Для большинства выдающихся компаний экспериментирование представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полезным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон высказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.
Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убедила нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэкспериментировать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В американской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концепцию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи будут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить себе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвижение продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Однажды нам предложили идею, которая на первый взгляд казалась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по маркетингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать кинокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение абсурдно", мы попытались направить свою мысль по иному руслу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жизнеспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подобная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея является основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных возможностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.
Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric экспериментирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синонимом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, немного рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена временем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоминавшиеся выше успехи в создании конструкционных пластмасс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно проведенного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десятилетия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один бывший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" любой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уверен, что планирование, формирование бюджета и даже системы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и манипулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.
Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным участником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компаниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперименты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.
Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевидно, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающихся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях разработки нового продукта они предоставляют возможность пользователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если потребуется, внести свои предложения по ею изменению.
