От жесткой конкуренции к монополии

 

Стратегия же голубого океана, напротив, препятствует подобному снятию сливок, обычному явлению для традиционных монополистов. Стратегия голубого океана нацелена не на ограничение производства продукции по высоким ценам, а скорее, на создание нового спроса путем скачка ценности для покупателей по доступной цене. Это создает мощный стимул не только для изначального сокращения издержек до минимально возможного уровня, но и для постоянного поддержания их на том, же уровне, чтобы создавать препятствия для потенциальных подражателей, В этом случае покупатели выигрывают, а общество пользуется преимуществами, которые несет в себе повышенная производительность. Таким образом, возникает обоюдовыгодный сценарий. Прорыв в ценности идет во благо как покупателям, компаниям, так и всему обществу в целом.

 

 

Примечания

 

Глава 1

 

1. Дискуссия относительно того» как определяются границы рынка и устанавливаются конкурентные правила игры, см. у Harrison С. White (1981) иJose Potac и Jose Antonio Rosa (1996).

2. Gary Hamel и C.K. Prahalad (1994), а также James Moore (1996) заметили, что конкуренция становится интенсивнее, а коммодитизация в бизнесе нарастает -две тенденции, которые делают создание рынка важным условием роста компаний.

3. С того времени, как Michael Porter (1980, 1985) опубликовал свои революционные работы, конкуренция проникла в центр стратегического мышления. См. также PauI Auerbah (1988) и George S. Day и др. (1997).

4. См., например, Hamel и Prahalad (1994).

5. См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North American Industry Classification System (1988).

6. Там же.

7.С классической военной стратегией и ее основным фокусом на конкуренцию на ограниченной территории можно ознакомиться у Carl von Clausewitz (1993).

8. Обсуждение этого вопроса см. у Richard A. D'Aveni и Robert Gunther (1995).

9. Дополнительную информацию о глобализации и о ее экономическом влиянии см. у Kenichi Ohmae (1990,1995а, 1995b).

10. Ода статистики ООН (tSOCJS).

11. См., например, OipcmicusADd Market Faces (2001).

12. Там же.

13. Thomas J. Peters и Robert H. Waterman Jr. (1982), а также Jim Collins и Jenny Ponas (1994) соответственно.

14. Richard T. Pascale (1090).

15. Richard Foster and Sarah Kaplan (2001).

10.Peter Ducker (1985) заметил, что компании склонны соревноваться друг с другом, подглядывая за тем, что делают конкуренты.

17. Kim и Mauborgne (1997а, 1097b, 1997с) утверждают, что концепция на сравнении себя с конкурентами и на победе над ними ведет к подражательному, а не инновационному подходу к рынку, что зачастую приводит к ценовому давлению п дальнейшей коммодитизации. Они убеждены, что компания должна действовать иначе, стремиться сделать конкурентно неактуальной, для нею предложить клиентам скачок ценности. Gary Натеl (1998) уверен, что успех как новичков, так и старожилов отрасли зависит от способности избегать конкуренции и по-новому воспринимать существующую модель отрасли. Далее он утверждает (2000), что формула успеха заключается не в том, чтобы противостоять конкуренции, а в том, чтобы обойти ее.

18. Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишком широкие рамки, поскольку не существует никаких ограничений, обуславливающих процесс создания ценности. Компания, например, может создать ценность, просто снизив цены на 2 процента. Хотя это, безусловно, является созданием ценности, вряд ли его можно назвать инновацией ценности, которая требуется для открытия нового рыночного пространства. Хотя ценность можно создать, просто проделав все то же самое более совершенным способом, инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнего образа действий, совершения новых шагов или совершения того же, что и прежде, но абсолютно новым образом. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на создании постепенных усовершенствований на границе. Хотя поэтапное создание ценности и способствует возникновению некоторой ценности, его недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы.

19. Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих большее, нежели покупателя готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 процентов первопроходцев, а остальные 90 процентов составляют неудачники.

20. Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см.. например, у Charles W.L. Hill (1988), а также у R.E. White (1986).

21. Обсуждение необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980. 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность-издержки» Porter (1986) пользуется кривой границы продуктивности.

22. В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

23. Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хотя стратегия должна охватывать всю деятельность компании, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения и работе.

24. Там же. Следовательно, инновации, происходящие на подсистемном уровне, стратегией не являются.

25. Предтечей структуралистского взгляда стал Joe.S. Bain. См. Bain (1950, 1959).

26. Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегда считался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1984), к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чем положение их подражателей, Chris Zook (2004) утверждает, что дальнейшее расширение поля деятельности компании и уход от основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.

