Модель прибыли стратегии голубого океана

 

 

От полезности, цены и издержек к внедрению

 

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании; сотрудников, партнеров по бизнесу и широкой публики. Прежде чем впрягаться в дело и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

 

 

Сотрудники

 

Неумение должным образом развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство фирмы Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14 процентов, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого брокерскою подразделения компании.

Прежде чем компания выносит идею на публику, ей следует предпринять согласованные действия и сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой реализация идеи. Компания должна провести работу с сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое внутреннее обсуждение стратегии компании, целью которой было проложить новый курс в условиях появления Интернета. Старания фирмы окупились сторицей. Поскольку рынок понял, что сотрудники компании осознали необходимость создания связанного с Интернетом начинания, цена на акции компании выросла на 13 процентов, как только было объявлено о новом проекте.

 

Бизнес-партнеры

 

Еще более серьезной потенциальной угрозой, нежели недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея будет угрожать их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP), систему управления предприятием, которая отличалась сжатыми сроками внедрения и низкими издержками. Благодаря ASAP программные бизнес-приложения впервые стали доступны для средних и мелких компаний. Проблема заключалась в том, что разработка шаблонов наилучших практик для ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых фирм, которые получали немалую прибыль от продолжительного внедрения других продуктов SAP. В результате яти фирмы не имели никакого стимула к поиску путей скорейшего внедрения программного обеспечения компании.

SAP разрешила эту проблему, открыто обсудить со своими партнерами все вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые фирмы в том, что совместная деятельность лишь расширит их поле деятельности. Хотя для малых и средних компаний сроки внедрения ASAF достаточно короткие, консультанты получат доступ к повой клиентской базе, что позволит с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволит консультантам справляться со все чаще раздающимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени.

 

Широкая аудитория

 

Сопротивляться новой идее могут также широкие массы, в особенности, если идея отличается оригинальностью и новизной, угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. Эффект может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителя генетически модифицированных пищевых продуктов. Намерения этой фирмы вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных групп, таких как Гринпис, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки со стороны этих групп получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природоохранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби.

Ошибка Monsanto заключалась в том, что фирма позволила другим затеять дебаты. Компании следовало бы вначале проинформировать природоохранные и общественные организации о преимуществах генетически модифицированных продуктов и о том, что с помощью пищи такого рода можно избавить мир от голода и болезней. Когда продукты были выпущены, Monsanto должна была бы дать покупателям возможность выбирать между натуральными и генетически измененными продуктами, пометив те из них, которые были выращены из генетически модифицированных семян. Если бы Monsanto предприняла эти шаги, то вместо того, чтобы быть предметом жесткой критики, она могла бы в итоге стать чем-то вроде Intel Inside в пищевой промышленности будущего - то есть превратиться в поставщика важнейшей технологии.

При информировании этих трех групп заинтересованных лиц, ваших покупателей, партнеров и широкой публики - главная задача заключается в проведении открытого обсуждения причин, по которым необходимо внедрение повой идеи. Вам следует перечислить ее достоинства, сформировать четкие ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания будете ними работать. Заинтересованным лицам необходимо знать, что они были услышаны и что никакие неожиданности их не ждут. Компании, которые возьмут на себя труд провести подобный диалог с заинтересованными лицами, обнаружат, что потраченные усилия и время окупятся многократно, (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с заинтересованными лицами см. в главе 8.)

 

Индекс идей голубого океана

 

Хотя компания и должна выстраивать свою стратегию голубого океана в последовательности полезность-цена-издержки-внедрение, все эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. С помощью Индекса идей голубого океана (ИГО) можно быстро и надежно проверить этот системный подход (см. рисунок 6-7).

Как следует из рисунка 6-7, если бы идеи CD-i фирмы Philips и Indium фирмы Motorola были бы оценены по Индексу ИГО, то стало бы понятно, насколько далеко они находятся от открытия голубых океанов. При всем уважении к Philips, CD-i, наделенный сложными технологическими функциями и достаточно ограниченным программным обеспечением, не создавал исключительной полезности для покупателя. Его цена делала продукт недоступным для массового покупателя, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн был настолько сложен, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, и это мешало продавцам быстро продавать CD-i. Поэтому, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.

Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, Philips могла бы предвидеть будущие сложности и заняться поисками необходимых решений - упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для массового покупателя, и построить ценообразование, отталкиваясь именно or установленной стратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль».

 

РИСУНОК 6-7

Индекс идей голубого океана (ИГО)

	Philips Cd-i	Motorola Iridium	DoCoMo i-mode Japan
Полезность	Имеется ли исключительная полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложении?	-	-	+
цена	Является ли ваша цена легкодоступной для массового покупателя?	-	-	+
Издержки	Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой себестоимости?	-	-	+
Внедрение	Удалось ли вам проактивно разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи?	-	+/-	+

 

Компания также могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ объяснять покупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самым сократить время продажи.

Похожее произошло и с сотовым телефоном Iridium фирмы Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Он не обладал привлекательной полезностью для массового покупателя - не мог использоваться внутри зданий или автомобилей и по размеру напоминал кирпич. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта. Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Кроме того, она смогла в достаточной степени замотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках у этой компании были слабыми. Motorola не могла эффективно удовлетворять покупательский спрос, зачастую продукта попросту не было в продаже. Низкая полезность, высокая цена и размеры издержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи - все указывало на то, что это начинание обречено на неуспех.

