В тесном контакте с клиентом 2 страница

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов стороннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank 8. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz и IBM. Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь разных компаний, но характеризующихся особо трепетным отношением к обслуживанию, используют для описания собственной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Немерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное обслуживание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выраженная ориентация сотрудников компании и высокая интенсивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства компании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их приверженность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных исследованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматривается как основная задача. Поставив совершенствование обслуживания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лишний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры особенностей стиля руководства, которые подчеркивают философию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руководители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмешиваются в решение вопросов, касающихся обслуживания клиентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регулярно — и достаточно часто — встречаются с младшими специалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом подчеркивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководителей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивление тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную перспективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов компании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные цели компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием клиентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обостренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Немерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между сотрудниками компании". Интенсивность проведения измерений, а также системы, обеспечивающие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, посредством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно разрабатывают новые и более совершенные программы поощрения и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явился подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, программы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не надеется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions 9. Многие считают компании Walt Disney и McDonald's двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и основатель компании Walt Disney, говорит по этому поводу: "Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удовольствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании".

Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney, несомненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством активного участия руководства Walt Disney в решении проблем обслуживания клиентов является ежегодно проводимая недельная программа под названием "перекрестное использование". Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководители Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". "На протяжении целой недели начальник продает билеты или попкорн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракционами (например, каруселью), обслуживает площадки для парковки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или прогулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполняет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney ".

Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Wall Disney, как и во многих других успешных компаниях мира, с освоения особого языка. В компании Walt Disney нет такого понятия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей" (как в кинофильме или театральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде актера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте шестнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney, Орландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетителей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд довольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь после этого им было позволено выйти "на сцену". Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с большой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребовалось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: "А что, если кому-то из посетителей захочется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем "на сцене" и помогаем организовывать представление для наших Гостей. Наша задача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь нашим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удовольствие от представления".

Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney. Прежде чем приступить к специализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I 10. Вот что говорит по этому поводу Поуп.

Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney. Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независимо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать определенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и принятом в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен понять, каким образом каждое из подразделений компании связано с другими подразделениями — "Операции", "Курорты", "Питание и напитки", "Маркетинг", "Финансы", "Торговля", "Развлечения" и т. д. — и каким образом каждое из этих подразделений связано с "представлением" в целом. Иными словами: "Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы".

Системная поддержка людей, действующих "на сцене", также производит впечатление. Например, в кустах парка упрятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с центральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка приводит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM и Walt Disney, выделяются своим стремлением поставить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высокими технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определяют себя как сервисные компании.

Исполнительный вице-президент компании AT&T Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM. В своих выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет "ориентацией на клиента" (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает "признание того факта, что каждый человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему". "Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения качества обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ориентации на клиента", — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спрашивает: "А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой "прокол" для нее абсолютно недопустим ".

Еще одним замечательным примером может служить компания Boeing. Конечно же, эта компания выпускает самолеты, но одной из лучших компаний мира она стала благодаря своей неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Вот что говорит по этому поводу аналитик компании Boeing в журнале Wall Street Journal.

Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть самолеты компании Boeing, может рассказать вам историю, характеризующую отношение этой компании к обслуживанию клиентов. Когда крошечной авиакомпании Alaska Airlines понадобилось оборудование, которое позволило бы приземляться самолетам на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением некоторых воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над решением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь в то же время как можно меньше нарушать график полетов авиакомпании Air Canada. Повышенное внимание Boeing к своим клиентам окупилось сторицей. В декабре 1978 года самолет DC9 авиакомпании Alitalia потерпел крушение над Средиземным морем. Этой крупнейшей итальянской авиакомпании срочно понадобился самолет на замену DC9. Умберто Нордио, президент Alitalia, позвонил председателю совета директором Boeing Т. А. Уилсону и спросил, не может ли его компания быстро продать Alitalia самолет типа Boeing-727? В то время авиакомпаниям, которые желали приобрести такой самолет, в среднем приходилось ждать два года, но Boeing внесла необходимые коррективы в график поставки новых самолетов и уже буквально через месяц Alitalia получила нужный ей самолет. Г-н Умберто Нордио вернул долг шестью месяцами позже, когда Alitalia отменила запланированную ранее покупку нескольких самолетов DC10 компании McDonald Douglass и заказала у Boeing девять 747-х "Джамбо" стоимостью около 575 миллионов долларов 11.

Высказывая соображения по поводу удивительного превращения Boeing из компании, работающей для военной промышленности, в преимущественно коммерческую компанию, руководители Boeing говорят о своей компании в книге "Vision":

"Мы пытались сформировать команду специалистов, ориентированную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, если мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизнесе, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиакомпания сказала (как нередко бывает), что "вы интересуетесь нашими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам новый самолет". Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиентов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации" 12.

