Часть II К созданию новой теории

 

Рациональная модель

 

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направ­ленного на поиски "непоколебимых фактов". Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определял­ся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в ка­честве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмен­та доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подго­товленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обос­нований для всех решений и настолько безупречен, что воз­никают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему очевидно научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по от­ношению к своей работе, если мы немного им в этом помо­жем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, ис­ходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производ­ства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G, внутрикорпора­тивную конкуренцию производства, его дупликацию и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспече­ния надлежащего сервиса, для производства надежной про­дукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что "хорошие руководители не только занимаются зарабатывани­ем денег, но и помогают своим людям обрести смысл". Рацио­нальный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства сту­дентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процве­тали количественные методы, и "реальными фактами" были только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не измени­лась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время сту­дентам лучше не появляться на семинаре, если они не "поработали с цифрами". Многих студентов школ бизнеса на­столько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время заня­тия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные ба­тарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово "стратегия", которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, пра­вильного аналитического хода, показателя доли рынка, по­строения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или двадцати четырех ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или созда­ния соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее, наблюдаются едва заметные признаки улуч­шения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять вни­мание проблеме внедрения. Курсы производственной полити­ки (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но "технари", как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифи­цировали как ведущие, успешны также и в сборе количествен­ных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тя­готеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — на­пример, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогно­зы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 еди­ниц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их состав­лять " 1. Надо сказать, что его знаменитая система стратеги­ческого планирования контролировалась всего тремя сотруд­никами — производственными управленцами, — которые за­нимались этим временно и снова возвращались к своим преж­ним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руково­дителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали ра­ботать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховать­ся, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоре­нения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова "ра­циональный". "Рациональный" означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки про­блемы. Однако значение термина "рациональный" в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает "правильное" ре­шение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоре­нившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положитель­ный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от ты­сячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше 2. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследова­ния обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается 3. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономер­ное следствие численности коллектива, — это уже "лирика" ме­неджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии от­носительно полно документированного опыта. Что же, только "лирика" заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предпри­ятиях компании превышала одной тысячи, в основном "из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей". Или это все-таки здра­вое суждение, основанное на довольно точном анализе имею­щегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание ра­циональности как "деятельности машин, которой не вредит вме­шательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рацио­нальности использовалось как ключ к достижению беспреце­дентного роста производительности, особенно после Второй ми­ровой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие силь­ных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — амери­канский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления по­следних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой ком­бинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста про­центов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели исполь­зовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Дей­ствительно, сегментирование рынка, учет разницы между объ­явленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические мето­ды призваны способствовать процессу производства или реали­зации продукции — и они прекрасно справляются с этой зада­чей, - однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты не­сомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифо­логия" 4. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редакто­ра Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим фи­нансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпора­тивным организационным способностям, — и за всем этим сто­ял гений американского корпоративного руководителя" 5.

Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изме­нения. Американский бизнес попал в окружение экономиче­ских и политических противников, самые заметные из кото­рых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испы­тывают те же проблемы. Эффективность деятельности мно­гих японских и западногерманских компаний часто стано­вится примером того, что "нет ничего невозможного". И, ко­нечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем амери­канским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руково­дителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а япон­цы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, посколь­ку, что касается различий, среди стран с развитой промышлен­ностью нас опережают только французы 6.

В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America's Business Management ("Ревизия американского управления бизнесом"), в которой рез­ко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурен­тах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предостав­ляют множество примеров несостоятельности управления" 7.

В самом конце 1980-х годов появились публикации в журна­лах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (в послед­нем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.

Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня пре­вратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управ­ления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты 8. 6

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, за­тронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав ста­тью под названием Europe Outgrows American Management Style ("Европа перерастает американский стиль управления"), кото­рая атаковала близорукость американских компаний, их тен­денцию к частой смене руководителей вместо создания ста­бильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции 9.

