Успешные американские компании

Томас Дж. Питерс

В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

 

Библиотека Strategica –

 

 

«В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»: Издательский дом "Вильямс"; Санкт-Петербург; 2005

ISBN 5-8459-0738-7, 0-4463-8507-7

Аннотация

 

Книга "В поисках совершенства" признана мировым бестселлером и по праву считается классикой современного менеджмента. Авторы на примерах самых успешных компаний США рассматривают модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в своих отраслях, и рассказывают о новейших тенденциях в менеджменте.

 

Книга рассчитана на менеджеров всех уровней, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Кроме того, она будет интересна самому широкому кругу читателей, поскольку написана в живом, увлекательном стиле и изобилует интересными фактами и историями.

 

В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА

Уроки самых успешных компаний Америки

 

Джину Уэббу и Лью Янгу, которые вдохновили нас на создание этой книги.

А также Джуди, Робу и Кендаллу, которые стали для нас источником бесконечного вдохновения.

 

Благодарность авторов

 

Два человека сделали эту книгу значительно более легкой для восприятия, чем она была бы без их помощи. Это Джон Кокс и Дженнифер Фьютерник. Джон занялся нашими первыми, слишком громоздкими рукописями, и с его помощью мы пре­одолели ту пропасть, которая лежит между неуклюжими на­бросками и чем-то, напоминающим книгу. Кроме того, Джон очень помог нам пережить муки рождения, доводя рукопись до кондиции во время окончательного редактирования. Дженнифер Фьютерник была вторым главным помощником и рабо­те над книгой. Сначала обязанностью Дженнифер была работа с библиотечными ресурсами, уточнение интересующей нас информации. Однако, как выяснилось, Дженнифер обладает необычайно развитым чувством печатного слова. Она не толь­ко оказала неоценимую помощь в редактировании и вычитке рукописи, но, что гораздо важнее, неоднократно обращала наше внимание на структурные недостатки текста, утвержде­ния, которые мы не могли подкрепить фактами, и многосло­вие. Дженнифер болела за нашу книгу, как за свою собствен­ную, и посвятила работе над ней невероятное количество вре­мени и энергии.

McKinsey and Company очень любезно поддержали те усилия, которые мы посвятили исследованию передовых компаний. Многие партнеры помогли "отшлифовать" те умозаключения, к которым мы пришли в результате проведенной работы. Мы хотим выразить некоторым из них особую благодарность. Уоррен Кэннон и Рон Дэниел были теми (когда-то единственными) людьми, которые верили в наш проект с самого начала. Джон Катценбах постоянно нас подбадривал. Алан Кеннеди обеспе­чивал нам интеллектуальную стимуляцию, а также предоставлял возможность проверить на крепость самые неортодоксальные из наших идей в "условиях реального боя", пока другие болель­щики замирали от ужаса. Герб Генцлер из Мюнхена, поддержи­вал наши первые шаги, верил в практическую ценность нашей работы и помогал нам утвердить эту веру в испытаниях на по­требителе.

Кроме того, Жюльен Филлипс, Дон Гогел, Джим Беннетт, Джим Балоун, Раджат Гупта, Билл Прайс, Рон Бэнкрофт, Дэ­вид Мин и Билл Матассони из McKinsey and Company были ак­тивными "промоутерами" и редакторами материалов о веду­щих компаниях.

Мы особенно остро ощущаем свой интеллектуальный долг по отношению к четырем "светилам" в области эффективно­сти организации. Карл Вик из Корнелльского университета, Джин Уэбб и Хэл Ливитт из Станфорда и Герберт Саймон из университета Карнеги-Меллон десятилетиями обличали шаб­лонное мышление. Личное знакомство с первыми тремя из них стало для нас источником вдохновения. Нам (как и мно­гим другим) очень помогли могучие идеи профессора Саймо­на, хотя мы познакомились с ними только через книги.

Самый, очевидно, важный вклад в исследование ведущих компаний внесли наши друзья, которые в них работают. Осо­бо хотелось бы выделить трех из них. Рене Макферсон из ком­пании Dana (а ныне — из Станфорда) был для нас неисчер­паемым источником вдохновения. Его послужной список на посту председателя совета директоров компании доказывает, что простой смертный может передвигать горы. Джон Янг из компании Hewlett Packard пожертвовал для нас своим време­нем и, что еще более важно, оказал существенную поддержку именно тогда, когда мы более всего в ней нуждались - в са­мом начале. От Тэйта Элдера из 3M (а ныне - Allied Corporation) мы узнали о новаторстве больше, чем из какого-либо другого источника.

