Третий принцип руководителя гласит: следует посто­янно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника».

Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разуме­ется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед ли­дером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчи­тался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслу­жена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен исполь­зовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выгля­деть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отли­чившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «По­здравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,

Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печен­ках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они — меня, а я - вас».

Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисцип­лина и строгий устав. В армии, например, он формулиру­ется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.

Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан - таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о вну­шении отдельным представителям низовых частей органи­зации неких туманных надежд, связанных с личностью ли­дера. Допустим, директор крупного конструкторского бю­ро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядно­го заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит;

- Здравствуйте-зравствуйте... Вы ведь, насколько я помню, ра­ботаете у нас уже года три? Ах, четыре! И, по моим сведениям.неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора pаcmu. При случае поговорю о вас с вашим начальником.

Ключевые слова этой формулы - по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, кай в его сознании ваша личность ассоциируется с вероятным повышением по службе. Возможно, таковое за­держится на неопределенный срок, но человек все-таки бу­дет знать, что вы не против его выдвижения, а следователь­но, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, факгор весьма благоприятный.

Наконец, шестой принцип руководителя можно сфор­мулировать так: лидер доступен для подчиненных не более, чем ему это нужно; они и сами создадут ему легенду. Наверное, понятно, что любые исповеди и беседы по душам для лидера невоз­можны. Однако некоторые его замечания и комментарии (всегда обдуманные), вскользь брошенные упоминания, скажем, о значительных персонах, какие-то обмолвки (на самом-то деле вовсе не случайные), примеры, ассоциации и параллели — подобные нюансы позволят подчиненным по косвенным признакам очень быстро создать своему лидеру подходящую легенду.

Таковы шесть основных принципов руководителя, или официального лидера, возглавляющего самостоятельную организацию. Однако не всякий двуногий, способный до­биться такого положения в обществе, непременно желает стать, как теперь говорят, публичной фигурой. Некоторым активным людям и к тому же неплохим психооператорам куда желательнее оставаться в тени, но при этом фактиче­ски управлять организацией. Однако роль «серого карди­нала» требует и лидера особого типа (точнее, псевдолидера), за спиною которого можно укрываться, оставив ему власть мнимую, но при этом не выпускать из рук рычагов истинной власти.

В связи с этим особый интерес для психооператора мо­жет представлять фигура так называемого лидера обстоятельств. Последний в психо-энергетическом отношении это - пустышка, волею судьбы или, если хотите, случая (в наше время, как правило, благодаря высокому положению родителей или близких родственников) формально зани­мающая место лидера. Такой человек не может обойтись без постоянной энергоподпитки, которую ему способен обеспечить суггестор. Данный симбиоз для последнего может представлять серьезный интерес.

Стоит обратить внимание и на другую фигуру, которую мы условно назвали «лидер перед стартом». Это — лерспективный энергоемкий человек, который, вне всякого сомнения, способен многого добиться (особенно при поддержке профессионального психолога), но покуда еще не реализовал свои возможности. Такого человека бывает полезно поддержать на старте и попутно выработать в нем психологическую зависимость от собственной персоны.

Со стратегией лидера во многом сходна и стратегия агента внедрения, или же психооператора, стремящегося проникнуть в некую структуру (допустим, в конкурирую­щую фирму) и, в конце концов, ее разрушить или же за­хватить. В принципе, многие из нынешних лидеров неко­гда начинали именно с этого. Вот идеальная схема дейст­вий агента внедрения: проникнуть в организацию и занять в ней некий плацдарм (это может быть должность или, по­началу, просто сотрудничество - допустим, консультиро­вание какого-то проекта, совместная подготовка планов); затем, действуя с этого плацдарма, постепенно заручиться поддержкой элиты и, одновременно, рядовых членов орга­низации; наконец, свергнуть прежнего лидера, разрушить всю пирамиду и возвести ее заново - уже «под себя».

Основные принципы, которые использует агент вне­дрения, это, во-первых, индивидуальное стимулирование членов организации и, во-вторых, их разделение, противо­поставление интересов одного из них интересам другого.

Как мыуже говорили, принципиально готовы к вербов­ке обитатели двух областей служебной пирамиды - ее под­ножия, то есть рабочие, водители, охранники и т. д., а также хозяева пространства у самой ее вершины. Это - элита, или те, на кого и опирается лидер. Но воздействовать на любой, принадлежащих к столь разным слоям общества, и следует, конечно, по-разному. Если нижнее звено более привлекают стимулы материального характера (зарплата, какое-то повышение в должности, некоторые льготы и привилегии), то для элиты на первом месте - самолюбие, тщеславие, гордыня, оценка окружающих. (Падший ангел - тоже поначалу принадлежал к элите Господней!)