Наше обсуждение этой темы было бы неполным, если бы мы хотя бы кратко не упомянули об одной проблеме, которая для многих обозревателей имеет первостепенное значение: можно ли тратить на обслуживание слишком большие средства? Разумеется, в абсолютном смысле затраты могут оказаться слишком большими. Однако если в абсолютном смысле можно в принципе говорить о чрезмерных затратах, то в относительном смысле (т. е. в распределении затрат по отдельным направлениям) затраты все же не могут быть слишком большими. Иными словами, в том смысле, в каком мы можем говорить о "слишком большом количестве" высококлассных специалистов в компании 3M или о "слишком большом количестве" подразделений в компаниях Hewlett-Packard или J&J, в таком же смысле, исходя из рационального анализа, можно говорить и о том, что практически каждая из наших сервис-ориентированных организаций тратит чрезмерные средства на обслуживание клиентов, обеспечение качества и надежности обслуживания. Однако, как напоминает нам Дэвид Огилви, "в успешных организациях принято выполнять обещания, каких бы затрат это ни потребовало". Это касается и рекламы, и пишущих машинок, и компьютеров, и развлекательных аттракционов, и соленых сухариков.

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиентов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&J, который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank. Он вспоминал: "За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&J говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес". Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Я работал в Пентагоне, в офисе главы операций военно-морских сил. В моем подчинении находились несколько госслужащих категорий GS-11 и GS-12 (руководители среднего звена). Эти сотрудники были задействованы по некоторым статьям бюджета O&M (Operations & Maintenance — эксплуатация и техобслуживание). Меня всегда поражало, насколько эти сотрудники не заинтересованы в исполнении своих прямых служебных обязанностей. В то же время это были довольно энергичные и предприимчивые люди. Многие из них в нерабочее время занимались продажей недвижимости или каким-либо другим мелким бизнесом на стороне. Однако у меня в подчинении был один эксперт, который действительно увлекался своей работой. Со временем я понял, в чем дело. Учитывая его умение маневрировать ресурсами и изыскивать дополнительные возможности в бюджете, я часто посылал его в двух- или трехдневные командировки в Норфолк, на базу ВМС США. Там он работал в тесном контакте с представителями ВМС, помогая им изыскивать способы получения дополнительного топлива для нужд флота (сверх количества, предусмотренного бюджетом). Теперь-то мне понятно, что он оказался единственным из моих подчиненных, у кого был реальный контакт с клиентами. Он видел корабли и людей, управлявших этими кораблями. Числа в отчетах не были для него пустыми абстракциями. Результаты его действий были вполне материальными и поддавались измерению. Сейчас мне понятно, что тогда я мог бы сделать очень многое для того, чтобы подобный опыт стал достоянием всех моих подчиненных.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными компаниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хорошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar, например, посылает сотрудников своих предприятии к клиентам, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в местах их реального использования. Citibank позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M настаивает, чтобы ключевые сотрудники проектно-конструкторского отдела регулярно наносили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP. Именно таким образом сервисная ориентация приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова "компания — это все мы, это каждый из нас" обретают реальный смысл.

Одержимость качеством

Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным основанием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным примером в этом отношении является компания Caterpillar Tractor. Caterpillar обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантированную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходимые ему запчасти бесплатно 13. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержимость может показаться — в узко экономическом смысле — безумием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar, то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune: "Принципы работы этой компании могут показаться разновидностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельности Caterpillar являются превосходное качество продукции, надежность функционирования и лояльность в отношениях с дилерами. Caterpillar настойчиво стремится к своей цели - производить лучший в мире трактор на гусеничном ходу" 14. С автором этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week: "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало чем-то вроде катехизиса" 15. Когда мы говорим что-то о Caterpillar в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руководителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно понять: у одного из них воспоминания о Caterpillar сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изобретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar. Впрочем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что командир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства коротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar означает также быть ближе к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: "Мы испытываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отношения. Caterpillar относится к своим дилерам, как к членам семьи. Business Week пишет об этом следующее: "Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих дилеров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом 16. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: "Сын одного из наших дилеров хотел стать священником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впоследствии стал одним из самых успешных наших дилеров".