Заметный вклад внесли также Стэн Литтл из компании Boeing, Стэн Абрамсон из компании Westinghouse, Алан Гил­берт из компании Emerson, Джим Шапиро и Кен Шталь из компании Xerox, Лерри Смолл и Джек Хейлшорн из Citibank, Джек Уэлч из GE и Бак Роджерс из IBM. Их вера в то, что у нас есть, что сказать, была для нас даже более важной, чем факты, которыми они нас снабжали.

Такой же важной была помощь сотен безымянных участ­ников более чем двухсот групп, которые стали аудиторией на­ших презентаций. Многие из них рассказывали реальные ис­тории, связанные с деятельностью изучаемых нами компаний, которые — подтверждая или опровергая наши аргументы — помогли сделать наши выкладки более убедительными.

Среди этих безымянных помощников много студентов Станфордской школы бизнеса. В нашей книге школам бизне­са изрядно досталось на орехи, однако мы критикуем не сту­дентов, а преподавателей. Студенты очень болеют за качество американского менеджмента. Гери Белло, сотрудник General Motors, студент школы бизнеса Слоуна, даже не осознает, на­сколько он помог нам сформулировать концепцию "люди как фактор производительности", которую мы рассматриваем в одноименной главе. Его энтузиазм был для нас источником вдохновения.

Доктор Макс Гюнтер и доктор Герман Грабхерр из немец­кой компании Siemens также заслуживают особого упомина­ния. Они заинтересовались нашими первыми изысканиями и активно помогали нам в исследовании. Более того, именно их бесконечные и всегда глубокие вопросы часто помогали на­шим идеям выкристаллизоваться.

Такая книга, как наша — это не только результат завершен­ного проекта и работы исследовательского коллектива. Для нас это квинтэссенция всей нашей жизни. С этой точки зрения Том особенно многим обязан своей матери, Эвелин Питере, которая привила ему ненасытную любознательность, ставшую мотиви­рующим фактором этого исследования, и своим первым на­стоящим учителям, особенно Дику Андерсону, Блейку ван Лее­ру и Уолтеру Миннику. Боб выражает особую признательность своей матери, Вирджинии Уотерман, под влиянием которой сложились его понятия о превосходстве, и своему отцу, Роберту Уотерману, который своим личным примером научил его це­нить цельность и инициативу.

Мы кланяемся в знак бесконечной благодарности людям, которым мы посвятили нашу книгу, — Джину, Лью и Джуди. Джин Уэбб из Станфорда был неиссякаемым источником поддержки для Тома в течение почти пятнадцати лет. Лью Янг из Business Week лично болеет за наши идеи (а в этой книге го­ворится именно о преданности и заинтересованности). Джуди Уотерман стала первым человеком, который по-настоящему научил Боба важности энтузиазма и "нерационального" под­хода к жизни.

Важное значение имел вклад тех людей, которые долгие ча­сы просиживали над редактированием первых версий книги, которые эксплицировали факты, печатали бесконечные копии рукописи и наших выступлений, позже ставших частью книги. Это Дженет Коллиер, Нэнси Кейбл, Нэнси Райнд, Пэтти Булена и Сильвия Остермен. Мы счастливы выразить особую благодарность Кей Дэнн, помощнику по административной работе, которая не только помогала печатать, но, что самое важное, сохраняла спокойствие в гуще лихорадочной, часто хаотической деятельности.

Последнее слово благодарности мы с удовольствием по­свящаем Робин Рейнолдс из компании Harper & Row. Она отыскала нас, помогла нам окрепнуть, приходила на помощь, когда мы (часто) в этом нуждались, и хвалила (часто незаслу­женно), чтобы ободрить. Спасибо тебе, Робин, за то, что пове­рила в нас!

