимающей страны, — сложный и трудоемкий процесс. Он включает в себя осознание воздействия культуры на поведение человека, развитие синергетических навыков, признание важности слушания при межкультурном общении и т. д.
4, Восприятие корпоративной культуры и процесс аккультурации при поступлении на работу в МНК в значительной степени облегчает предварительное изучение иной культуры, овладение вербальными и невербальными средствами коммуникации, активизацию межкультурного общения, развитие культурной чуткости, осознание воздействия культуры на все проявления человеческого поведения, терпимость, открытость, отсутствие боязни экспериментировать и творить.
5. В успешных МНК с сильной корпоративной культурой большое внимание уделяется процессу отбора и подготовки сотрудников к работе в их зарубежных филиалах. Этот процесс проходит несколько стадий: оценка и отбор кандидатов, подготовка сотрудников к работе в другой культуре, поддержка и контроль на месте, программа возвращения.
6. Невозможно переоценить роль специалистов в области межкультурной коммуникации в процессе подготовки сотрудников и руководителей МНК для работы в иных культурных условиях, в процессе аккультурации новых сотрудников МНК при восприятии ими корпоративных норм и ценностей, а также в проведении целевых тренингов по обучению межкультурной коммуникации.
заключение
С каждым днем становится все очевиднее взаимозависимость культур, которая проявляется на всех уровнях жизнедеятельности человечества, в том числе в сфере бизнеса. Сегодня многонациональные корпорации, завоевавшие рынки многих стран, стали неотъемлемой частью нашей жизни. Насколько готовы эти компании к интеграции в мировом масштабе? Как добиться синергии культур? Как научиться максимально использовать во благо организации и работающих в ней людей тот сплав национальной и корпоративной культур, который неизбежно возникает при международной интеграции многонациональных организаций? На эти и многие другие вопросы можно найти ответы на страницах этой книги. На целый ряд поставленных в книге вопросов еще предстоит ответить специалистам-культурологам, которые занимаются изучением проблем межкультурного общения, корпоративной культуры, производственных межличностных отношений. Неоспоримо одно: современные специалисты должны обладать многокультурностью. Им предстоит работать плечом к плечу с людьми разных национальностей в «глобальной деревне» XXI века. Они должны понимать этих людей, общаться с ними, сотрудничать на разных уровнях и в разных сферах.
Задача культурологов, в частности специалистов в области межкультурной коммуникации, состоит в том, чтобы помочь людям преодолеть культурную близорукость, когда их эго- или этноцентризм мешает им увидеть позитивное в «странностях» представителей иной культуры, и понять характерные черты собственной культуры, которые заставляют их воспринимая нормы.
Нам сложно до конца понять других людей, особенно при наличии таких разделительных барьеров между культурами, как язык, географическое положение, религия, идеология, представление о мире и отношение к различным человеческим ценностям. Лучшее, на что мы можем рассчитывать, это умение выбрать нужное направление и сократить разрыв в общении.между нами и нашими партнерами. Мы не можем жить без стереотипов - они служат для нас своеобразной точкой отсчета при определении своего отношения к поведению иностранцев. Для достижения взаимопонимания между культурами мы должны научиться управлять этими стереотипами - максимально выделять те ценности, которые объединяют разные народы, и минимизировать или стараться относиться с пониманием (или с юмором!) к тому, что нам кажется неприемлемым или отрицательным и может привести к конфликту.
Как уже было сказано, коммуникация - это культурно обусловленный процесс, который протекает по-разному в зависимости от национальной принадлежности его участников. При межкультурной коммуникации в рамках одного организационного пространства, когда достижение понимания необходимо для выполнения производственных задач, участникам процесса коммуникации недостаточно лишь владеть единым языком общения, например английским. Они должны понимать и правильно интерпретировать «язык тела» (мимику, жесты, телодвижения и т. д.), «язык дистанции» (расстояние между собеседниками, возможность и частоту прикосновений и т. п.), «язык молчания» (число и продолжительность пауз при разговоре), «язык контекста» (роль и значение интерьера, оказываемые знаки внимания, очередность вступления в беседу и другие фоновые знания). Участники процесса межкультурной коммуникации должны уметь активно слушать, с тем чтобы предвосхищать и предотвращать возможные нарушения межкультурного общения, а также не допускать проявления этноцентризма, что всегда негативно влияет на взаимодействие культур.
Корпоративная культура также в значительной степени определяет поведение сотрудников организации, поскольку она предполагает разделение всеми членами производственного коллектива единых корпоративных норм и ценностей, представлений и отношений. Она обеспечивает социальную стабильность организации и создает чувство общности всех ее сотрудников. Руководство организации стремится создавать и поддерживать сильную корпоративную культуру, понимая ее значимость для успешного решения стоящих перед организацией целей.
Как видно из приведенных в книге примеров, взаимодействие культур проявляется не только на межнациональном уровне, но и на корпоративно-национальном. И в зависимости от того, какие методы управления применяет руководство компании (культурного превосходства, культурного компромисса или культурной синергии), МНК обречена на неудачу или успех в своей международной деятельности.
Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, развитие и совершенствование синергических навыков, использование всего лучшего и наиболее ценного, что накоплено в каждой из культур мира, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит современному менеджеру стать поистине руководителем международного уровня. Именно это должны понимать и уметь донести до других специалисты-культурологи, в профессиональный багаж которых входит не только знание иностранного языка и культуры, человеческой природы и законов межкультурной коммуникации, но и представление о барьерах в межкультурном общении и способах их преодоления, а еще лучше — предотвращения. Хочется надеяться, что те аспекты межкультурного общения в многонациональных корпорациях, а также те представления о корпоративной культуре МНК, которым посвящена эта книга, помогут людям, вовлеченным в сферу межкультурного взаимодействия как на личном, так и на производственном и межнациональном уровнях.