27. Inga S. Baird и Howard Tomas (1990) утверждают, например, что любые стратегические решения требуют риска.

Глава 2

1. Альтернатива - это нечто большее, чем заменитель. К примеру, ресторан является альтернативой кинотеатру. Ресторан старается привлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провести вечер, хотя на самом деле не является ни непосредственным конкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям. Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить внимание компания. Более подробную информацию об альтернативах и неклиентах см. в этой книге, в главах 3 и 5 соответственно.

 

Глава 3

 

1. Netjets (2004).

2. J. Balmer(2001).

3.Available online at http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html

4.Kris Herbsi (8002).

5, Там же.

Глава 4

 

 

1. Обзор стратегического планирования см. у Henry Mintzbeig (1994).

2. Посмотрите, какова разница в пропускной способности (в битах и секунду) наших органов чувств при различных видах восприятия: вкус (1,000 бит/секунду), запах (100 000), слух (100 00), осязание (1 000 000). зрение (10 000 000). Источник:Т. Nonentranders (1998). Дальнейшую информацию о силе визуальной коммуникации см. у A.D. Baddely (I990).J. Larkin и H. Simon (1987), P. Lester (2000) и E.R. Tufte (1982).

3. Дополнительную информацию об экспериментальном обучении см, у L. Borzak (1981) и D.A. Кolb (1983).

4. Дополнительную информацию о том, как Блумберг применил один из шести путей создании голубого океана для отрыва от конкурентов, см. в главе 3.

5. Обсуждение темы не клиентов см. в главе 5.

6. Подробное описание перспективы шести путей см. в главе 3,

7. См. Korea Economic Daily (2004).

 

Глава 5

 

1. См. Комитет по Оборонной Промышленности (1996), James Fallows (2002) и John Birkler et al. (2001),

2. Департамент обороны (1993).

3. Дополнительную информацию по JSF см. у Bill Breen (2002), Fallows (2002), Федерация ученых-атомщиков (2001), David Н. Freedman (2002), Nova (2003) и ВВС США (2002).

4. Учитывая почти десятилетний промежуток времени между созданием концепции JSF F-35 и ее реализацией в 2010 году, можно утверждать, что ее успех ни в коей мере не гарантирован. Поскольку за этот период руководство армии и Пентагона успеет смениться, возникнет нелегкая задача - точно придерживаться кривой ценности JSF. Очень важно не скатиться по спирали оборонных соглашений», договариваясь в кулуарах о «чуть-чуть большей» подгонке под конкретные требования, так как это повлечет за собой увеличение издержек и, как результат, исказит кривую ценности. Чтобы избежать этого, Пентагон совместно с Lockheed Martin должен будет сделать так, чтобы каждая военная отрасль придерживалась стратегического профиля, согласованного для построения стратегической канвы JSF F-35. Пока, кажется, что дела идут хорошо, однако армия не должна расслабляться. Дело еще не сделано.

 

Глава 6

 

1. Rohlfs (1974) был первым, кто дал определение сетевым экстерналиям и описал их. Исследование недавних работ на эту тему см. у Каnz, и Shapiro (1994).

2. См. Kenneth J. Arrow (1962) и Raul Romer (1990). Неважно, что оба они ограничили свое обсуждение неконкурентных и необходимых товаров технологическими инновациями, поскольку такова существующая в экономике традиция. Когда концепция инновации получит новое определение и станет называться инновацией ценности, что более актуально на микроэкономическом уровне фирмы, роль неконкурентности и необходимости окажется еще больше. Это связано с тем, что технологические инновации зачастую имеют больший компонент исключаемости, что связано с возможностью и сравнительной простотой приобретения патентной защиты,

3. См. Ford Мои» Company (1924) и William J. Abemathy и Kenneth Wayne (1974).

 

Глава 7

 

2. Термин «tipping points» впервые был применен в связи с социальным поведением в 1957 году, в исследовании Morton Grodzins (1957), посвященном расовой сегрегации, а более полное раскрытие получил в работах экономиста Мэрилендского университета Thomas Schelting (1978). Malcolm GlauVell в своей недавно вышедшей книге The Tipping Point (2000) популяризовал это выражение и пустил термин в обиход.

5. Обсуждение теории разбитого окна см. у James Q. Wilson и George L. Kelling (1982).

 

Глава 8

 

2. Более поздние исследователи, такие как Tom R. Tyler и Е. Allan Lind, продемонстрировали силу справедливого процесса в разнообразных культурах и социальных средах. Информацию о проведенных ими исследованиях и обзор работ на смежные темы см. у Е.А. Lind и T.R. Tyler (1988).

3. Обсуждение добровольного сотрудничестна см. у С. O'Reilly и J.Chatraan (1986), D. Katz (1964) и P.M. Blau (1964).

4. См. обсуждение у F. Herzberg (1966).