 

Особая благодарность

 

Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андер­сону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в ком­пании McKinsey, а сейчас взял отпуск, чтобы учиться в Станфорде для защиты степени доктора философии, участвовал в проекте с самого начала. Он организовал многие интервью в изучаемых нами корпорациях и лично в них участвовал, а также проводил первый анализ финансового состояния вы­бранных компаний. Что самое важное, Дэвид посвятил весь свой огромный интеллектуальный потенциал разработке и формулировке многих фундаментальных идей, которые на­капливались в течение нескольких лет и вошли в эту книгу. Кроме того, его живые отзывы на возникающие у нас идеи (как в их поддержку, так и против) всегда были серьезным ис­пытанием их адекватности и глубины. Например, Дэвид горя­чо поддержал идею центральной роли "чемпионов продукции" и того, что мы назвали позицией ограниченной автономии. Он также привлек наше внимание к литературе на тему вос­принимаемого контроля. Его преданность делу — следствие упорных интеллектуальных поисков ключевых идей — была источником вдохновения и поддержки.

Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.

 

Предисловие

 

Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в осно­ву этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Неко­торые читатели могут сказать, что наши выводы вполне триви­альны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительно­сти) по отдельности может показаться азбучной истиной, од­нако активное использование этих восьми принципов передо­выми компаниями (особенно по сравнению с их менее успеш­ными конкурентами) - явление такое же редкое, как отсутст­вие смога в Лос-Анджелесе.

Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвер­тая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выклад­кам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в послед­нюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаива­ем потому, что восемь принципов успешного управления дейст­вуют не просто потому, что "это так происходит". Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют - эксплуатируют, если хотите - насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажет­ся, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике; большинство ее по­ложений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по боль­шому счету просто-напросто ее игнорировали.

Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство пе­редовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не яв­ляются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компа­ния поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.

 

Предисловие к русскому изданию

 

Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыс­лью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный ха­рактер и огромное значение этой работы и этого подхода к про­блемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершен­ства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжитель­ным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воз­действия и успеху у читателя.

И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.

В этой книге впервые был предложен простой подход: "давайте выясним, какие методики дают оптимальный резуль­тат, а потом будем думать почему" — в противоположность традиционному "давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего". Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос "почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов".

Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спус­тя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценно­сти ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительно­сти сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.

Что касается второго уровня — чтения "учебника", то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода пер­вого издания книги. Однако проблема в том, что этим прави­лам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолют­но не очевидное во время ее первого издания.

Книга В поисках совершенства помогает понять, что же та­кое "организационная культура"; что делает одни культуры более эффективными, чем другие; какова роль лидеров орга­низаций в развитии и преобразовании культуры. Именно по­этому ее нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реа­лизовать на практике, и именно поэтому книга выдержала ис­пытание временем. И благодаря тому, что В поисках совершен­ства впервые пролила свет на неясные на тот момент концепции бизнеса, для меня она навсегда останется класси­кой современной литературы по бизнесу.

Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это пре­образование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.

Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, уком­плектовывать их сотрудниками, получившим новые специаль­ности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов госу­дарственной власти. Эта часть преобразований уже почти за­вершена. Однако гораздо сильнее руководителей бизнеса в Рос­сии волнуют сегодня именно те проблемы, над которыми лома­ли головы лидеры компаний в западных странах последние 20 лет и продолжают ломать и поныне: как мотивировать каж­дого сотрудника на работу с максимальной отдачей? Как сфор­мировать в организации культуру, которая воспроизводила бы себя сама, без специального воздействия сверху? Как непре­рывно обновляться и совершенствоваться? Как на всех уровнях добиться подлинной приверженности компании, не насаждае­мой владельцами или высшим руководством?

Конечно, книга В поисках совершенства не дает ответов на все эти вопросы, но ведь универсальных ответов и рецептов не существует вовсе. Зато она позволяет лучше понять проблемы и предлагает проверенные подходы, что сегодня важно так же, как и 20 лет назад.

Филипп Модано, партнер Strategica (группа "Про-Инвест") www.strategy.ru

 

Введение

 

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко распола­гался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавлива­лись в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы ду­мали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут де­ла. Она помнила, как нас зовут! В тот момент мы поняли, почему всего за год отель завоевал репутацию "самого подходящего мес­та" в Вашингтоне и получил четырехзвездочный рейтинг.