Жалобы на американский стиль управления можно объе­динить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работа­ют; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их под­чиненные уединяются в своих аналитических "башнях из сло­новой кости" (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторван­ность от внешнего мира. — Примеч. пер.).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для крити­ки. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; "Мы породили чудовище. Мой коллега за­метил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обес­печения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое" 10. Затем Рэпп про­должает критиковать излишнее внимание, которое в школах биз­неса уделяется количественным методам (критика, которая пе­риодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, су­дя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует "широко распро­страненное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы" 11. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Го­ворит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: "Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают сте­пень магистра…" 12. Наблюдатели-практики высказывают по­хожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утвер­ждает: "Работников со степенью магистра управления торгово-промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры "13.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на не­достатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana, который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленно­сти, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. "Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он расска­зывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?"

 

Недостающая перспектива

 

Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяс­нить ущербное видение — недостающую перспективу, отсут­ствие чувства целостности у так называемого профессиональ­ного руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательст­ве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализиро­вать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производи­тельность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или состав­ляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти талан­ты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управ­ления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и про­движение своей организации вперед 14.

Другие обозреватели также обращают внимание на это явле­ние. Журналист из Business Week лаконично написал в специаль­ном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что боль­шинство руководителей высшего звена "не чувствуют нутром об­щую структуру своего бизнеса" 15. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline ("Управление по направлению к экономическо­му упадку") дают нам подсказку о возможной причине такого яв­ления: "Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребите­лей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит до­вольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в фи­нансовой и юридической сферах, а не в сфере производства" 16. Хейес добавляет: "Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: "Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпус­кать, пусть даже пока оно не дает выручки" 17. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: "Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее бо­ятся" 18.

Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал Fortune предполагает, что не только в более экономном расходе горючего у японских автомобилей.

Японцам следует воздать должное совсем не за более чем слу­чайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну (США), где чувствуется их дефицит. Они пре­успели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении де­талей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безуко­ризненной покраске. Что самое важное, японские машины за­работали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного 19.

Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из ком­пании Honda, который по дороге домой останавливается и вы­прямляет дворники на каждой "хонде", если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фир­мы что-то плохо работает!

Почему же все это настолько важно? Да потому, что качест­во деятельности во многом зависит от мотивации людей убе­дительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ("Дзен и искусство ухода за мото­циклом").

Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для ком­пьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой ин­формации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то по­нять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соот­ветствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюда­телей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что "вот мотоцикл, изолирован­ный во времени и в пространстве от всей остальной Вселен­ной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете ни­какого отношения к нему, кроме того, что нажимаете опреде­ленные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке", и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоцик­лу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, счита­ется или неважным, или само собой разумеющимся 20.

Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полю­бить свою продукцию, если бы им предоставили такую воз­можность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собст­венно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: "Японцы, очевидно, име­ют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматиза­ция. Они выработали "человеческий" подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А ин­вестиционная политика такие проблемы не решает" 21.

И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих" 22. Затем Морита переходит к опи­санию своей тщательно разработанной революции на амери­канских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: "на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производитель­ность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрек­ламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне воз­рождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директо­ров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число де­фектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное оп­ровержение того, что за поразительным рекордом производи­тельности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозре­ватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотери­чески японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, лич­ное отождествление с успехом компании, и самое простое — че­ловеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, оче­видно, все-таки способствует повышению производительно­сти у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".

Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к ус­пеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отде­ления компании McKinsey, говорит, что в Японии "организа­ция" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, сред­него рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.

Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше все­го… Умело управляемая компания широко использует инди­видуальную и групповую инициативу в новаторстве и творче­стве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организа­ция — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механиче­ской и бюрократической 23.

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, го­воря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".

 

Аналитические "Башни из слоновой кости"

 

Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, за­ключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увле­чение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, ос­танавливает действие.

"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продавае­мой продукции… Планирование — приятный отдых от произ­водственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват про­изводственный процесс… Формальное долгосрочное планиро­вание почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" 24. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не ис­пользуйте планирование как основной вклад в процесс приня­тия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заме­тить перемены, когда они произойдут" 25. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week: "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передо­вым мышлением — не имеют директора по планированию" 26.

