В тесном контакте с клиентом 1 страница

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодействие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовлетворение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими товары соответствовали их ожиданиям 1.

Лью Янг, главный редактор журнала Business Week

То, что компания должна быть как можно ближе к своим клиентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком случае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж сложно: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы постоянно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сторону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследования, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и клиента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать проведенные нами исследования, заключается в следующем: компании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порассуждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществляют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может четко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на организацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ничего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единственной позицией, которая дает компании реальный шанс пережить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: "Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке времени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов".

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особенно за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость, которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным формам качества, надежности или обслуживания. Ориентированность компании на клиента вовсе не означает, что такая компания не имеет особых показателей технологической или экономической эффективности. Однако нам показалось, что непосредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономической эффективности. Возьмем, например, IBM. Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологическим лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долгосрочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой главе, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечением прибыли. Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

Одержимость обслуживанием

Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей излюбленной иллюстрацией близости к клиентам является пример продавца автомобилей Джо Жерара 2. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любому другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет успеха, Джо говорит "Каждый месяц я рассылаю свыше тринадцати тысяч карточек".

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем обслуживания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: "Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта продажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей покупкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо". Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего клиента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. "Мои письма вовсе не похожи на тот "почтовый мусор", который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасывают, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!" В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обожают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: "Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти открытки!" 3.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к очередному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: "Кухни самых известных ресторанов нашей страны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И когда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана". После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: "Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного". Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что "продает конкретный автомобиль конкретному человеку" и несет личную ответственность перед этим человеком. "Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — говорит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, отвлекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и масло на этот хлеб)". Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, поскольку его действия полностью отвечают представлениям самих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по продажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы выяснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали восемь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на источник проблем: производственные проблемы, технологические проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, подошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вышел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсуждает идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказывает следующее убедительное соображение по поводу обслуживания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM почти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жирным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: " IBM — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась возможность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качеству обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Контракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг персоналом IBM 4.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большинстве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих начальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, являются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для ответа на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо сказать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совершенства не остается незамеченным. Например, один из руководителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйнфреймы IBM: "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они обратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")

Непостижимая часть истории, касающейся постановки обслуживания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъянов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с одним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем производства; обсуждал с администратором одной из больниц решение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, который ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей девушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако говорили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высоте. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам приходится постоянно контактировать со многими руководителями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl ". Он продолжал: "Я занимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предложение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоративному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предложение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эффективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не наступит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о предоставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" 5. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что " IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он отмечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значительной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяносто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе которых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, насколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров компании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключаются ваши основные профессиональные обязанности — финансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное участие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" 6.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" соответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обучения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отлаженному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвардского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого курса — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансового руководителя". Все это является частью программы, которая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на формальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживающие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственности за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили обслуживать одного из клиентов этой компании. И вот этот клиент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудования IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предшественник, который был все это время торговым представителем компании (и, следовательно, именно он является наиболее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предшественнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепродажного обслуживания и важность поддержания хороших отношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношениями с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" 7. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, добавляет к этому: " IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежедневно получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к утрате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Едва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефонный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не половина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось обсуждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, каким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотрудники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систему жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших сотрудников IBM, который сейчас занимает должность исполнительного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьезную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председателя совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в деле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, который возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся разработкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важнейших компонентов — так называемую "интеллектуальную пишущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуждение типичного пользователя текстовых процессоров — секретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процессором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, достаточно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В последний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке автономных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier принадлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компании. Они называют свои процессоры "беспроблемными пишущими машинками", что намекает на клиент-ориентированность компании Lanier. Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier, активно пропагандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компании. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиентов выражается также в простоте и "дружественности" ее продуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M. Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогичные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использовании, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, которая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier. Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному пользователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребностям секретарей и использовала в своей продукции характеристики и особенности, привлекательные именно для этой категории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени обслуживания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM. Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и время обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жалеет денег на необходимую экипировку своего сервисного персонала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, которыми пользуются сотрудники компании, значительно превосходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier также пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реагирования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значительную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасовой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, считая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает решение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо трепетного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. После достаточно подробного ознакомления с теорией микроэкономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и действующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифференцированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay, которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay, в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay, удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычайно эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay, насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, безусловно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долларов, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками картофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, поступая подобным образом, компания не столько зарабатывает деньги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто приходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помогут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay. Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому измерению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торговых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 сотрудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать продажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной работы своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он услышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компании, привели к потере важного клиента этой компании.