Вы скажете — ну и прекрасно, но что же в этом такого особен­ного? Этот случай произвел на нас такое сильное впечатление, потому что в течение последних нескольких лет мы изучали пере­довые корпорации, стараясь понять, в чем секрет их успеха. Одна из главных составляющих такого успеха, по нашему мнению, за­ключается в беспрецедентном трудовом рвении самых, казалось бы, рядовых работников. Столкнувшись не с одним или с двумя, а со множеством подобных случаев, мы были твердо уверены, что за всем этим стоит нечто необычайное. Более того, мы чувствова­ли полную уверенность в том, что финансовое положение передо­вых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, на­сколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Нам вспоминаются и другие случаи. Мы были в другом Ва­шингтоне (в штате Вашингтон) на встрече с группой директоров компании Boeing по поводу нашего исследования. В беседе с ними мы высказали мысль о том, что передовые компании, по-видимому, прилагают все возможные усилия, чтобы взращивать и поощрять тех сотрудников, которых мы зовем "чемпионами продукции" — людей, которые так преданны своим идеалам, что добровольно борются с бюрократами и преодолевают сопротив­ление системы, чтобы вывести свои товары на рынок. Кто-то из наших собеседников не удержался: "А, эти! Наша проблема в том, что мы никак не можем с ними расправиться!" Тогда Боб Уитингтон, который там присутствовал, рассказал подлинную историю того, как компании удалось получить контракт на выпуск самоле­та В-47 со стреловидным крылом, прототипа первого коммерче­ского реактивного авиалайнера — Boeing-707. Он также рассказал подлинную историю о том, как компании удалось получить кон­тракт на выпуск самолета В-52, который, до того как компания смогла продемонстрировать преимущества реактивного двигате­ля, был оборудован турбинами.

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабо­раториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамиче­ской трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессон­ные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструиро­вав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским во­енно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в ма­газинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие исто­рии о маленьких коллективах, которые прикладывали невероят­ные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной ор­ганизации. Однако нестандартная модель деятельности корпора­ции Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазин­чик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продав­ца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивитель­ными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разго­вор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP, который обслу­живает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Авст­ралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться вы­сокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каж­дой закусочной McDonald's. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald's как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производите­лями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продук­ции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотруд­ников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую испове­дует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)

Нам вспоминается беседа, которая состоялась прекрасным солнечным днем в лодке на зеркальных водах Женевского озера, задолго до того, как мы начали наше исследование. Один из авторов преподавал в IMEDE (школа бизнеса в Лозанне), и приехал в Женеву навестить старого товарища. Специфика бизнеса была такова, что ему постоянно приходилось быть в разъездах, а беско­нечные командировки очень огорчали его супругу. Это стало для него стимулом для создания сети ресторанов McDonald's по всей Швейцарии, благодаря чему он мог работать, не выезжая из стра­ны. А для его жены, которая родилась в Женеве, рестораны McDonald's стали настоящим культурным шоком (шок про­шел, как только швейцарцы стали верными поклонниками McDonald's). Наш товарищ поделился своими первыми впечатле­ниями о McDonald's, заметив: "Знаете, что больше всего меня по­ражает в McDonald's? Ориентация на людей. В течение тех семи лет, пока я работал в компании McKinsey, у нас не было заказчика, который бы так заботился о своих сотрудниках".

Другой приятель рассказал нам, почему, закупая компью­терную систему для больницы, он остановился на компании International Business Machines. "Многие другие компании опере­жали IBM в техническом отношении, — заметил он. — И это правда, что их программное обеспечение легче использовать. Но только компания IBM приложила усилия для того, чтобы по­знакомиться со спецификой нашей работы. Они проводили ин­тервью с руководством и рядовыми работниками. Они говорили с нами на нашем языке, а не на компьютерном жаргоне. Их рас­ценки были выше на 25%. Однако они дали нам беспрецедент­ную гарантию качества и сервисного обслуживания. Они даже пошли на то, что заключили договор с местным сталелитейным предприятием — для страховки, в том случае, если наша система выйдет из строя. Их презентации всегда были содержательны­ми, от них исходили уверенность и успех. Выбирая компанию IBM, мы не колебались, даже несмотря на дефицит бюджета".