"Величайший рекламист всех времен и народов" Дэвид Огилви, основатель компании Ogilvy and Mather, прямо заявля­ет: "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль, потому что они не могут избавиться от тирании рацио­нального мышления" 27. Авторитетный гарвардский про­фессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: "Специа­листы по моделированию выстраивают сложные алгоритмы решений, чьи претензии на полезность уступают только бла­гоговению, с которым линейные руководители высокого уровня относятся к разрабатывающим их технократам" 28. Наконец, у нас есть отчет о новой стратегии продукции ком­пании Standard Brand, которая с треском провалилась. Причи­на, согласно статье, опубликованной в Business Week, заключа­лась в том, что компания наняла специалистов из GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компа­нии заметил: "Эти парни очень талантливые, но это не те лю­ди, которые могут реализовывать задуманное" 29.

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Про­блема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об ис­пользовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль оконча­тельной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция по­требителя на предварительные рыночные исследования), ис­кажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными ("Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?" — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который зада­вали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством биз­неса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими страна­ми, во многих случаях абсолютно, по показателям производи­тельности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой се­бестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует меж­дународная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, оче­видно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководи­телей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое "сердце" практики менеджмента. Все они хо­тели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрез­мерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишеня­ми критики. И первое, и второе особенно контрастно выгляде­ло на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — да­же принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодо­лимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротив­ление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика "узкого по­нимания рациональности", того, что мы назвали "рациональ­ной моделью", и, соответственно, как призыв к более широ­кому пониманию рациональности. Критика была неправиль­но истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональ­ности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что со­брание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было ре­шением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной мо­дели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей ре­волюционной книге The Structure of Scientific Revolutions ("Струк­тура научных революций") называет сдвигом парадигмы 30. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области нау­ки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют домини­рующую парадигму. То, что Кун называет "нормальной наукой", развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Экспе­рименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселен­ной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), на­чался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряет­ся, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие извест­ные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им револю­ции в науке включают уклон в сторону относительности в фи­зике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным мо­ментом выступает замена старой "рациональности" другой, но­вой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизне­се. Старый рационализм, по нашему мнению, — прямой пото­мок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, сис­тема общих убеждений включает следующие правила.

 Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно до­биться экономии масштаба. Если вас мучают сомне­ния — консолидируйтесь, исключайте совмещение, ду­пликацию и ненужные траты. Когда организация вы­растет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам

 Низкие затраты на производство — единственная га­рантия успеха. Функция полезности заставляет обра­щать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

 Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать не­правильных решений с помощью тщательного исследо­вания рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, ес­ли одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Исполь­зуйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Состав­ляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забы­вать о том, что большинство долгосрочных прогнозов не­пременно потеряют смысл в тот же самый день, когда бу­дут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

 Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто ста­рается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направ­ление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

 Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замени­те весь руководящий состав, если вам самому приходит­ся заниматься внедрением.

 Держите все под контролем. Работа руководителя за­ключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осу­ществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как сред­ству производства.

 Обеспечьте надлежащие поощрения, и производитель­ность приложится. Если вы будете непосредственно по­ощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться

 Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распо­ряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобиле­строении в три раза меньше, чем в американских компа­ниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

 Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы раз­бираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

 Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Краси­во оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторон­них, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекра­щался рост квартальных значений прибыльности.

 Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работае­те, застой, покупайте акции компаний из других отрас­лей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональ­ной модели в развитии современного бизнеса, она не объясня­ет того, что обеспечивает преуспевание успешным компани­ям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент стра­дает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию каче­ства и ценности; к тому, что компании держатся за старую про­дукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперимен­ты с неапробированной новой продукцией или развитием бизне­са; и к тому, что производительность поддерживается за счет ин­вестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию реше­ний в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все осталь­ное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по во­просам стратегии: "Если требуется точность количественных па­раметров, она достигается при нынешнем положении вещей ис­ключительно за счет такого сужения объема анализа, что боль­шинство важных проблем остается за рамками анализа" 31. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые "жесткие" цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная — нужно заку­пить новое автоматизированное оборудование, которое заменит шестнадцать рабочих; нужно сократить объем канцелярской ра­боты на 25%, нужно остановить две линии и модернизировать од­ну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует нена­меренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает "99,5% уровня обслуживания" Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются и они начинают думать, сколько же можно сэко­номить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят "рационально" — компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ни­чтожного снижения уровня обслуживания на работу десяти тысяч продавцов компании, не говоря уже о реакции рознич­ных сетей, — и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar ("гарантированная доставка запчастей в течение сорока вось­ми часов в любой стране мира — или платит компания Caterpillar ") или Maytag ("десятилетняя гарантия бесперебой­ной работы") не имеет смысла. Рассуждая аналитически, це­ленаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3M и "каннибализация" од­ного бренда P&G с другим. Семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитар­ные стандарты компаний McDonald's и Disney не имеют ника­кого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной фило­софии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчи­вость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке — ресурсов человеческих, моральных и материаль­ных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же "гений", стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключе­ниях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизне­са, Эш в полную меру наслаждался упражнением своего ост­рого ума в анализе самых совершенных расчетных методов. Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыс­лить совсем по-царски: строительство новых городов, созда­ние судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в тех­ническом отношении корабли, наподобие автомобилей, кото­рые выпускают в Детройте" 32. Печально, что журнал анали­зирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда раз­валилась возглавляемая Эшем компания AM International.

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper's, опи­сывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием Gifts of the Magi ("Дары волхвов"): "Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе — баррелях неф­ти,— все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному преду­беждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов" 33. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры семнадцать плюс пятнадцать плюс девять шипов. Их можно запросто пересчи­тать. Но если сьерра сильно дергает леску, так что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и, в конце концов, падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, мо­лотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отноше­ний — сущность, которая есть нечто большее, чем просто сум­ма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отно­шений, — это прийти в лабораторию, достать неприятно пах­нущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из форма­линового раствора и записать эту истину… Итак, вы зафикси­ровали реальность, к которой нельзя придраться, — вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к са­мому себе… Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и за­печатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не та­кого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет 34.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отно­шение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмен­та: "Профессиональный" менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит "да" или "нет" возникающим идеям… Высшее руководство, которое верит, что его работа — выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда 'непрактична'" 35. Джон Штейнбрунер высказыва­ет подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: "Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем вы­двинуть конструктивный" 36. В своем анализе MLF (предло­женного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбру­нер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Эчесон сказал советнику президен­та, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: "Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать" 37. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что ней­тральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнитель­ный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся дан­ной темы, когда объяснял, почему его компания решила не по­купать некий морской нефтяной промысел: "Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке… На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ни­чего не смыслили в нефти и газе" 38. Хейес и Абернети выра­жают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: "Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские ру­ководители все больше и больше опирались на принципы, от­дающие предпочтение аналитической отстраненности и мето­дологическому изяществу, а не пониманию… основанному на опыте. Не содержащие практического опыта, аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов" 39. Нако­нец, Джордж Гилдер в своей книге Wealth and Poverty ("Богатство и бедность") пишет "Творческая мысль (предшественник изо­бретения) требует веры" 40. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что "когда их строили, они едва ли могли быть оправданы с экономической точки зрения" 41.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать — в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не про­летят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и на­чальниками. Тем временем такие компании, как Digital, 3M, HP и Wang, погрузившись в горячку экспериментирования, действовали "иррационально" и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продук­ции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, прово­дим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.

Доминирующая культура в большинстве крупных органи­заций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незамет­ны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент — важней­ший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразу­мевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих ра­циональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает ти­пичную опубликованную научную работ:

Существует огромная разница между научной работой, вышед­шей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказы­вающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, норматив­ные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, оши­бок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование 42.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: "Нет смысла чи­тать "научные" бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе" 43.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно при­водит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет "внутренней продукции" нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного "сверхоружия". Обозреватель из га­зеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве оборо­ны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: "Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совер­шенству сделала высокотехнологические решения и боего­товность взаимоисключающими". Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению. Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевые самолетов в амери­канских ВВС уменьшилось, а сами они стали технически более сложными, поэтому большую часть времени самолеты простаи­вают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества са­молетов вызвало необходимость разработки более сложной и тон­кой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях ре­альных боевых действий 44.

