В тесном контакте с клиентом 3 страница

В нашем первом исследовании успешных компаний, а также в последующих исследованиях мы постоянно находим примеры компаний, которые с невероятным рвением борются за качество. К таким компаниям, безусловно, относится Digital, корпоративная философия которой гласит: "Рост не является нашей главной целью. Наша цель заключается в том, чтобы стать "организацией качества" и качественно выполнять свою работу. Это означает, что мы должны работать так, чтобы у нас были все основания гордиться своей работой и своими продуктами. Если мы будем работать качественно, рост придет сам" 23. Главной целью Maytag — еще один пример компании, которая борется за высочайшее качество, — является бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет 24. На этой (поздней) стадии жизненного цикла стиральные машины должны были бы стать почти предметом ширпотреба — таким же, как овсяные хлопья или картофельные чипсы. Тем не менее, неустанная борьба Maytag за надежность своей продукции позволяет ей продавать свои машины с 15%-ной наценкой, удерживая при этом значительную долю рынка в борьбе с такими серьезными конкурентами, как GE. Качество и надежность — это, по сути, спасательный плот на всех этапах экономического цикла. В то время как бизнес GE в Луисвилле, связанный с производством стиральных машин для внутреннего рынка, переживал период серьезного спада и в то время как все производители бытовой техники боролись за выживание, прибыли Maytag продолжали расти, хотя и не столь высокими темпами, как в прежние времена. Качество, обеспечиваемое Maytag, не объясняется использованием какой-либо необычной технологии — она объясняется чрезвычайно надежной работой ее продуктов. Один из аналитиков отмечает: " Maytag создала себе репутацию на исключительной надежности, а не на рекламной шумихе вокруг необычных характеристик своих продуктов… Maytag не делает ничего лишнего — она просто делает хорошие продукты" 25.

И еще несколько примеров. В гостиничной сети Holiday Inn надежность является главной институциональной целью, а фундаментальная тема под девизом "Никаких неожиданностей" пронизывает все, включая ее рекламу. Procter & Gamble глубоко верит в качество выпускаемой ею продукции — настолько глубоко, что, по мнению одного из аналитиков, "иногда это становится ахиллесовой пятой Procter & Gamble ". Например, Procter & Gamble обычно не стремится копировать те или иные необычные новинки, которые предлагают ее конкуренты. " Procter & Gamble не стоит даже пытаться отвечать на действия конкурентов, предлагающих поверхностные, "косметические" преимущества (например, необычайный аромат) вместо действительно ценных качеств и характеристик, таких, как защита от кариеса, — говорит один из наблюдателей. — Косметика чувствует себя неуютно в корпоративной штаб-квартире Procter & Gamble в Цинциннати" 26.

Короткая история, рассказанная бывшим бренд-менеджером, который отвечал в Procter & Gamble за торговую марку Charmin (под этой торговой маркой продается туалетная бумага), иллюстрирует чрезвычайно позитивную сторону трепетного отношения этой компании к качеству. Этот бывший сотрудник Procter & Gamble рассказывал, как жалобы клиентов переправляются непосредственно бренд-менеджеру для принятия ответных мер. В связи с этим он вспоминал один забавный эпизод. Существуют три основных типа устройств для подачи туалетной бумаги: который обычно встречается в общественных туалетах; который устанавливается в домашних туалетах и несколько устаревший тип, наполовину встраиваемый в стену (рулон туалетной бумаги наполовину упрятан в полуцилиндрическом углублении в стене). Оказывается, что рулон туалетной бумаги Charmin примерно на одну восьмую дюйма толще, чем нужно было бы для того, чтобы он помещался в устаревшем (третьем) типе устройств для подачи туалетной бумаги. Решение, найденное в Procter & Gamble, заключалось в том, что нельзя ни в коем случае уменьшать метраж рулона (поскольку это, по мнению специалистов компании, означало бы снижение качества). Вместо этого сотрудники технологического и проектно-конструкторского отделов и бренд-менеджер предложили оригинальное решение. Было решено переделать станки для намотки рулонов туалетной бумаги таким образом, чтобы бумага наматывалась в рулоны с большей плотностью, что позволяло уменьшить диаметр рулона до требуемой величины.

Подразделение компьютерных систем компании Hewlett-Packard производит компьютерные системы HP 3000 27. Эта система, впервые проданная в 1968 году, к 1980 году была смонтирована на 5000 объектах по всему миру, а в настоящее время она установлена уже на 8000 объектах. По своему качеству она считается одной из лучших в мире. Об этом свидетельствуют результаты опросов, проведенных независимыми сторонними организациями. Особенно удивительным в этих условиях кажется то обстоятельство, что в прошлом году, несмотря на высокую репутацию и успешный сбыт своей продукции, подразделение компьютерных систем Hewlett-Packard приступило к реализации новой широкомасштабной программы повышения качества HP 3000. Сама компания объясняет свое решение так: "Если мы не будем поддерживать качество своей продукции на высочайшем уровне, японцы обязательно обойдут нас".

В нынешней программе подразделения компьютерных систем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельности подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повышения качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях конкурентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качестве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы за качество продукции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard, Андерсон объявил о новой широкомасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразделения компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчиненных приступить к определению качества. Главной причиной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, направленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее время между отказами системы, и без того высокое качество систем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделением, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние показатели намного превосходят среднеотраслевые.

Руководство подразделения привело убедительные доказательства того, что качество их продукции действительно нуждается в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в кафетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с бракованными печатными платами. Руководство пояснило изумленным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, "проколы" в программном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подразделения намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.

Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощрений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работникам, добившимся значительных успехов в повышении качества продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награждения лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добиться самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатными обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбытовой офис, находящийся в США. "Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи", — добавил один из руководителей компании.

Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продукции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведения всех своих подчиненных следующее: самые последние показатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.

Каждый отдел данного подразделения является частью "сети качества". В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность лаборатории о среде клиентов), в соответствии с которой клиенты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а также высказывают свое мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, "такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам". В соответствии с другой программой разработчики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле является то, что отдел обеспечения качества входит в состав группы разработчиков. Это в корне отличается от того, как поступают большинство других компаний, где сотрудники, отвечающие за контроль качества, являются "плохими парнями" — "полицейскими" — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.

Glooper Troopers, Quality Enforcers, Vintage Quality, Solution Squad — вот лишь некоторые из названий команд обеспечения качества, представляющих собой разновидность кружков качества и используемых в рамках программы повышения качества, которая осуществляется в Hewlett-Packard. В настоящее время в системы управления Hewlett-Packard заложено множество показателей и стандартов качества, причем в этой программе участвуют все отделы, без исключения. Очень хорошо высказался по этому поводу один из аналитиков: "Ориентация на качество в Hewlett-Packard носит всеохватывающий и всепроникающий характер, и у стороннего наблюдателя создается впечатление, что сотрудники компании не могут отделить ее от всего остального, чем им приходится заниматься. Если задать им какой-либо вопрос о персонале, они начнут говорить о качестве. Если вы спросите у них о том, как идут продажи на местах, они начнут говорить вам о качестве. Если вы зададите им вопрос об управлении на основе целей, они начнут рассказывать вам о повышении качества на основе целей".

Качество и надежность не зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими технологиями, надежность всегда имела большее значение, чем высочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты совершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: "Мы вторые на рынке и гордимся этим". Приведем еще несколько показательных примеров.

Еще раз о Hewlett-Packard. "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами 28. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спрашивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard, предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)

Digital. "Мы должны обеспечивать надежность. Мы преднамеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лабораториям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей". (Интервью)

Schlumberger. "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, когда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качественным и надежным" 29. (Dun's Review)

IBM. Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM, следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC и другие компании первыми прокладывали путь, IBM предпочитала учиться на чужих ошибках. "Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшества, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно разработанными. К тому же они продавались и обслуживались гораздо эффективнее, чем у конкурентов" 30. (Financial World)

Caterpillar. Даже в мире более простых технологий отмечается такое же явление. " Caterpillar редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стратегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурентам первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar, выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогичными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благосклонность клиентов, Caterpillar в основном полагается на качество и надежное обслуживание" 31. (Business Week)

Deere. Безусловно, Deere — ведущий производитель сельскохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйственного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar на рынке строительного оборудования. " Deere не говорит, будет ли она продавать комбайн роторного типа" 32. "Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere выйдет на рынок со своим комбайном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущенные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами". (Wall Street Journal)

Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не должна никого вводить в заблуждение относительно их технических возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM и Procter & Gamble, входят в число лидеров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Особенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые продукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.

Противоположную — и весьма распространенную — стратегию описал нам один из руководителей компании, выпускающей компьютерное периферийное оборудование: "Мы вышли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захватить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.

И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устранили за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспечили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь".

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славословия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересовались, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: конечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: "Мне приходится неустанно напоминать сотрудникам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вычурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться" 33. Один из исследователей, много лет посвятивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: " Braniff полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живописные работы Александера Кальдера. Delta знает, что под качеством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов". Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: "Посетитель ресторана, который хочет купить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчитывает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, должен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо" 34.

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, возможно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они добиваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге "Взлеты и падения британских менеджеров" (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM, приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контролируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: "Мои пальто продают друг друга". Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатываются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощупать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они должны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне, занимали в ней ключевые посты, у этой фирмы появляются реальные шансы на успех. А людей, которые занимают ключевые посты в такой фирме, можно назвать цельными в подлинном смысле этого слова (применительно к производственной системе). Можно сказать, что такие люди создают вокруг себя ощущение цельности в более широком смысле этого слова 35.

В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль покажется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однозначный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невозможно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут "вылезать" какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты обслуживания. С другой стороны, один наш приятель из American Express напомнил нам: "Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете". Таким образом, можно быть в принципе нетерпимым к "проколу", любому "проколу", даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определенно: "Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление". Mars, Inc. (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: "У него случаются вспышки необузданного гнева. Однажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколадных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рассматривавшего каждый шоколадный батончик". Восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott. Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслуживание и качество, имеют полное право рассчитывать (и действительно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые проблемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угодно много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятельствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Когда происходит сбой в компьютере IBM, когда клиенту Caterpillar требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все понятно. Соответствующая организация мобилизует все имеющиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компанией, она может вконец "разболтаться", если посчитает допустимыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital резюмирует: "В отношении этой проблемы существуют две диаметрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как некую статистическую величину. Вы лично хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался "в пределах допуска на ошибку"? Даже если этот "допуск на ошибку" составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!"

Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде неких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощностей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе успешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для новичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происходило в Procter & Gamble). Все это — действительно непреодолимые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.

Поиск своей ниши

Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изучавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сегменты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сегмента и удовлетворяющие желания и потребности представителей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's. Основой ее успеха является бутик, причем каждый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores, материнская компания Bloomingdale's, придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's и Filene's. "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании 36. Chesebrough-Pond's является отличным примером достижения превосходного результата посредством приспособления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил торговую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, предназначенных для химической завивки волос в домашних условиях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время доминировала торговая марка Toni (компания Gillette), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" 37. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориентированные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ускорить дальнейший поиск этими подразделениями дополнительных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что подобная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.