Почти каждый день мы слышим легенды о японских компаниях, их уникальной культуре и традиции общих собраний, на которых сотрудники поют корпоративные гимны и скандируют корпоративные лозунги. В Соединенных Штатах все это, как правило, не считается важным, потому что трудно представить по­добные "родоплеменные ритуалы" в американских компаниях. Однако и в Америке есть прецеденты. Для тех, кто этого не видел, трудно вообразить оживление и возбуждение, царящее во время собрания коммивояжеров, торгующих пластиковой посудой,— сотрудников фирмы Tupperware, которое проводится вечером ка­ждого понедельника. Подобное мероприятие в компании Mary Kay Cosmetics было темой репортажа Морли Сейфер в информа­ционно-аналитической телепрограмме "Шестьдесят минут". Эти примеры можно было бы не принимать во внимание как исклю­чения, специфичные для сферы торговли. С другой стороны, ре­гулярные пивные вечеринки в компании HP — это обыденное мероприятие, которое проводится во всех отделах компании для того, чтобы помочь людям сблизиться. А когда один из авторов проходил тренинговую программу в компании IBM в начале сво­ей карьеры, все слушатели каждое утро начинали с корпоратив­ной песни и получали такой же (или почти такой же) заряд энту­зиазма, как и сотрудники японской компании.

Проводя семинары для клиентов или студентов, мы часто используем пример уникального стиля управления, который сформировался в компании Delta Airlines, Нам приходится много летать, и мы любим рассказывать о той готовности по­мочь, которую неизменно проявляют работники компании в аэропортах. На одной из презентаций один слушатель заявил: "А сейчас я вам расскажу о реальной ситуации в компании Delta ". Мы ожидали, что он будет опровергать наши слова, но этот человек стал рассказывать о высочайшем качестве сервиса в компании, и наш пример поблек на фоне его истории. Итак, его жена по какой-то объективной причине вовремя не вылете­ла тем рейсом, билет на который продавался со скидкой. Когда она собралась лететь другим рейсом, с нее потребовали полную стоимость билета. Она пожаловалась, и тут же вмешался прези­дент компании, который лично вручил ей новый билет.

Любой человек, побывавший в отделе бренд-менеджмента компании Procter & Gamble, искренне верит, что успех компании объясняется скорее необычной заботой о качестве продукции, чем вошедшей в легенду смелой маркетинговой политикой. Мы очень любим вспоминать одного директора P&G, который вел летние курсы для руководителей при Станфордском универси­тете. Раскрасневшийся, он яростно доказывал слушателям, что Procter & Gamble "…все-таки производит лучшую туалетную бу­магу на рынке, и только потому, что это туалетная бумага или мыло, совсем не означает, что P&G не делает эту продукцию в сто раз лучше, чем все остальные". (Как и в большинстве ве­дущих компаний, эти ценности укоренились очень сильно. Компания P&G как-то отказалась заменить один из второсте­пенных компонентов мыла на более дешевый, несмотря на то, что армия отчаянно нуждалась в этой продукции, и это было во время войны - гражданской войны.)

И еще один пример. В компании Frito-Lay, которая выпускает картофельные чипсы, мы слышали истории — возможно, апок­рифические, а может быть, и нет (это не суть важно) — о курьерах, которые выходят на работу и в дождь, и в град, и в снег. Они дос­тавляют не почту. Они привозят чипсы, поддерживая тот самый "99,5% уровень обслуживания", которым так гордится компания и который служит источником ее беспрецедентного успеха. 1

Это лишь малая толика историй, которые мы могли бы рассказать. В начале нашего исследования нас поразил один факт. По мере того как мы углублялись в изучение ведущих компаний и секретов их успеха, мы все четче осознавали, что каждая компания имеет целую галерею подобных легенд и об­разов. Мы начали понимать, что эти компании обладают та­кими же крепкими культурными традициями, как и любая японская организация. И внешние атрибуты культурного пре­восходства были вполне узнаваемыми, независимо от сферы деятельности компании. Какой бы ни была специализация ве­дущих компаний они, по большому счету, постоянно принимали меры, гарантирующие, что все сотрудники примут их культуру — либо не будут работать в компании.

Более того, к нашему удивлению (которое скоро прошло), содержание культуры неизменно ограничивалось всего не­сколькими темами. Независимо от того, чем занимаются пе­редовые компании — машиностроением, приготовлением гамбургеров или сдачей комнат внаем, — буквально все они де-факто относятся к сфере услуг. Они работают на потреби­теля. Клиентов не обманывают, подсовывая им некачествен­ные или слишком дорогие изделия. Потребитель получает ка­чественный товар и бесперебойный сервис.