Осторожность и "парализующий анализ" вызвали предвзя­тое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет "ставки по крупному", надежду на "сверхоружие". Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую су­перпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский ис­следователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за пятнадцать лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности? Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко опре­делить цели и основные пути их достижения, люди будут со­трудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Од­нако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документа­ции стало самоцелью. Семьдесят один процент руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования но­менклатуры изделий и отчетной документации стало настоль­ко же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе. Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень. "Это их детище, вот пусть они и ру­ководят". Еще одна часто упоминаемая проблема — иммоби­лизация группы бесконечными мелочными указаниями 45.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разра­ботки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери "разработать систему, которая застраховала бы нас от повто­рения подобного рода проблем". Кери сделал то, что ему ска­зали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председате­лем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. "Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (струк­тура разработки изделия) предотвратит повторение беспоряд­ка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ни­чего подобного IBM 360 ". Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспери­ментирование на административном уровне, непрерывные ре­организации. "Если у вас возникла проблема, бросьте туда си­лы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital, — это очень просто". Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается "Из всего, что я наблюдал в корпораци­ях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной органи­зованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен" 46. Дэвид Паккард (HP) заметил: "Не следует допускать, чтобы организация становилась слиш­ком жесткой. Если организация должна работать эффектив­но, коммуникация должна осуществляться по самому эффек­тивному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нуж­но выбросить" 47. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: "У боль­шинства японских компаний нет рациональной организаци­онной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас" 48.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализи­руй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В бе­седах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы ком­пания Intel использует только для того, чтобы повысить веро­ятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует раз­личные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение соб­ственных транспортных систем наземного и воздушного пере­движения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря вве­денному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" 49. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откла­дывать решение проблем, люди общаются, вместе решают во­просы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менедж­менте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь захо­дит о 3M, Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской осно­вой управления принцип "управление многоаспектного ме­неджмента", как это сделали в HP. Получается, что неформаль­ный контроль посредством регулярного, неофициального об­щения на деле намного эффективнее, чем управление с помо­щью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значе­ние) директоров успешных новых компаний, которые бы в сво­ей деятельности руководствовались четкостью целей или ра­циональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компа­нии могут похвастаться превосходными аналитическими навы­ками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохнов­ляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного по­тенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каж­дый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспе­чивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработан­ной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней кон­куренции. Что же, компания должна соревноваться сама с со­бой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что ос­новным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно ис­пользуется компаниями 3M, P&G, IBM, HP, Bloomingdale's и Tupperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информа­ции, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успе­ха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация про­изводственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проана­лизировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным пото­ком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным но­ваторством соревнующихся рабочих бригад.

 

Неправильные акценты

 

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватно­сти нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их ис­полнение. Проблема рациональной модели в том, что она рас­сматривает только среднее звено — принятие решений. Объ­ясняя студентам разницу между тремя этими видами деятель­ности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических ли­деров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кен­неди — "исследователь", первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный "исполнитель", внедритель проекта — Линдон Джонсон ("Давайте вместе по­думаем", "Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку").

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им по­думать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех ка­тегорий. К категории принимающих решения относятся сис­темные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компа­ния, которую объединяет пристрастие к рациональному под­ходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социаль­ной сферы и большинство японских руководителей). Нако­нец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, кото­рые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследова­телей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у ко­торых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизне­сом исследование и исполнение имеют такое же важное зна­чение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проек­тирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправиль­ных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хо­роших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, по­тому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: "Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как прави­ло, их так сильно не интересуют". Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убежда­ет, если мы "аналитически доказываем", что вариант А — са­мый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в про­блеме, понять ее — и тогда они "признают свое отцовство".

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или ис­полнения. Рациональность несомненно имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать пр