Чтобы отвлечься от этих неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode. В 1999 году, когда большинство телекоммуникационных операторов было целиком и полностью увлечено гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с целью предоставить доступ в Интернете мобильных телефонов. Обычная мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, как электронная почта, доступ к информации, новости и игры, осуществление транзакций. которые были чемпионами по популярности среди приложений в мире ПК-Интернета. Услуга i-mode объединила воедино ключевые преимущества двух этих альтернативных отраслей - мобильных телефонов и Интернет-услуг для ПК- и создала уникальную, высочайшую полезность для покупателей,

Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене, вполне доступной массовому покупателю. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы со всей возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту составляет от МОдоЗООйеп (1-3 доллара), что явилось результатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которые японцы постоянно покупают в киосках на станциях метро.

Установив привлекательную для массового покупателя цепу, NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностей предоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Достигнув своей цели, компания перестала быть связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на своей традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время стремилась развить другие ключевые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных трубок и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, компания нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. Хотя партнерская есть включает в себя целое множество участников п имеет различные измерения, здесь важно отметить следующие несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами - производителями телефонных трубок, с тем, чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в i-mode меню и одновременно привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров с тем, чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания предоставила им возможность серьезно экономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли. Что еще более важно, вместо использования для создания сайтов языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP i-mode использовала c-HTML, уже существующий и широко применяемый в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку для конвертирования разработанных для интернета сайтов в сайты для i-mode на языке c-HTML разработчикам нe приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими важнейшими иностранными партнерами, как Sun Microsystems, Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом i-mode стратегии был способ реализации проекта. Для работы над ним была создана специальная команда, получившая четкое Задание и достаточную автономию. Глава команды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность данному проекту. Благодаря всему этому была создана благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Помимо этого, взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных также повлияли на успех внедрении i-mode.

Услуги i-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см. рисунок 6-7) и, разумеется, имела громкий успех. Через шесть месяцев после ее запуска количество подписчиков достигло миллионачеловек. Через два года их число составляло уже 21,7 миллиона, а прибыли только от пакетной передачи данных выросли в 130 раз. К концу 2003 года число подписчиков было уже 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображении и текста выросли с 295 миллионов йен (2.6 миллиона долларов) до 880,3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов).

DoCoMo - единственная компания, которая сумела сделать деньги на мобильном Интернете. Сейчас она уже переросла свою родительскую компанию, NTT, но таким показателям, как рыночная капитализация и потенциал прибыльного роста.

Хотя в Японии i-mode имеет огромный успех, ее достижения за пределами страны зависят от того, сможет ли она преодолеть возникающие на пути внедрения продукта барьеры законодательного, культурного и эмоционального характера, а также проблемы, связанные с динамикой партнерских отношений и уровнем развития инфраструктур.

Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс, пусть даже он зачастую несет в себе серьезные перемены для всех. Это подводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолению основных организационных препятствий. Именно эта тема станет предметом обсуждения в следующей главе.

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

 

 

ГЛАВА 7

 

Преодоление основных организационных препятствий

 

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, - и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации - так зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие-ограниченность ресурсов. Считается» что чем серьезнее изменения, никоторые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось,

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными, из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на осуществление перемен. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой, сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей.

 

Целенаправленное лидерство в действии

 

Возьмем для примера полицейское управление Нью-Йорка (New York Police Department - NYPD), реализовавшее в 1990-х годах стратегию голубого океана в общественном секторе. Когда в феврале 1994 года Билл Брэттон был назначен комиссаром полиции Нью-Йорка, он столкнулся с кисой неблагоприятной ситуацией, какую мало кто видел. В начале 1990-х годов Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды, Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных ограблениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет Брэттона был заморожен, более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении 30 лет многие социологи делали вывод, что справиться с этим силами полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Заголовок па первой странице New York Post кричал: «Дэйв, сделай что-нибудь!» - это была просьба к тогдашнему мэру Дэвиду Динкинсу скорее сократить число преступлений. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. Не стоит даже упоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и о коррупции.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку наличности, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, не имели никакой мотивации, получая нищенскую зарплату; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страха и беспорядка. Завершали картину аппаратная возня и политические игрища. Говоря коротко, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD не могло присниться и в кошмарном сне, выходившем далеко за пределы воображения большинства тогдашних руководителей организации. А конкуренты - преступники - становились все сильнее, и число их росло.

И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соединенных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись полицейской стратегией голубого океана, совершившей революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. В период с 1994 года по 1996 год организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли: число тяжких уголовных преступлений упало на 39 процентов, убийств - на 50 процентов, а краж - на 35 процентов. Выигрывали «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73 процентов. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалой удовлетворенности своей работой полицейскими. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись обратно». И самым, вероятно впечатляющим было то, что перемены пережили лидера, а последствием их стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD. Даже после ухода Брэттона в 1996 году уровень преступности продолжил свое падение,

Мало кто изкорпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся с такими же серьезными организационными препятствиями, как Брэттон. Еще меньше тех, кто бы в любых организационных условиях сумел обеспечить, такой резкий скачок качества, который совершил Брэттон, - а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми ему пришлись столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы превратить GЕ в «источник силы».

Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добился столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с очень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам.

РИСУНОК 7-1