Таким образом, именно качество и сервис становятся обя­зательными отличительными признаками передовых компа­ний. Чтобы обеспечить их, требуется, конечно же, сотрудни­чество всех работников компании, а не только горстки передо­виков производства. Самые успешные компании нуждаются и требуют ударного труда от среднестатистического работни­ка. (Бывший председатель совета директоров компании Dana Рене Макферсон говорит, что ни лентяи, ни передовики не делают погоды в компании. Вместо этого он убеждает забо­титься о среднем работнике, опекать его и помогать ему вы­свободить свой потенциал.) Мы назвали это "человеческим фактором производительности". Все компании много говорят об этом, но мало кто переходит от слов к делу.

Наконец, мы поняли, что нам не обязательно посещать Япо­нию, чтобы найти лекарство от корпоративных болячек, кото­рые сковали американскую экономику по рукам и ногам. Есть достаточно много крупных американских компаний, успех ко­торых признают все — клиенты, работники, акционеры и обще­ство в целом. Они действуют с неизменным успехом в течение многих лет. Мы просто обращали на их пример слишком мало внимания. И мы не пытались проанализировать, какова теоре­тическая основа того, что они у них получается инстинктивно.

Дебаты по психологии управления долгое время фокусирова­лись на "теории X" (согласно которой средний человек от природы ленив, нуждается во внешней мотивации и контроле - При­меч. пер.) или "теории Y" (согласно которой средний человек от природы активен, склонен к творчеству, и обязанность руководи­теля - активизировать их внутреннюю мотивацию, помочь раз­вить свой потенциал. — Примеч. пер.), повышении разнообразия работы, и "кружках качества". Все это не объясняет до конца эн­тузиазма японских рабочих или сотрудников успешных амери­канских компаний, однако такая теория существует. Психолог Эрнест Беккер, например, предложил важное теоретическое обоснование, которое, однако, игнорируется большинством ана­литиков менеджмента. Беккер утверждает, что поведение челове­ка определяется своего рода "дуализмом": индивид одновременно хочет быть частью коллектива и выделяться среди прочих инди­видов. Человеку нужно одновременно быть интегрированным членом "команды победителей" и сохранять личную свободу.

Что касается команды победителей, Беккер замечает: "Об­щество… это носитель земного героизма. Человек побеждает смерть, находя смысл своего существования… Это страстное же­лание добиться того, чтобы творение было значимым… Человек боится не столько смерти, сколько смерти бессмысленной … Риту­ал — метод вливания жизни. Чувство собственной значимости человека создается символически, его взлелеянный нарциссизм подпитывается символами, абстрактной идеей собственной зна­чимости. Естественное желание человека можно питать в мире символов до бесконечности" 1. Он добавляет: " Человек создает несвободу (высокую степень подчинения) как плату за собственное бессмертие ". Другими словами, люди охотно вкалывают с девяти до пяти, если только это подчинено в каком-то смысле великой цели. В этом плане компания может создать такой же резонанс, как эксклюзивный клуб или почетное общество.

В то же самое время, однако, каждый из нас хочет выде­лился - даже (а может быть, в особенности) в команде победителей. И мы наблюдали, снова и снова, проявления сверхъ­естественных усилий, которые намного превышали служеб­ные обязанности, если работнику (цеховому рабочему, офис­ному клерку) предоставляли малейшую возможность распо­рядиться собственной судьбой. Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения 2. Участники эксперимента — взрослые люди — должны были разгадать некоторые сложные головоломки, а также откорректировать текст. Во время выполнения задания ученые время от времени включали запись шумных, раздражающих звуков; точнее, это была "комбинация диалога двух людей, говорящих по-испански; монолога человека, говорившего на армянском языке; работающего ротапринтного аппарата; офисного каль­кулятора; печатной машинки и уличного гама, сливающихся в сплошной неразличимый шум". Участников разделили на две группы. Первой группе сказали только, что они должны выполнить полученное задание. Другая группа могла пользо­ваться кнопкой, выключающей запись шумов (современным аналогом контроля — выключателем). Группа, которая имела возможность использовать кнопку, решила в пять раз больше головоломок и пропустила всего несколько ошибок в предло­женном тексте. А сейчас самый интересный момент: "…ни один из участников так и не воспользовался выключателем. Простое знание человеком того, что он контролирует ситуа­цию, — вот что было важно".

Наиболее успешно управляемые компании действуют в со­ответствии с этими теориями. Например, руководитель отдела продаж численностью в 100 человек арендовал на вечер стади­он в Нью-Джерси. После работы сотрудники отдела отправи­лись туда. Когда они выходили на поле, один за другим, на электронном табло появлялись их имена. Руководство корпо­рации, коллеги из других отделов, члены семей и друзья апло­дировали им с трибун.