 

Приложение А

 

1. Обсуждение «творческого разрушения» см. у Joseph A. Schumpeter (1934, 1975).

2. New Yorк Тimes (1906).

3. Literary Digest (1899).

4. Вruсе McCalley (2002).

5. William J, Abernathy and Kenneth Wayne (1974).

6. Antique Automohole Club of America (2002).

7. Allied P. Sloan (1965): 150.

8. Mariana Mazzucato and Willi Semmler (1998).

9. Lawrence J. While (1971).

10. Economist (1981).

11. Sanghoon Ann (2002).

12. Walter Adams and James W. Brock (2002) Table 5.1, Figure 5-1:116-117.

13. Andrew Hargadon (2003):43.

14. Intel national Business Machines (2002).

15. Regis McKenna (1989).

16. A+ Magazine (1987): 48-49; Fortune (1982).

17. Otto Freidrich (1983).

18. Там же.

19. Компьютер IBM стоил немного больше, чем Apple (1565 долларов против 1 200 долларов), однако, в отличие от Apple, в него входил монитор.

20. History of Computing Project (доступ 28 июня 2002г.).

21. Financial Times (1999).

22. Hoovers Online (2004).

23. Digital History (2004).

24. Screen Source (2002).

25. Интересно, что u 1924 году кинозрителей опрашивали, что им нравится больше всего в кинотеатре; 28 процентов назвали музыку, 19 процентов - обходительность персонала, 19 процентов - комфортные интерьеры, а 15 процентов - привлекательность. Только 10 процентов упомянули фильмы (R. Koszarski. 1990). А 24 процента кинозрителей, опрошенных в 1922 году, сказали, что качество демонстрируемого фильма «совершенно не отражается» на кассовых сборах; по их мнению, важнее была сопутствующая программа (там же). На киноафишах того времени музыке уделялось столько же внимания, сколько фильму. С появлением звуковых фильмов в 1926 году роль живой музыки в кинотеатре (группы или оркестра и связанных с этим расходов) резко упала. Палас-Театры с их изысканным декором, роскошной обстановкой и обслуживанием, как, например, парковка машины служащими кинотеатра, оказались в выгодном положении и в течении десяти лет извлекали выгоду из предложенных новшеств, пока американцы не начали и массовом порядке переселятся в пригороды (после Второй мировой войны).

 

Приложение Б

 

1. Сруктуралистическая школа экономики промышленного предприятия берет свое начало изпарадигмы Джо С. Бейна (Joe S. Bain) «структура-поведение-эффективность работы». Используя межотраслевую эмпирическую структуру, Бейн сконцентрировался в основном на влиянии структуры нa эффективность работы. Дополнительную информацию по вопросу см. у Bain (1956, 1959)

2. F.M. Scherer развивает работу Бейна и стремится вычислить традиционный путь между «структурой» и «эффективностью работы», пользуясь «поведением» в качестве промежуточной переменной. Дополнительную информацию по вопросу см у Scherer (1970).

3. Там же.

5. Там же

6. Дополнительное обсуждение эндогенного роста и новой теории рост см. у Paul Roiner (1990. 1994) и G.M. Grossman и Е. Helpman (1995).

7. Подробное обсуждение конкурентной стратегии см. у Porter (1980, 1985, 1996).

 

Приложение С

 

1. Обсуждение возможностей увеличения прибыли см. у Paul Romer (1986) и WB. Arthur (1996)

 

Библиография

А+ Magazine. 1987. -Back In Time». February, 48-49.

Arjernathy, William J., and Kenneth Wayne. 1974. «Limits to the Learning Curve».

Harvard Business Review 52,109-120. Adams. Walter, and James W. Brock. 2001. The Structure of American Industry:

10th edition. Princeton, NJ: Prentice Hall. Ahn. Sanghoon. 2002. -Competition, Innovation, and Productivity Growth: A

Review of Theory and Evidence». OECD Working Paper 20. Andrews, Kenneth R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewood.IL

Irwin. Ansoff, H. Igor. 1965. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy

for Growth and Expansion. New York: McCraw Hill. Antique Automobile dub of America. 2002. Automotive History-A Chronological

History, < http://www.aaca.org/history >. Accessed 18June 2002. Arrow, Kenneth J. 1962. - Economic Welfare and the Allocation of Resources for Inventions». in The Rate and Direction of Inventive Activity edited by R. R.

Nelson. Princeton. NJ: Princeton University Pre». 609626.

Arthur. W. B. 1996. «Increasing Returns and the New World of Business».

Harvard Business Review 74. July-August, 100-109.

Auerbach. Paul. 1988. Competition: The Economics of Industrial Change.

Cambridge: Basil Blackwell.