Уильям Науманн, бывший председатель совета директоров Caterpillar, говорит, что с самого начала расширения своего бизнеса, к которому руководство этой компании приступило сразу же после окончания Второй мировой войны, было принято фундаментальное решение, имевшее далеко идущие последствия для способа ведения всего бизнеса Caterpillar. "Мы твердо решили, что качество или характеристики любого продукта или компонента, выпускаемого Caterpillar, где бы ни был произведен этот продукт или компонент, должны быть такими же, как у аналогичного продукта или компонента, выпущенного в любом другом месте — в этой стране или за границей" 17. Он утверждает, что "пользователи могут рассчитывать на наличие запчастей независимо от того, где они работают, а это весьма важно, когда речь идет о высоко мобильной отрасли. Наши пользователи могут быть уверены, что никто из них не будет обделен вниманием Caterpillar " 18.

Уильям Науманн полагает, что это решение, направленное на обеспечение надежности, качества и единообразия, оказало чрезвычайно благотворное влияние на развитие компании. "Машина, изготовленная на одном заводе, является двойником такой же машины, изготовленной на другом заводе, а запчасти, изготовленные в любой стране мира, также должны быть полностью взаимозаменяемыми" 19.

Еще одной компанией, которая уделяет вопросам качества особое внимание, является McDonald's. Ее кредо, сформулированное на многие годы вперед, можно выразить словами: "Качество, обслуживание, чистота и ценность" (Quality, Service, Cleanliness, Value - Q.S.C.&V.). Говорит основатель McDonald's Рэй Крок: "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз, когда я повторяю, как заклинание, слова Q.S.C.&V., мне кажется, что с помощью этих кирпичей я уже построил бы мост через Атлантический океан" 20. С первых дней существования McDonald's деятельность каждого из торговых предприятий, принадлежащих этой компании, регулярно оценивается именно по показателям Q.S.C.&V., которые в совокупности определяют значительную часть заработной платы руководителя торгового предприятия. Неспособность руководителя какого-либо торгового предприятия McDonald's соблюдать высокие стандарты Q.S.C.&V. своей компании может стать причиной значительных убытков соответствующего торгового предприятия и увольнения данного руководителя.

Рэй Крок и другие члены высшего руководства McDonald's являются главными героями рассказов, в которых описывается, как они лично инспектировали торговые предприятия McDonald's, чтобы проверить, соблюдаются ли там стандарты Q.S.C.&V. В наши дни, когда компании McDonald's, стоимость которой оценивается в 2,5 миллиарда долларов, принадлежат около 7000 ресторанов и которая продала уже более 40 миллиардов гамбургеров, актуальность этой концепции не только не снизилась, а, напротив, — повысилась. На четвертой странице годового отчета McDonald's за 1980 год, после обязательного послания к акционерам компании, написано: "Качество является первым словом в нашем лозунге Q.S.C.&V. …Это объясняется тем, что именно качеством нашей продукции клиенты наслаждаются каждый раз, когда посещают любой из ресторанов McDonald's " 21.

"Как же, как же — скажет скептик. — Какая из компаний не любит порассуждать на эту тему!" В который раз обращаясь к истории McDonald's, мы поговорили с одним нашим приятелем. Сейчас это молодой руководитель компании, который во время учебы в старших классах школы (тогда ему было семнадцать лет) работал в одном из ресторанов McDonald's. Интервью, которое мы взяли у этого молодого человека, было намеренно неструктурированным, поэтому он мог высказать все, что считал нужным. Он практически сразу же перешел к вопросам качества, обслуживания и чистоты. "Что меня действительно поразило с первых дней работы в McDonald's, - сказал он, — так это качество продуктов. McDonald's всегда использует говядину лишь самого высокого качества. Если картофель фри был хоть чуть-чуть пережаренным, мы выбрасывали его… Если кто-нибудь из нас нечаянно протыкал большим пальцем дырку в булочке (а это случалось не так уж редко — особенно с новичками, которые еще не привыкли крайне осторожно обращаться с тысячами таких булочек), такая булочка прямиком отправлялась в мусорный бак. Совершенно невероятный для меня факт: я, человек уже достаточно обеспеченный, отправляюсь в McDonald's каждый раз, когда мне нужно перехватить на скорую руку. Убежден, что картофель фри, приготовленный в ресторанах McDonald's, является их лучшим продуктом". (Этот наш приятель работает в солидной компании. Между прочим, Джулия Чайлд также обожает картофель фри от McDonald's.)

Компания McDonald's буквально одержима чистотой. Поговорите с кем-либо из бывших работников McDonald's и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспоминании об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. "Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспоминает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…"

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые бывшими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald's, удачно дополняются высказываниями выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo, несколько лет тому назад ушел из McDonald's, чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald's — компанию Burger King. Интересно отметить, что в качестве своего стратегического приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находится у руля Burger King, ему удалось сделать немало, однако достичь уровня McDonald's оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King, Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. "Наша проблема — в обеспечении единообразия. В этом смысле McDonald's добилась куда больших успехов, чем мы" 22.