Эта компания — IBM. Одним-единственным мероприяти­ем (завистники поспешили бы объявить его слишком вульгар­ным, или слишком дорогостоящим, или и тем и другим) ком­пания одновременно вновь утвердила свой статус выдающейся (удовлетворяя потребность индивида быть частью чего-то ве­ликого) и подтвердила свою заботу о самовыражении отдель­ных работников (удовлетворяя потребность индивида выде­литься из общей массы). Компании удалось совместить несо­вместимое. Это именно то, что отличает передовые компании от всех остальных. Передовые компании в рабочем порядке решают проблемы, которые представляются неразрешимыми для наших рационально мыслящих друзей-экономистов.

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные ма­шины фирмы Maytag, должны стать предметами массового по­требления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не уз­наете, какую долю рынка занимают товары компании. Про­блема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его со­держательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о цен­ности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники ком­паний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояже­ра, продающего чипсы Frito-Lay, проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M, увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G. Альфред Слоун успешно ввел со­вмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экс­тенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внут­рикорпоративного соревнования. Однако рационально мыс­лящие руководители редко признают эти источники новатор­ства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они лю­бят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M, успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традицион­ных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивиду­ально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важ­ные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анали­за) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют опти­мизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединен­ных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность про­явить себя, а также производят качественные товары. Экстен­сивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заме­няются командами "чемпионов продукции". Акценты пере­мещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место нефор­мальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в "башне из слоновой кости" руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения про­дукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово "успех". Наша книга — это попытка в обоб­щенном виде представить то, чем занимаются передовые кор­порации и чего не хватает остальным компаниям, а также под­крепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) — конкрет­ные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

 

 

Часть I Предыстория

 

Успешные американские компании

 

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал не­сколько полотен, на которых изображены курительные труб­ки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изо­бражение вещи — это не сама вещь Точно так же как органи­зационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничи­вается схемой. Вероятность того, что произойдут фундамен­тальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедея­тельности и адаптивности большой организации не ограничи­вается разработкой стратегии, внутренних политик, составле­нием бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим до­биться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления во­обще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эф­фективности управления в частности привела к тому, что в на­чале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутрен­ние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хо­тите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффек­тивности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирова­ние тех руководителей, которые были известны своим мастер­ством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие сте­реотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения — сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования ка­ких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации "зубров" бизнеса — компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из са­мых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure ("Стратегия и структура"), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией 1. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мне­ние было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой - легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важ­ной, однако тогда было время диверсификации, и смысл на­блюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Фор­ма обусловлена функцией. В период после второй мировой вой­ны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего про­блемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопро­сам организации — структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность ча­стных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американ­ские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского ме­неджмента, игнорируя пропасть между японской и американ­ской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, по­этому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Тео­рия управления находится в состоянии обновления — она утрати­ла логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые — немногие — ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте — матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограни­ченной способности ответственных лиц перерабатывать инфор­мацию и принимать такие решения, которые мы привычно назы­ваем "рациональными", и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь слож­ные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократиче­ской (иерархической) форме организации и вытекающее из тру­дов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидер­ство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тей­лор — "отец" подхода "времени и движения" к проблеме эф­фективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов — ну, тогда деятельность вашей органи­зации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор раз­бивал действия рабочих на отдельные движения и замерял вре­мя их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ор­тодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne он попытался про­демонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность 2. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и пред­полагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизи­ли. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не усло­вия груда как таковые, а именно внимание к работникам ор­ганизации выступает решающим фактором повышения про­изводительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генери­рованию "непрерывно повторяющегося эффекта Готорна".) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату — Примеч. ред.) Это не вписывается в рациональную парадигму.

Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства (он был президентом филиала компании Bell в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера заключается в управлении соци­альными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных руководителей как создате­лей ценностей, заботящихся о неформальном социальном со­стоянии организации 3. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средст­вами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности.

Концепция Барнарда, хотя и была быстро подхвачена Гер­бертом Саймоном (который впоследствии был удостоен Нобе­левской премии), в целом оставалась невостребованной в те­чение тех тридцати лет, пока самой главной для менеджмента оставалась структура, характерная для послевоенного эконо­мического подъема, — насущный вопрос той эпохи.

Однако позже, когда первая волна структурной децентрали­зации выявила свою собственную несостоятельность как пана­цеи, а ее преемник, матрица, так и не смогла оправиться от бо­лезней, вызванных ее чрезмерной сложностью, идеи Барнарда и Саймона стали катализатором "новой волны" в менеджменте. Что касается теории, здесь образцами для подражания стали Карл Вик из Корнелльского университета и экономист Джеймс Марч из Станфорда, для которых рациональная модель была чем-то вроде кровного врага.

Вик считает, что организации обучаются и адаптируются очень и очень медленно. Они уделяют чересчур много внима­ния привычным внутренним ориентирам уже после того, как те полностью утрачивают свою практическую ценность. Важ­ные стратегические посылки управления (например, выбор между жестким контролем бизнеса и риском) погребены под слоем мелочных деталей системы и рутинных практик, проис­хождение которых уже давным-давно забыто. Знакомый рас­сказал нам об одном случае из своей карьеры, который стал дня нас самым убедительным доводом вышесказанного. Этому человеку — начинающему банковскому клерку — объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктирующая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. "Вжжж" — в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

— Как давно вы этим занимаетесь? — спросил он.

— Почти десять лет, — ответила женщина.

— А для чего, — спросил он, горя желанием научиться, — для чего нужна эта операция?

— По правде сказать, я и сама толком не знаю, — "Вжжж", и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен ме­ханистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: "Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают за­мечать организацию другого типа, которая ценит скорее импро­визацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на воз­можностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того, чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмя­тежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру".

Марч идет еще дальше Вика 4. В качестве модели органи­зации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обуче­ния и принятия решения организациями в виде потоков про­блем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. — Примеч. пер.) вспоминает: "Он будет сидеть здесь, — говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему пись­менному столу), — и он будет говорить. "Делайте то! Делайте это!" Но ничего не произойдет. Бедный Айк — это будет со­всем не то, что в армии. Ему придется несладко" 5.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материа­лы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем 6. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контро­ля, как считает большинство авторитетных источников. Наобо­рот, их время распределяется таким образом, что на одну про­блему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью ор­ганизаций 7. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на по­ложение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо ме­няться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции — авиа- и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего ис­следования, были руководители из успешных компаний с со­лидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. По ме­ре того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о ко­торых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семей­ной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассо­циируются с разработкой качественных товаров. Другими сло­вами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, ско­рость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью сво­ему делу и энтузиазмом).

 

Критерии успеха

 

В течение первых двух лет мы работали в основном над за­дачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействован­ные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но не­эффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы ре­шили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффектив­ности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие "процесс организации", невольно возникает вопрос: "Организации чего, с какой целью?" Для крупных корпора­ций, изучением которых мы занимались, ответ почти неиз­менно заключался в создании важных корпоративных воз­можностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отно­шений или же сформировать какие-либо другие навыки, ко­торые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald's. То, что эта успеш­ная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем соз­дание международных филиалов. Это подразумевает, напри­мер, что пришлось изменить представление немецкого потре­бителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, напри­мер, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, при­шлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, при­обретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для кор­поративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом на­правлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: "Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой пред­полагается, что каждый сотрудник, занимающий данную долж­ность, будет работать точно так же, как и его предшествен­ник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация долж­на приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек" 8. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как не­зависимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценно­сти (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоратив­ные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сде­лали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы "с", а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это имен­но таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит воспри­ятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных стра­нах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоцени­мую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и сис­темы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть "атомом успеха", была при­нята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ве­дения организации. 2 Ричард Паскаль (современный американ­ский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер.) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management ("Искусство японского менеджмента") 10. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, ав­торитетный ученый, специализирующийся в жестко объективи­зированной области принятия деловых решений, использует на­шу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: "Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочно­сти. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности".

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профес­сионального менеджмента, что "побеждает не сила, а гибкость". Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: "Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структу­ры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете не­разумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка".

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики "болезней" организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "нова­торство". В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде. В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидер­ландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M. Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell. Эти компании бы­ли заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномас­штабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey, некоторую поддержку оказа­ли заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем про­вели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих ком­паний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)

Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект пока­зал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методи­ки не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит муд­рость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боро­лись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислу­шивались к подчиненным и во